ชันสูตรก่อนตาย

ในขณะเดียวกัน พี่หลายท่านบอกว่ากระดูกผมหนานัก ขอพักรบจากปัญหาที่กระหน่ำซ้ำซากบ้างก็ได้

ยิ่งปัญหาใหญ่ๆไปไกลๆบ้างก็ดี

ครั้งนี้ขอตามใจพี่แล้วกันค่ะ

ที่พึ่งของเราวันนี้เพื่อหลีกหนีปัญหา คือกูรูผู้ยิ่งใหญ่ในด้านความคิดและจิตวิทยา Dr. Daniel Kahneman

ผู้ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ปี 2545

อาจารย์ใช้ทั้งชีวิต เพื่อศึกษาพฤติกรรมมนุษย์โดยผสมผสานหลักการทั้งด้านจิตวิทยาและเศรษฐศาสตร์หนึ่งในผลงานที่โดดเด่น คือ ความเข้าใจเรื่องการตัดสินใจของมนุษย์ ที่หลายกรณีเบี่ยงเบน หรือผิดพลาด เพราะ “อคติ” ที่เราต่างสะสมกันไว้มากมาย ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่ อาทิ

Groupthink ความคิดของคนในกลุ่มที่มักคล้อยตามไปในทางเดียวกัน

Overconfidence ความมั่นใจในตัวตนเกินไป

Confirmation Bias การใช้ข้อมูลเฉพาะส่วนที่สอดคล้องกับความคิดของเราเพื่อยืนยันความถูกต้องของเรา ฯลฯ

อคติส่งผลให้มนุษย์มองโลกบิดเบี้ยวจึงมักเลี้ยวผิดทางยามต้องตัดสินใจ

ผลลัพธ์ คือ ฟันธงพลาด เปิดโอกาสให้ภัยเล็กใหญ่มาเยือน

อาจารย์มีข้อแนะนำหลากหลาย ที่สามารถช่วยบรรเทาอาการอคติได้

แต่เมื่อถามว่าวิธีไหนที่อาจารย์ชอบที่สุด?

คำตอบ : วิธี Pre-Mortem ครับ!

หลายท่านคงคุ้นกับPost-Mortem หรือการชันสูตรเพื่อแกะแคะว่าปัญหามาจากสาเหตุใด อาทิ “สืบจากศพ” ของคุณหญิงพรทิพย์ โรจนสุนันท์

ประเด็นแตกต่างหลัก ระหว่าง Pre-Mortem และ Post-Mortemคือ Pre นั้นการชันสูตรเกิด“ก่อน” แต่ Postเกิด “หลัง”จุดสิ้นสุด ไม่ว่าจะเป็นสิ้นสุดชีวิตคน โครงการ หรือองค์กร

หรืออีกนัยหนึ่ง Pre-Mortem คือชำแหละก่อนตาย!

วิธีการคือ “ก่อน” ที่เราเริ่มดำเนินโครงการใดตามแผน อาทิ โครงการปรับระบบประเมินผลงาน Performance Management System ที่กะว่าจะใช้ระยะเวลา1ปีขอให้ทีมรวมตัวกันอีกครั้ง

คราวนี้จินตนาการว่า เวลาผ่านไปแล้ว 1 ปี ปรากฏว่า...

โครงการล้มเหลวไม่เป็นท่า!

หน้าที่ทีม คือ

1.ช่วยกันชำแหละ “ซาก” โครงการ เพื่อวินิจฉัยว่า สาเหตุของการจากไปอย่างไม่สวยนี้ มันน่าจะมีเหตุอะไรบ้าง เช่น

..เจอแรงต้านจากกลุ่มหัวหน้างานที่เชื่อว่าตนจะเสียประโยชน์

..ผู้บริหารที่ดูฮึกเหิมให้ความสำคัญกับงานนี้ มีโครงการใหม่ให้เล่น การสนับสนุนจึงเริ่มแผ่วน้องต้องกระเสือกกระสน จนหมดแรง ฯลฯ จากนั้น

2.เลือกประเด็นหลักๆที่น่าจะเป็นไปได้แล้วช่วยกันวางแผนสำคัญ2แผน

แผนแรก คือ แผนกัน Preventive Planเพื่อสกัดไม่ให้เกิดปัญหา อาทิ

จัดให้ความสำเร็จของโครงการ ให้เป็น KPI ของผู้บริหาร (อันน่าจะทำให้ท่านอุ้มชูเราจนรอดปลอดภัย ไม่ทิ้งกันกลางทาง เพราะท่านย่อมห่วงใยในชีวิตตนเอง)

หรือโน้มน้าวให้ผู้บริหารเห็นความสำคัญของโครงการอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนให้ท่านเห็นแผนตลอดทั้งปีตั้งแต่เริ่มโครงการว่าเรามีความคาดหวังให้ท่านทำอะไรบ้างไม่กะปริดกะปรอยขอโน่นนี่ จนเป็นที่รำคาญใจท่าน ฯลฯ

แผนที่สอง คือ แผนแก้ Contingent Plan หากแผนแรก “รั่ว” เกิดปัญหาที่เราพยายามกันจนได้ เราก็ไม่หวั่นไหว ไม่หันรีหันขวาง ลุกลนหาทางแก้ เพราะเรามีทางที่วางไว้แล้ว อาทิ

นั่งหารือกับท่านถึงแผนสำรอง ที่ปรับงานและการใช้เวลาที่มีค่ายิ่งของท่าน ใช้ให้น้อยลง แต่ให้มีความ “ปัง” ดังกระหึ่ม เรามองพี่เหมือน “เจมส์จิ” ที่เวลามีค่าสูงลิบ ใช้ได้ แต่ต้องไม่พร่ำเพรื่อ

3.บรรจุแผนเหล่านี้ในโครงการ เพื่อสร้างความมั่นใจอีกระดับว่าเราพร้อมรับมือกับปัญหาที่อาจมาราวี

อาจารย์ฟันธงว่าวิธีนี้สามารถกันอคติได้หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็น Groupthink,Confirmation Bias หรือ Overconfidence

นอกจากนั้นคนจำนวนไม่น้อยไม่ค่อยอยาก“แหลม”ขัดแย้งใครๆ โดยเฉพาะเมื่อพี่น้องส่วนใหญ่ล้วนเห็นพ้องต้องกัน

Pre-Mortemจึงเป็น“ข้ออ้าง”อันดียิ่งที่จะเปิดโอกาสให้ใครๆช่วยกัน“คิดต่าง”อย่างเป็นระบบเพื่อปิดจุดอ่อนและความเสี่ยงสำคัญที่หลุดสายตายามอคติมาบดบัง

การ “ชำแหละ”ก่อน แม้จะเท่ากับเปิดประเด็นทำให้ไม่เห็นพ้องกันอีกครั้งต้องนั่งถกกันอีกที

แต่ยังดีกว่าต้อง “ชำแหละ” โครงการที่ทำแล้วเละเพราะล้มไม่เป็นท่า

ท่านผู้อ่านว่าไหมคะ