กระบวนการเปลี่ยนคน

การบริหารการเปลี่ยนแปลง

เพราะ สิ่งเดียวที่ไม่เปลี่ยนแปลง คือ การเปลี่ยนแปลง

มีการประเมินในภาพรวมว่า อย่างน้อย 70% ของการเปลี่ยนแปลง ไม่ประสบความสำเร็จ

อุปสรรคที่ยากเย็น ที่ทำให้การปรับเปลี่ยนไม่ได้เกิด..

ไม่ใช่เพราะการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ไม่จำเป็น

ไม่ใช่เพราะแผนไร้ประสิทธิภาพ

ไม่ใช่เพราะขาดการสนับสนุน

แต่เป็นเพราะ

แรงต้านจาก คน

ดังนั้น หัวใจที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จราบรื่น หรือ ฝืดฝืนกลืนไม่เข้าคายไม่ออก คือ คนอย่างเราๆนี่แหละค่ะ

ศิลปะที่ลึกซึ้งซึ่งนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง คือ การทำอย่างไรให้คนพร้อมปรับ พร้อมขยับตามเรา

ทักษะการบริหารการเปลี่ยนแปลงให้ทั้งแรงและเนียน จึงถือเป็นโจทย์ปราบเซียนอย่างแท้จริง

สัปดาห์นี้ เรามาตั้งหลักโดยศึกษากระบวนการบริหารการเปลี่ยนแปลงแนวทางหนึ่ง ซึ่งได้รับการยอมรับโดยองค์กรน้อยใหญ่ในการนำไปใช้เพื่อปรับรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทั่วโลก

กระบวนการนี้มีชื่อว่า ADKAR พัฒนาโดย Prosci ซึ่งเป็นองค์กรชื่อดัง ที่ลงทุนลงแรงศึกษาเรื่องการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องยาวนาน

กระบวนการ ADKAR มุ่งเน้นประเด็นไปที่ “คน” ซึ่งเป็นโจทย์ที่ผู้นำทั้งหลายตระหนักว่าท้าทาย และทำให้การเปลี่ยนแปลงมากมายหงายเก๋งมานักต่อนัก จากการวิจัยผู้ที่ทั้งประสบความสำเร็จ และ “เสร็จ” การเปลี่ยนแปลง Prosci ฟันธงว่าผู้บริหารการเปลี่ยนแปลงต้องทำอะไร ไล่เรียงเป็นลำดับดังนี้

A คือ Awareness การรับรู้

ประเด็นแรกต้องทำให้คนตระหนักว่า “ทำไม” เขาต้องเปลี่ยน การเปลี่ยนแปลงมีข้อดีอย่างไร สิ่งที่เป็นอยู่สู้ไม่ได้ หรือ หากไม่เปลี่ยนแล้วปัญหาคืออะไร

อีกนัยหนึ่ง ก่อนเข้ากระบวนการอลังการอื่นใด คนต้องเข้าใจก่อนถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง

เมื่อไม่เข้าใจ จึงไม่เห็นด้วย ไม่ทำ จะทำไม

D คือ Desire ความต้องการ

เมื่อตระหนักและเข้าใจว่าทำไมต้องเปลี่ยน กระจ่างถึงเหตุผลที่มาที่ไปว่าทำไมไม่เปลี่ยนไม่ได้ ตัวเขาจะได้หรือเสียอะไรหากไม่ขยับ คนจึงจะเริ่มรับได้ เริ่มมี “ใจ” ให้การเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็น ดีใจ ตัดใจ หรือ ทำใจ ก็ตามที

แนวทางที่ช่วยผู้นำให้สามารถโน้มน้าวให้ลูกทีมมีใจ ไม่กลัว คือ หัวหน้าตั้งหลักโดยมองการเปลี่ยนแปลงผ่านสายตาของลูกน้อง แทนการมองแบบเดิมๆ เผื่อเราจะเข้าใจได้ชัดขึ้น ว่าทำไมเขาไม่อยากเปลี่ยน ที่เราว่างาม ว่าดี ไม่มีที่ต้องกังวล แต่หากเราเป็นคนที่ต้องถูกปรับ อาจรับไม่ได้ง่ายๆ เช่นเขา เริ่มเข้าใจ

ประเด็น D นี้ ถือว่าท้าทาย ได้มาไม่ง่าย แต่หากได้ใจ อะไรๆ ย่อมง่ายขึ้น

3. K คือ Knowledge ความรู้

เมื่อคนพร้อมจะไป ไม่ต้าน ไม่ฝืน แต่ก็ยังไม่เป็นสิ่งยืนยันว่า เขารู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ถูกต้อง องค์กรและหัวหน้าจึงมีหน้าที่ให้ความรู้ อบรม และ ให้แนวทางในการปฏิบัติที่ชัดเจน

โปรดสังเกตว่า ความรู้ที่ให้ คนอาจรับไว้พอเป็นพีธี หากขั้นตอนนี้เกิดก่อน การสร้างความเข้าใจ ว่าทำไมต้องเปลี่ยน
ในทางตรงกันข้าม หากคนทั้งเข้าใจและรับได้ว่าทำไมเขาต้องเปลี่ยน เขาย่อมเปิดรับ พร้อมเรียนรู้ ทั้งอาจขวนขวายไขว่คว้าหาความรู้เพิ่มเติม เพื่อเสริมความพร้อมของตนเองอีกแรง

4. A ถัดไปคือ Ability ความสามารถ

หลายครั้งหัวหน้าจะนั่งกุมขมับรับไม่ได้ สอนก็แล้ว แถมส่งไปเรียนซ้ำ จนลูกน้องทำท่าน่าจะเขียนตำราได้ แต่ทำไมงานไม่ออก บอกไม่ถูก

ความจริงคือ ความรู้ Knowledge ต่างจาก ทักษะและความสามารถในการทำ หรือ Ability นั่นเอง

รู้ว่าต้องทำอะไร มิได้แปลว่าทำได้ทำเป็น ความรู้ท่วมหัว เอาตัวไม่รอดก็มีให้เห็น ดังนั้นจึงต้องประคับประคอง ให้เวลา หาโอกาสนำสิ่งที่เรียนรู้มาใช้ได้จนช่ำชอง

ความเสี่ยงของกระบวนการเปลี่ยนแปลงคือ เมื่อหัวหน้าให้ความรู้ แต่ไม่ดูแลต่อให้เขาพอทำได้ ปล่อยให้พลาดเมื่อไหร่ ใจเขาพร้อมกลับไปหวนหาอาลัยสิ่งที่ต้องทิ้งไว้ข้างหลัง นั่งโอดครวญ ผมบอกแล้วว่ามันยากเย็น เห็นไหมๆ ว่าเปลี่ยนไม่ได้ๆ ทำไมไม่เชื่อผม

ลูกทีมต้องการโอกาสผิดพลาดได้บ้าง เพราะทุกอย่างยังใหม่ พี่ใจเย็นจนกว่าผมจะเป็นนะครับ

5. ท้ายที่สุด R คือ Reinforcement ตอกย้ำ

สิ่งที่ท้าทายถัดไป คือการทำอย่างไรไม่ให้การเปลี่ยนแปลงกลายกลับไปนับหนึ่งใหม่ ทำอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงอยู่ต่อไปได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องการสื่อสาร กระหน่ำ ย้ำเตือน ทำให้คนเคยคุ้น การกระตุ้น การชื่นชม การให้รางวัลในรูปแบบต่างๆ ตลอดจนการมีระบบที่ประคบประหงมการเปลี่ยนแปลงที่อุตส่าห์เพาะเป็นต้น ให้มีโอกาสออกดอกผลต่อไป

เมื่อนั้น การเปลี่ยนแปลงจึงจะได้แจ้งเกิดถาวรค่ะ