ต้องหทัย กุวานนท์

ดูบทความทั้งหมด

ผู้ก่อตั้งบริษัทเอมสไปร์ Startup Mentor บริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจและการบริหารผลลัพท์ด้วยการโค้ช

28 ตุลาคม 2563
255

Future Growth ทางเลือก-ทางเลี่ยง

ในสถานการณ์ปกติ ช่วงไตรมาสที่ 4 ประมาณเดือนตุลาคม มักจะเป็นเวลาที่องค์กรธุรกิจส่วนใหญ่จะได้บทสรุปเรื่อง Business Plan ของปีถัดไป

            Business Plan นี้ยังรวมถึงงบประมาณที่จะต้องใช้เช่นงบทางด้าน R&D การตลาด ทรัพยากรบุคคล การลงทุนด้านเทคโนโลยี  การออก Products หรือบริการใหม่ๆ ภายใต้ Business Portfolio เดิมที่มีอยู่ แต่ปีนี้ผู้บริหารองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่งถึงกับออกปากว่า การทำแผนธุรกิจเสนอบอร์ดบริหารและผู้ถือหุ้นเป็นอะไรที่ยากกว่าที่เคยเป็นมา บางองค์กรทำงบประมาณและปรับแผนไปนับสิบรอบก็ยังไม่มีทีท่าที่จะจบลงได้ง่ายๆ  หลายที่รื้อแผนงานแบบที่เรียกว่าเป็น Zero-based planning หรืออีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัทกำลังมองหาสิ่งที่อยู่นอกกรอบเดิม ท่ามกลางสภาวะการเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ และ แสงสว่างปลายอุโมงค์ภายหลัง Covid-19  ที่ยังไม่รู้ว่าจะมาถึงเมื่อไหร่

         เส้นทางการเติบโตขององค์กรธุรกิจโดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่กำลังเปลี่ยนไป จากอดีตที่เคยให้ความสำคัญกับสัดส่วนการเติบโตบนฐานธุรกิจเดิมและมองหา New Growth Engine ใหม่ๆที่จะมาเสริมทัพ แบบที่ว่าถ้าทรัพยากรมี 100 การวางแผน BP ประจำปีก็อาจจะเทไปที่ฐานธุรกิจเดิม 70-80% และเหลืออีก 20% ไปลงทุนกับโอกาสใหม่ๆที่จะสร้างการเติบโตให้กับองค์กรในระยะกลางและระยะยาว แต่มาวันนี้ วันที่ปัจจัยลบภายนอกโหมกระหน่ำแบบไม่ทันได้ตั้งตัว การปรับตัวแบบพลิกขั้วกำลังเกิดขึ้น โจทย์ของหลายองค์กรคือทำอย่างไรจะขับเคลื่อนแผนธุรกิจปีหน้าและปีต่อ ๆไปแบบที่ใช้ทรัพยากรเพียงแค่ 50% ของสิ่งที่มีอยู่เพื่อหล่อเลี้ยงการคงอยู่ของฐานธุรกิจเดิม ในขณะที่วาระสำคัญขององค์กรคือการ Shift ทรัพยากรที่มีทั้งในเรื่องของคนและงบประมาณไปกับการสร้างฐานธุรกิจใหม่ที่จะเป็นอนาคตขององค์กรและสอดคล้องกับทิศทางการแข่งขันที่กำลังจะเปลี่ยนไปในอนาคต

       M&A, Intrapreneur spin-off, Restructuring สามสิ่งนี้เป็นสิ่งที่แทบจะทุกองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรขนาดใหญ่ นำเอามาใช้เป็นกลยุทธสำคัญเพื่อขับเคลื่อน New Growth ควบคู่กันกับการใช้งบประมาณในสัดส่วนที่สูงขึ้นพอๆ กันกับการใช้งบประมาณ เพื่อทำให้ฐานธุรกิจเดิมสร้างรายได้และกำไรเพื่อหล่อเลี้ยงการดำรงอยู่ของธุรกิจ

- ทางเลือกในการทำ M&A เพื่อซื้อและควบรวมกิจการกำลังเกิดขึ้นในอัตราเร่งตั้งแต่เริ่มไตรมาสที่ 3 ซึ่งเป็นแนวโน้มเดียวกันที่เกิดขึ้นทั่วโลก กลุ่ม Retail ดั้งเดิมเข้าซื้อกิจการธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ E-commerce และ Logistics ส่วนกลุ่มธนาคารและอุตสาหกรรมหลักเช่นพลังงาน การผลิต Healthcare พุ่งเป้าการลงทุนไปที่ธุรกิจ SaaS เพื่อนำเอา Digital Technology เข้ามาหลอมรวมกับ Business Portfolio เดิมเพื่อทำให้เกิดธุรกิจและแหล่งรายได้ใหม่ 

- การสร้าง Intrapreneur หรือผู้ประกอบการในองค์กรก็เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่องค์กรใช้ในการสนับสนุน Talents และลดความเสี่ยงในการลองผิดลองถูกกับการสร้างธุรกิจใหม่ภายใต้ชายคาของธุรกิจเดิม 

- สำหรับการทำ Restructuring ที่ถือว่าเป็นแกนหลักของทุกแผนธุรกิจองค์กรในเวลานี้  สิ่งที่ผู้บริหารองค์กรต้องทำก็คือตอบคำถามให้ได้ว่าต้องการที่จะ Restructure เพื่อผลลัพธ์อะไร แค่ต้องการเพิ่มความแข็งแกร่งบนฐานธุรกิจที่มีอยู่เดิมหรือจะปรับโครงสร้างเพื่อมุ่งไปข้างหน้ากับโมเดลธุรกิจใหม่ ฐานลูกค้าใหม่และช่องทางใหม่

         ความเสี่ยงที่สุดในการวางแผนสู่ Future Growth ก็คือการขับเคลื่อนแผนกลยุทธ์โดยมองไปที่คู่แข่งขันและปัจจัยภายนอกแต่อย่างเดียวขาดการประเมิน Root Strengths เพราะหลายครั้งการเปลี่ยนแปลงแบบที่ไม่ได้คำนึงถึงความแข็งแรงของรากเหง้าเดิมที่เคยมี ก็อาจทำให้องค์กรพังครืนลงได้ง่ายๆ

ดูบทความทั้งหมดของ ต้องหทัย กุวานนท์

แชร์ข่าว :
Tags: