Value Stream Mapping ภาพรวมกระบวนการธุรกิจ
เคยจะเริ่มทำโครงการปรับปรุงกระบวนการ (Process Improvement) แต่พบว่ามันมีเรื่องให้ทำเต็มไปหมด จนไม่รู้ว่าจะเริ่มอย่างไรดี?
ในระบบ Lean มีเครื่องมือหนึ่งที่นำมาใช้อย่างแพร่หลาย เพื่อความเข้าใจกับภาพรวมองค์กร นำไปสู่การจัดลำดับความสำคัญต่อการพัฒนาปรับปรุง เรียกว่า VSM หรือ Value Stream Mapping ครับ
ข้อน่าสังเกตหนึ่งคือ ชื่อ “Value” ซึ่งมาจากแนวคิดพื้นฐานของ Lean ที่ให้ความสำคัญกับการแยกแยะระหว่าง กิจกรรมที่ สร้างคุณค่า (Value) และ ความสูญเสีย (Waste) โดยการมองถึง ความพึงพอใจของลูกค้า เป็นตัวตั้ง
เป้าหมายของการเขียน VSM ไม่ใช่เพื่อการสร้างมาตรฐาน แต่เป็นการทำให้เห็นภาพองค์กรจาก “มุมสูง” จากนั้นค้นหาความสูญเสีย เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงให้ดีขึ้น โดยการแสดงถึงความเชื่อมโยงลูกค้า ผู้ส่งมอบ(Supplier)และกระบวนการภายในองค์กร
องค์ประกอบ Value Stream Map
VSM เป็นการผสมผสานขั้นตอนของ สิ่งที่จับต้องได้คือ กายภาพ(Physical Flow) และข้อมูลข่าวสาร(Information Flow)ที่มีการสื่อสารระหว่างกัน
ในด้านกายภาพ ถ้าเป็นภาคการผลิตจะเป็นการไหลของวัตถุดิบ (Material Flow) ตั้งแต่ได้รับจากผู้ส่งมอบผ่านกระบวนการขั้นตอนต่างๆ จนกระทั่งส่งผลิตภัณฑ์ให้ลูกค้า
ส่วนภาคบริการ เป็นขั้นตอนของกระบวนการ หรือถ้าลูกค้าเป็นผู้รับบริการ เช่น โรงพยาบาล ภาพจะแสดงการรับบริการของ ลูกค้า(Customer Flow) แต่คำเรียกที่น่าจะติดหูมากกว่า เช่น Customer Journey, Customer Experience หรือ UX (User Experience)
สำหรับ การไหลของข้อมูลข่าวสาร เป็นภาพแสดงการรับคำสั่งซื้อ หรือความต้องการจากลูกค้า ส่งผ่านความต้องการวัตถุดิบไปยังผู้ส่งมอบ และ สื่อสารคำสั่งงานไปยังผู้ปฏิบัติงานในองค์กร
แนวคิด Lean ในอุดมคติคือ กระบวนการทั้งหมดไหลอย่างต่อเนื่องไม่มีสะดุดหยุด แต่ในโลกความเป็นจริง มักจะเกิดสุญญากาศหรือ ช่องว่าง(Gap)ขึ้นระหว่างกระบวนการเสมอ ซึ่ง VSM จะให้ความสำคัญกับข้อมูลนี้ เพราะคือความสูญเปล่าในกระบวนการ
ข้อมูลบน Value Stream Map และการวิเคราะห์
ข้อมูลแรกของ VSM คือ ข้อมูลลูกค้า ทั้ง ”จำนวน” และ ”วิธีการรับข้อมูล” ของความต้องการ พร้อมกับ ระบุถึง ”วิธีการ” และ “ความถี่” ของการส่งมอบ สำหรับข้อมูล Supplier แสดงด้วยวิธีการ และความถี่เช่นเดียวกัน
กระบวนการในองค์กร เป็นภาพลำดับขั้นตอนงาน พร้อมกับข้อมูลพื้นฐานที่สำคัญ เช่น จำนวนพนักงาน, รอบเวลาการทำงาน (Cycle Time), ประสิทธิภาพ (Efficiency), งานที่ได้คุณภาพตั้งแต่ครั้งแรก (FTQ -First Time Quality, เวลาและความถี่ในการเตรียมความพร้อม (Set up Time) เป็นต้น
ข้อมูลของแต่ละกระบวนการนี้ ทำให้สามารถต่อยอดในคำถามสำคัญ คือ แต่ละกระบวนการมีความสามารถที่ ”สอดคล้อง” กับความต้องการลูกค้าหรือไม่? กระบวนการใดคือ “คอขวด” และ “สมดุลกระบวนการ” ดีแล้วหรือไม่?
