รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

ดูบทความทั้งหมด

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย คอลัมนิสต์ประจำคอลัมน์ "มองมุมใหม่"

22 ตุลาคม 2562
1,019

การหา S-Curve ใหม่สำหรับการเติบโต

ความท้าทายที่บริษัทกำลังเผชิญในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ คือ การแสวงหาโอกาสหรือช่องทางในการเติบโตใหม่ๆ

หรือที่เรียกว่าการหา New S-Curve สาเหตุหลักที่ต้องหาการเติบโตใหม่นั้น ส่วนใหญ่มาจากธุรกิจหลักไม่สามารถที่จะเติบโตได้อย่างสวยงามอย่างในอดีต ไม่ว่าจะเป็นการถูก Disrupt จากเทคโนโลยีหรือคู่แข่งใหม่ๆ หรือ จากอุตสาหกรรมเดิมนั้นถึงจุดอิ่มตัว หรือ ถดถอย เป็นต้น

ธุรกิจจะใช้วิธีการที่หลากหลายในการพยายามหา New S-Curve ของตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้าสู่อุตสาหกรรมหรือธุรกิจที่ตนเองไม่ได้มีความชำนาญหรือคุ้นเคย ไม่ว่าจะเป็นการเเข้าไปซื้อหรือควบรวมกับกิจการอื่น หรือ การเข้าไปร่วมเป็นพันธมิตร หรือ การเข้าไปลงทุนในบรรดา Startups ทั้งหลาย เพื่อมองหาโอกาสในการเติบโตในอุตสาหกรรมใหม่ๆ อย่างไรก็ดีความยากก็คือ ควรจะเข้าไปในอุตสาหกรรมหรือธุรกิจใด?

บริษัท Innosight บริษัทที่ปรึกษา ที่ก่อตั้งและดูแลโดย Clayton Christensen ต้นกำเนิดเรื่อง Disruptive Innovation ได้ศึกษาเพื่อหาตัวอย่างของบริษัทชั้นนำในโลก ที่ประสบความสำเร็จในสิ่งที่เรียกว่า Strategic Transformation ซึ่งคือประสบความสำเร็จในการเติบโตในธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือ ตลาดใหม่ (หรือ New S-Curve) อีกทั้งยังประสบความสำเร็จในการปรับธุรกิจหลัก (Core Business) ให้สามารถตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

สิ่งที่ Innosight พบในบริษัทที่ประสบความสำเร็จเหล่านี้คือ มีแนวทางที่ละม้ายคล้ายกัน 4 แนวทางสำหรับการทำ Strategic Transformation

แนวทางประการแรกคือ สำหรับธุรกิจหลักดั้งเดิมที่กำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงนั้น Digital Transformation เป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำดิจิทัลเทคโนโลยีมาใช้ในการสร้างรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Cloud หรือ Internet of Things หรือ AI ซึ่งทำให้สามารถสร้างประสบการณ์ทางด้านดิจิทัลและบริการใหม่ๆ ที่แตกต่างให้กับลูกค้า นอกจากนี้หลายบริษัทยังประสบความสำเร็จในการนำเรื่องของดิจิทัลมาใช้เป็นช่องทางในการเติบโตใหม่ๆ ได้อีกด้วย อาทิเช่น Amazon จากการขายของสู่ผู้ให้บริการ Cloud หรือ Microsoft กับการเข้าสู่ธุรกิจ Cloud เช่นเดียวกัน จนรายได้ร้อยละ 29 ของ Microsoft มาจาก Cloud

แนวทางประการที่สองคือ การอาศัยโอกาสจากกระแสความตื่นตัวเรื่องการดูแลโลก มาเป็นโอกาสในการเติบโตใหม่ๆ ของธุรกิจ โดยเน้นในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับพลังงานทดแทน ตัวออย่างเช่น Orsted จากเดนมาร์กที่เปลี่ยนจากการเป็นหน่วยงานของรัฐที่ทำหน้าที่สำรวจ ขุดเจาะ และกลั่นน้ำมัน (เดิมชื่อ Danish Oil and Natural Gas) เปลี่ยนมาเป็นผู้สร้างฟาร์มกังหันลมนอกชายฝั่ง และรายได้ร้อยละ 93 ของบริษัทก็มาจากธุรกิจพลังงานลมนี้

แนวทางประการที่สาม คือ การเติบโตเข้าสู่ธุรกิจใหม่ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพ (เกาะเทรนด์ในเรื่องของสังคมผู้สูงอายุและความใส่ใจเรื่องสุขภาพ) ตัวอย่างเช่น Fujiflim ซึ่งภายหลังการล่มสลายของกล้องถ่ายรูปด้วยฟิล์ม นอกจาก Fuji จะสามารถปรับตัวได้ดีในธุรกิจกล้องดิจิทัลแล้ว Fuji ยังลงทุนในธุรกิจ Healthcare อีกด้วย (ปัจจุบันรายได้ของ Fuji นั้น 18% มาจาก Healthcare) ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของอุปกรณ์ทางการแพทย์อย่างฟิล์ม X-rays และ Scanners ครอบคลุมถึงยาและเครื่องสำอางภายใต้แบรนด์ Astalift ด้วย หรือ Philips จากผู้ผลิตอุปกรณ์และเครื่องใช้ไฟฟ้า มาตั้งหน่วยงานทางด้าน Healthcare Technology ขึ้นมา และถ้าไม่นับรายได้จากหน่วยธุรกิจด้าน Lighting แล้ว รายได้ร้อยละ 65% ของ Philips ก็มาจาก Healthcare

แนวทางประการสุดท้านคือ เรื่องของ Fintech โดยเฉพาะมีบริษัทที่สามารถหาหนทางในการเติบโตใหม่ๆ ได้โดยการปรับเปลี่ยนบริการทางการเงินที่เคยยุ่งยากซับซ้อนให้ง่ายขึ้น โดยอาศัยดิจิทัลเทคโนโลยีมาช่วย เช่นกรณีของ Tecent จากผู้ให้บริการโซเชี่ยลมีเดียชั้นนำของจีน ที่แสวงหาการเติบโตใหม่ๆ จากการให้บริการทางการเงิน (รายได้ร้อยละ 25 ของรายได้รวม)

จากตัวอย่างข้างต้นจะพบว่าการเปลี่ยนแปลงข้างต้นไม่ได้เกิดขึ้นในชั่วข้ามคืนหรือไม่กี่เดือน ข้อมูลของ Innosight ระบุว่า แต่ละบริษัทใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 5 ปีในการที่จะปรับเปลี่ยนและทำให้มีรายได้จากช่องทางการเติบโตใหม่ๆ ได้อย่างชัดเจนเช่นในปัจจุบัน สำคัญคือ จะต้องเริ่มต้นก่อนให้ได้

 

ดูบทความทั้งหมดของ รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์

แชร์ข่าว :
Tags: