พอใจ พุกกะคุปต์

ดูบทความทั้งหมด

วิทยากรและที่ปรึกษาองค์กรชั้นนำจำนวนมาก

22 พฤษภาคม 2560
1,731

กับดักสังหารผู้บริหารใหม่

ผู้บริหารมืออาชีพ กว่าจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำอย่างสมศักดิ์ศรีได้ ต้องใช้พลัง ความสามารถ ความมานะ อุตสาหะ สารพัด จัดเต็ม

ผู้บริหารมืออาชีพ กว่าจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำอย่างสมศักดิ์ศรีได้ ต้องใช้พลัง ความสามารถ ความมานะ อุตสาหะ สารพัด จัดเต็ม

ข่าวดีของผู้บริหารวันนี้ คือ พี่มีทางลัด ที่จะก้าวกระโดด ทะยานโลดโตเร็วขึ้น โดย..

ย้ายองค์กร!

กระนั้นก็ดี ในข่าวดี ก็มีข่าวร้าย

จากการติดตามวิจัยชะตากรรมของผู้บริหารระดับสูงที่ย้ายองค์กร โดยทีมงานของอาจารย์ Michael Watkins แห่งมหาวิทยาลัยดัง Harvard มีตัวเลขที่น่าตกใจและน่ากังวลยิ่ง ต่อทั้งองค์กรที่ไล่ล่าหาผู้บริหารจากภายนอก และต่อตัวผู้บริหารเอง

ผลการศึกษาของอาจารย์ ฟันธงว่ากว่าครึ่ง หรือ 58% ของผู้บริหารเหล่านี้ ต่างมีอันเป็นไป และต้องลาจากไปก่อนเวลาอันควร โดยอยู่ในองค์กรใหม่ได้ไม่เกิน 18 เดือนเท่านั้น!

ผลกระทบที่เกิด ย่อมมีตามมามากมาย ทั้งต่อองค์กร เช่น งานสะดุด ภาพลักษณ์ขององค์กรที่น่าสงสัย เพราะผู้บริหารมาแล้วก็ร่วงไปๆ คล้ายใบไม้แห้ง ตลอดจน ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง นับรวมได้อย่างน้อย 10 เท่าของผลตอบแทนของผู้บริหารท่านนั้น

ผลกระทบที่เกิดต่อมืออาชีพที่ต้องไป ไม่ต้องพูดถึง ใครไม่เคยเจอ ย่อมไม่รู้ซึ้งถึงขวัญกำลังใจที่เหือดหาย ชื่อเสียงที่ช้ำไป เพราะก้าวใหม่ที่พลาด

ทั้งนี้ 2 สาเหตุหลักที่ทำให้พี่ไม่ประสบความสำเร็จ คือ

1. องค์กร อาทิ องค์กรคัดเลือกคนที่มีผลงานเข้าตา แต่ให้ความสำคัญน้อยไปเรื่อง Culture Fit หรือ “ความเหมาะ” กับองค์กร

นอกจากนั้น ยังละเลยที่จะดำเนินการ onboarding (กระบวนการทำให้คนมาใหม่เข้าใจบริบทและวัฒนธรรมองค์กรอย่างรวดเร็ว) อย่างมีประสิทธิภาพ หลายกรณี ขาด Mentor หรือ “พี่เลี้ยง” ในช่วงต้น ที่จะเป็นบุคคลที่คอยให้ข้อมูลที่จำเป็น เช่น ชี้ให้เห็น “ตอ” ทั้งหลายในองค์กร พี่จะได้ไม่สะดุดโดยไม่จำเป็น

นอกจากนั้น พี่และผู้ที่เป็นผู้บังคับบัญชาพี่โดยตรง หลายครั้ง มีความคาดหวังที่ต่างกัน อาทิ ผู้บริหารใหม่ที่รายงานตรงกับบอร์ด มักพบว่าคณะกรรมการมีความคาดหวังอลังการ เพราะถือว่าเฟ้นอย่าง “เก่ง” มา แถมเงินเดือนก็สูงไม่ธรรมดา พี่จึงต้อง “เจ๋ง!”ไง