ข้อมูลสำคัญถัดมาคือ ช่องว่าง (Gap) ระหว่างกระบวนการ แสดงเป็นช่วง เวลาจัดเก็บ ของ Stock หรือ งานระหว่างกระบวนการ (WIP-Work In Process)
ภาคบริการ ช่องว่างคือ เวลารอคอย ระหว่างกระบวนการ ในภาครัฐมีการพูดถึง “บริการที่ไร้รอยต่อ (Seamless Service)”เป็นการสะท้อนถึงเป้าหมายเดียวกัน คือ กระบวนการที่ต่อเนื่องนั่นเอง
ข้อมูลเวลาในแต่ละส่วน เมื่อนำมาประกอบรวมกันแล้วจะได้ว่า เวลาทั้งหมดในกระบวนการ คือเท่าใด โดยประกอบด้วย เวลาที่มีการสร้างคุณค่า และ เวลาที่หมดไปกับความสูญเปล่า
ผมมีโอกาสทำงานร่วมกันองค์กรหนึ่งในการเขียน VSM ปรากฏว่า ใช้เวลาแปรรูปผลิตภัณฑ์ต้นจนจบไม่เกิน 10 นาที แต่เมื่อนับเวลาของ ”ช่องว่าง” เข้าไปด้วย ตั้งแต่ต้นทางรับวัตถุดิบจนปลายทางคือการส่งมอบลูกค้า คิดได้ถึง 39 วัน ถ้านับเป็นสัดส่วนแล้ว ใช้เวลาเพื่อสร้างคุณค่าแค่ 0.02% !
การนำไปใช้: การค้นหาโอกาสแห่งการปรับปรุงจาก VSM นี้ เรียกได้ว่าเป็นวิธีการแบบ บนลงล่าง (Top-down) เพราะมองภาพใหญ่ก่อน แล้วจึงเจาะเข้าไปหาปัญหาในแต่ละเรื่อง
วิธีการอีกแบบคือ ล่างขึ้นบน (Bottom-up) เข้าไปสังเกตพื้นที่ปฏิบัติงานโดยตรง ด้วยแนวคิดว่าเราจะเห็นความสูญเสียด้วยตาในพื้นที่ทำงานอยู่แล้ว ผมเคยร่วมงานกับอาจารย์ญี่ปุ่นท่านหนึ่ง ที่ไม่สนใจการนำเสนอข้อมูลต่างๆ เลยลงสำรวจสังเกตพื้นที่ทำงานเป็นหลักเพื่อหาจุดปรับปรุง
ตามหลักการของ Lean นั้น การตั้งประเด็นปัญหาจาก VSM ควรได้รับการยืนยัน จากการสัมผัสพื้นที่ทำงานจริงและผู้ปฏิบัติงานด้วย ดังนั้นวิธีการจากสองแนวทางควรเกิดควบคู่กันเสมอ
ทีมงานควรประกอบด้วยผู้ที่เข้าใจกระบวนการ และผู้ที่มีหลักคิดของ Lean เพื่อการระดมสมองและเก็บข้อมูล โดยเริ่มจากกลุ่มเล็กๆ เพื่อให้ทีมมีความคล่องตัว แล้วจึงค่อยไปทวนสอบความถูกต้องจากทีมงานที่ใหญ่ขึ้น
กระบวนการที่แสดงบน VSM ควรระบุเพียง ขั้นตอนหลักเท่านั้น ไม่อย่างนั้นภาพจะซับซ้อนเกินไปดูเข้าใจยาก การลงรายละเอียดของกระบวนการหลัก สามารถเขียนภาพขยายออกไปต่างหากได้
ประเด็นปรับปรุงที่พบได้จาก VSM ทั้งหมดนำมาจัดลำดับความสำคัญ โดยดูได้จากความง่าย-ยากในการดำเนินการผลกระทบมาก-น้อย กระบวนการที่เป็นคอขวดงบประมาณ เป็นต้น
คำแนะนำภาคปฏิบัติ คือ เขียน VSM ด้วยมือ บนกระดาษ Post it ติดในห้องที่มีบอร์ดหรือผนังใหญ่ๆ เพราะทำให้สามารถปรับเปลี่ยนแก้ไข และสร้างการมีส่วนร่วมจากทีมงานได้ง่าย
สิ่งที่ต้องเกิดตามมาหลังจาก VSM คือ Action Plan หรือแผนปฏิบัติการเพื่อการปรับปรุง ไม่อย่างนั้น VSMจะเป็นแค่ภาพสวยงามที่ไม่สร้างประโยชน์อะไร
องค์กรควรจัดพื้นที่ สำหรับนำเสนอและประชาสัมพันธ์สื่อสารในวงกว้าง โดย VSM และ Action Plan เป็นข้อมูลหนึ่งในพื้นที่นี้ จากนั้นส่งเสริมให้ทีมจากหลายหน่วยงาน ใช้เป็นพื้นที่ทำงานร่วมกัน และ ติดตามผลการปฏิบัติงานด้วย
บนโลก Online มีตัวอย่าง VSM อีกมากมาย สำหรับท่านที่สนใจได้ศึกษาครับ
โดย... กฤชชัย อนรรฆมณี
Lean and Productivity Consultant / Trainer
