วัฎจักรของ CEO

ใน Harvard Business Review ฉบับสิ้นปี มีบทความที่เขียนโดยผู้บริหารของ Spencer Stuart บริษัทที่ปรึกษาด้านภาวะผู้นำ เกี่ยวกับวัฎจักรของ CEO โดยเป็นการศึกษาเพื่อหาความสัมพันธ์ระหว่างผลการดำเนินงานขององค์กรกับระยะเวลาในการดำรงตำแหน่งซีอีโอ ซึ่งถ้าว่าซีอีโอของบริษัทควรจะอยู่ในตำแหน่งนานแค่ไหน ก็มักจะได้รับคำตอบที่แตกต่างกันออกไปตามประสบการณ์ของแต่ละคน

ประเด็นนี้เลยกลายเป็นความท้าทายของบอร์ดบริษัทต่างๆ ว่า ณ ช่วงเวลาใดถึงควรจะต้องปรับเปลี่ยนผู้นำสูงสุดขององค์กร? Spencer Stuart เลยมีการศึกษาโดยนำข้อมูลผลประกอบการของบริษัทใน S&P 500 ทั้ง 747 บริษัท มาเปรียบเทียบเทียบระยะเวลาในการดำรงตำแหน่งของซีอีโอแต่ละคน และได้เป็นแบบรูปแบบของความสัมพันธ์ที่เป็นรูปธรรม และตั้งชื่อโครงการที่ศึกษาว่า CEO Life Cycle Project

สิ่งที่งานศึกษานี้ค้นพบคือวัฎจักรของซีอีโอ สามารถแบ่งเป็นระยะเวลาต่างๆ ได้ทั้งหมด 5 ขั้นตอนตามช่วงระยะเวลาของการดำรงตำแหน่ง

ปีที่ 1 หรือช่วง Honeymoon จะเป็นปีแรกหลังรับตำแหน่ง เป็นช่วงที่ซีอีโอยังอุดมไปด้วยพลังงาน ความมุ่งมั่น รวมทั้งก็จะมีการเฝ้ารอและเตรียมพร้อมที่จะมารับตำแหน่งใหม่ ขณะเดียวกันบุคคลต่างๆ ที่เกี่ยวข้องก็พร้อมจะเปิดรับและให้โอกาสกับผู้นำคนใหม่ ดังนั้นในปีที่ 1 ผลการดำเนินงานขององค์กรจึงมักจะออกมาดีกว่าปกติ

ปีที่ 2 หรือช่วง The Sophomore Slump หรือความตกตำ่ในปีที่สอง ซึ่งมักจะเกิดขึ้นจากผลการดำเนินงานที่ดีกว่าปกติในปีแรก นำไปสู่ความคาดหวังที่สูงเกินจริง รวมทั้งผู้ที่เกี่ยวข้องและนักลงทุนก็จะถือว่าผ่านช่วงการดื่มน้ำผึ้งพระจันทร์มาแล้ว ดังนั้นจึงไม่ถือเป็นน้องใหม่ที่จะต้องปราณีอีกต่อไป ในช่วงน้ีเองที่บทบาทของบอร์ดบริษัทจะมีความสำคัญขึ้น โดยกรรมการจะต้องเข้าใจธรรมชาติของวัฎจักรของซีอีโอ และทั้งสองฝ่ายจะต้องหาทางทำงานร่วมกันและสร้างความไว้วางใจกันมากขึ้น ดังนั้นในช่วงนี้ถึงแม้ผลการดำเนินงานของบริษัทจะตกตำ่ลง แต่ถ้าซีอีโอสามารถสร้างความไว้วางใจกับบอร์ดได้ ก็จะช่วยนำไปสู่ช่วงถัดไปได้อย่างราบรื่น

ปีที่ 3 ถึง 5 หรือช่วง The Recovery พอถึงปีที่ 3 เป็นต้นไป ซีอีโอควรที่จะเข้าไปมีอิทธิพลต่อองค์กรได้โดยสมบูรณ์แบบ ทั้งในด้านกลยุทธ์ ค่านิยมที่ต้องการ รวมถึงความสัมพันธ์กับกรรมการบริษัท ดังนั้นในช่วงนี้จึงเป็นช่วงที่ซีอีโอควรจะเกาะกุมโอกาสในการเติบโตต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการเข้าซื้อกิจการ หรือ การริเร่ิมในสิ่งต่างๆ ที่จะเป็นอนาคตขององค์กร

ปีที่ 6 ถึง 10 หรือช่วง The Complacency Trap ช่วงระยะนี้จะมีความเสี่ยงสูงสำหรับซีอีโอในเรื่องของความหลง และกับดักของความสำเร็จที่เกิดขึ้น เนื่องจากเมื่อได้เป็นซีอีโอมาเกิน 5 ปีแล้ว อีกทั้งผ่านพ้นช่วง Recovery มาได้ จะทำให้เกิดความอยู่ตัว ซีอีโอบางคนจะเริ่มหมดพลังไปกับกระแสการเปลี่ยนแปลงและความวุ่นวายที่เกิดขึ้นใน 5 ปีแรก ขณะเดียวกันบางคนก็เริ่มออกไปทำงานภายนอกมากขึ้น ไม่ว่าจะไปนั่งเป็นบอร์ดในบริษัทอื่น งานบรรยาย หรืองานการกุศล ทำให้ละเลยงานหลักที่ต้องทำไป สำหรับซีอีโอที่มีผลงานที่ดีจะให้ความสำคัญกับเรื่องของการพลิกฟื้นและปรับตัวเองอยู่ตลอดเวลา

ปีที่ 11 ถึง 15 หรือ The Golden Years โดยซีอีโอที่ผ่านช่วงที่แล้วมาได้ ก็จะเข้าสู่ยุคทองทั้งเนื่องจากความทุ่มเทและความสามารถในการพลิกฟื้นของซีอีโอที่มีอยู่ตลอดเวลา ขณะเดียวกันความไว้วางใจของบอร์ดต่อซีอีโอก็ผ่านการพิสูจน์มาแล้ว ในขั้นนี้เป็นขั้นที่ต้องเตรียมตัวหาทายาทหรือผู้สืบต่อ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับซีอีโอคนถัดไปมากกว่า

ประโยชน์ของข้อมูลและรูปแบบความสัมพันธ์ที่ค้นพบคือจะเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้บอร์ดบริษัทสามารถทำงานกับซีอีโอภายใต้แต่ละช่วงระยะเวลาอย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น อีกทั้งซีอีโอเองก็จะมีแนวทางในด้านช่วงเวลาที่เป็นรูปธรรมมากขึ้นในการสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจกับบอร์ดบริษัท