ผล คือ เจ๊ง! ค่ะ

2.ตัวผู้บริหาร ที่สะดุดขา หากับดักให้ตนเอง

วันนี้ มาดู “กับดักสังหาร” สำคัญที่ควรหลีกเลี่ยงอย่างน้อย 2 ประการ

เรื่องแรก

ตัดสินใจ หรือ เสนอการเปลี่ยนแปลงสำคัญเร็วเกินไป โดยยังไม่ รู้จริง

ความยากของพี่ใหม่ คือ หัวหน้าต้องการเห็นผลงานพี่ใหม่ไวๆ

พี่ใหม่เองก็รู้ว่าเวลาไม่คอยท่า ต้องเร่งปล่อย “ของ”

ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารใหม่สาย HR ในองค์กรแห่งหนึ่ง เร่งภูมิใจนำเสนอโครงการใหญ่ ซึ่งคล้ายกับของเดิมที่ HR คนเก่าทำเน่าไว้ โดยพี่ใหม่หารู้ตาม้าตาเรือไม่ ว่าผู้นำองค์กรเคยระคายใจกับเรื่องนี้นัก

ถึงแม้เนื้อหา อาจจะ “ใช่” แต่จังหวะไม่ดี เพราะพี่ยังไม่ได้รับความเชื่อใจ เชื่อมือ เชื่อมั่น

โครงการนั้น จึงเป็นจุดเริ่มต้น ของจุดจบก่อนเวลาอันควร

ตัวอย่างที่ดีก็มีค่ะ CEO ท่านหนึ่งในองค์กรที่ดิฉันทำหน้าที่เป็นกรรมการบอร์ด

พี่ใหม่ท่านนี้ นัดหารือกับประธานบอร์ดนอกรอบตั้งแต่สัปดาห์แรกของการทำงาน โดยไม่ต้องรอให้ประธานเรียกพบ..เป็น!

พี่น้อมขอความกระจ่าง ว่าท่านประธานฯ มีความคาดหวังใดกับ CEO ใหม่ มีประเด็นใดบ้างเป็นเรื่องสำคัญและเร่งด่วน ตลอดจนถือเป็นโอกาสสร้างความสัมพันธ์อันดี..เป็น!

จากนั้น พี่ใหม่ใช้เวลาสั้นๆ ปั้นรายการสิ่งที่พี่จะดำเนินการใน 100 วันแรกของการทำงาน เพื่อให้มีเป้าหมายที่จับต้องได้ ขณะเดียวกันก็อยู่ในวิสัยที่พี่ทำได้ ให้คณะกรรมการอนุมัติ

ต้องซื้อเวลาช่วงต้นให้ได้สัก 90-100 วัน!

เล่นอย่าง “เป็น” เขาเล่นกันเช่นนี้

อีกหนึ่งกับดัก คือ

เปรียบเทียบองค์กรปัจจุบันกับองค์กรเก่าของพี่ ที่เหมือนมีดีกว่าสารพัด

พี่ใหม่ ที่เล่น “ไม่เป็น” มักทำสิ่งหนึ่งให้เห็นบ่อยๆ คือ

การย้ำซ้ำๆว่า ที่ทำงานเก่าของผม เขาไม่ทำอย่างนี้หรอก!” “บริษัทเก่าของผม เขาโละสิ่งนี้ไปตั้งแต่ชาติปางก่อน!” “บริษัทอินเตอร์ฯ(ที่เก่าของผม) เขาไม่ทำอะไร ไทยๆแบบนี้ให้เปลืองเวลา!”

ฟังบ่อยๆ ทั้งหัวหน้า เพื่อน และลูกน้อง พ้องใจกันระคายทั้งหู ทั้งใจ และอวัยวะทั่วไปเป็นที่ยิ่ง

ร่ำๆจะกระซิบว่า “ถ้าที่เดิมประเสริฐเช่นนี้ พี่มาอยู่ที่นี่ทำไม จะกลับไปเราก็ไม่ว่ามั้ง!”

สะดุดกับดักที่ตนเองขุด บางกรณีฉุดไม่ขึ้นเอาค่ะ

 

ดูบทความทั้งหมดของ พอใจ พุกกะคุปต์

แชร์ข่าว :
Tags: