ภารกิจแม่ทัพ“เอพี” ต้องยืนท็อป3

ภารกิจแม่ทัพ“เอพี” ต้องยืนท็อป3
31 มกราคม 2562
1737
 

สาวิตรี รินวงษ์ 

"การแข่งขันมีแค่ที่1 ถึงที่ 3 ที่อยู่รอด ต้องแข่งกับตัวเอง ดึงดิจิทัลตอบโจทย์ลูกค้า"

การทำธุรกิจยุคนี้ ยังวนเวียนกับ “ดิจิทัล ดิสรัปชัน” ทำให้องค์กรจำเป็นต้องปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แม้จะมองว่า “ภาคอสังหาริมทรัพย์” จะถูกเทคโนโลยีป่วนเป็นลำดับท้ายๆ แต่นั่นไม่ได้ทำให้ “อนุพงษ์ อัศวโภคิน” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท เอพี (ไทยแลนด์) จำกัด (มหาชน) หยุดนิ่งในการจัดทัพธุรกิจ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดี รองรับการขับเคลื่อนธุรกิจในระยะสั้นและระยะยาว

เพราะปัจจุบันสิ่งที่น่ากลัวไม่แพ้การถูกดิจิทัล ดิสรัป “อนุพงษ์” มองว่าเป็น “คู่แข่ง” เพราะนับวันยิ่งมองยาก วันดีคืนดี สิ่งที่เคยมองข้ามกลับมาขับเคี่ยวบนสมรภูมิอสังหาฯ

  “วันนี้ที่น่ากลัวคือ คู่แข่ง” เขาวิเคราะห์คู่แข่งขันที่ต้องประมือมี 3 ประเภท ได้แก่ 1.คู่แข่งที่รู้กัน (Known Known Competitor) บริษัทอสังหาฯด้วยกันเอง เช่น พฤกษา อนันดา แสนสิริ 2.คู่แข่งที่รู้ แต่ไม่รู้เมื่อไหร่จะมาแข่งขันกับบริษัท(Know unknown) เช่น ไซมิส แอสเสท หนึ่งในผู้ถือหุ้นบริษัทฤทธา ยักษ์ใหญ่แห่งวงการก่อสร้าง ขอแปลงร่างเป็น “ดีเวลลอปเปอร์” พัฒนาโครงการอสังหาฯ คู่แข่งลักษณะนี้เกิดขึ้นจำนวนมาก และ 3.คู่แข่งที่ไม่รู้ว่าจะมาเป็นคู่แข่ง(Unknown Unknown) เช่น แอร์บีเอ็นบี แพลตฟอร์มสำหรับการจองห้องพักทั่วโลก ที่กำลังโดดลงสนามอสังหาฯ และเป็นคู่แข่งที่น่ากลัว เพราะมีฐานข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคในการจองที่พักทั่วโลก(Big Data) รู้ว่าเมืองไหน โลเกชั่นใดเป็น “ทำเลทอง”ทั้งหมด จากการเก็บข้อมูลพฤติกรรกมผู้บริโภค สร้างความได้เปรียบในเชิงธุรกิจ

“คู่แข่งที่น่ากลัวสุดคือ Unknown Unknown ซึ่งเกิดขึ้นแล้ว นั่นคือแอร์บีเอ็นบี เพราะเขารู้ว่าเมืองไหน มีความต้องการหรือดีมานด์การอยู่อาศัยมากสุดจากบิ๊กดาต้าที่มี โจทย์ธุรกิจน่ากลัวมาก”

“อนุพงษ์”บอกว่า ก่อนเผชิญโจทย์หิน บริษัทต้อง “สะสาง” การบริหารจัดการภายในให้เรียบร้อย หลังตั้งต้นธุรกิจมีพนักงาน 80 คน มีรายได้หลัก “ร้อยล้าน” พอเติบโตมีพนักงาน 1,800 คน ยอดขายแตะ 3 หมื่นล้านบาท คนทำงานกลับก่อหวอดกระทั่งลุกลามถึงขั้น “แม่ทัพ” เช่นเขากับ“หุ้นส่วน”แตกคอกัน

“5ปีก่อนยอดขายเราไม่โต เพราะมีปัญหาข้างในองค์กรหนักมาก มีความขัดแย้งภายในเยอะ เมื่อมองว่าธุรกิจขับเคลื่อนด้วยคน จึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ดีและถูกต้อง”

โดยตำรา “The Anatomy of Peace” และ “Leadership and Self-Deception Getting out of the Box” เขียนโดย The Arbinger Institute คือจุดเปลี่ยนให้อนุพงษ์ปรับวิธีคิด (Mindset)ใหม่ มององค์กรที่เติบโตท่ามกลางความหลากหลายของตำแหน่งงาน ให้สามารถทำงานด้วยกันอย่างลงตัว แบ่งอำนาจหน้าที่ให้ชัดเจนผ่าน 3 คีย์เวิร์ด ได้แก่ ผู้นำ(Leader) ความรับผิดชอบ (Responsibility) และอิสระ(Independent) คือให้ผู้นำมีอิสระในการตัดสินใจ เพื่อดูแลองค์กร และการรับผิดชอบต้องรอบทิศ 360 องศา ไม่แค่ดูตัวเลข แต่ต้องครอบคลุมลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า คู่ค้า(ซัพพลายเออร์) เป็นต้น

พร้อมกันนี้ ได้ตั้งกฏ 3 ข้อ ได้แก่ 1.การอนุมัติใดๆทุกคนในองค์กรทำได้ ไม่เกิดปัญหาต่อบริษัท 2.อนุมัติสิ่งนั้นแล้วไม่ก่อให้เกิดปัญหาต่อเพื่อนร่วมงาน และ3.การอนุมัติสิ่งเหล่านั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่ เพื่อให้พนักงานยึดถือปฏิบัติ ขจัดปัญหา(Pain point) ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร 

หากสิ่งที่ทำไม่เข้ากฎเกณฑ์ 3 ข้อ เรื่องที่นำเสนอจะถูกปัดตกทันที !

เมื่อคลื่นภายในสงบ จึงวาง “เป้าหมาย 3 ปี” บริษัทจะต้องมียอดขายเติบโต 12% ต่อเนื่อง เพื่อเป็นเข็มทิศให้ทีมงานพุ่งชน พร้อมโยนโจทย์สำคัญการสร้าง “คุณภาพชีวิตที่ดี” หรือ Quality of Life ให้ทุกส่วนนำไปปฏิบัติ วางกลยุทธ์ เพราะเป็นสิ่งที่บริษัทค้าขายโครงการที่อยู่อาศัยตอบสนองผู้บริโภคเป็นวัฏจักรตั้งแต่รับเหมาขนาดย่อม ขายสินค้า มีบริการหลังการขาย และที่ขาดไม่ได้ ทุกเรื่องที่ดำเนินการจะต้องอิง “กระแสดิจิทัล” เพื่อไม่ให้ตกขบวน เป็นเครื่องมือช่วยหาความต้องการของผู้บริโภคที่ซ่อนไว้ (Unmet Need)

ส่วนการพัฒนาโครงการที่อยู่อาศัย ให้ความสำคัญโครงการแนบราบ บ้านเดี่ยว ทาวน์เฮ้าส์ และแนวสูงคือคอนโดมิเนียมสัดส่วนเท่ากัน 50% และขึ้นอยู่กับสถานการณ์ตลาดแต่ละปี

“เอพีอยู่กับลูกค้าครบลูป เริ่มจากซื้อบ้าน จนถึงบริการหลังการขาย กลยุทธ์ใน 3 ปีจะทำทุกอย่างเพื่อตอบโจทย์คุณภาพชีวิตของผู้บริโภค”

ขณะที่แผนธุรกิจปี 2562 คุณภาพชีวิตคือหมากรบตั้งแต่พัฒนาสินค้า การขาย ไปจนถึงการทำตลาด ส่วนโปรดักท์ฮีโร่ ต้องสร้างสมดุล ที่สำคัญ “ต้องรบยาวให้เป็น” ปี 2561 สถานการณ์อสังหาฯเจอหลากปัจจัยส่งผลต่อการขาย โดยเฉพาะโครงการที่เปิดใหม่ ไม่ได้ทำเงินงอกเงยนัก การโกยเงินเกิดจาก “สต๊อก” สินค้าค่อนข้างมาก อย่างบริษัทขายคอนโดในพอร์ตที่เปิดใหม่ราว 3,000-8,000 ล้านบาท

“ทำตลาดคอนโดต้องรบยาวให้เป็น คนส่วนใหญ่รบสั้นๆ เปิดโครงการมาแล้วขายหมด แต่การรบยาวนานเท่าไหร่คาดการณ์ไม่ได้ ว่าเปิดมาแล้วต้องขายกี่เปอร์เซ็นต์ อยู่ที่ทีมขาย และจังหวะตลาดที่ดี”

ด้านภาพรวมอสังหาฯปี 2562  เขาประเมินว่า อยู่ในภาวะอึมครึม เนื่องจากเศรษฐกิจ รายได้ประชากรอยู่ในระดับทรงตัว ดังนั้นทิศทางการขับเคลื่อนธุรกิจ การวางกลยุทธ์จะส่งผลต่อยอดขายให้เติบโตหรือหดตัวลงของดีเวลลอปเปอร์ได้ เพราะตลาดอสังหาฯหมุนเร็วมาก เช่น ทำเลไหนได้รับความนิยม ดีเวลลอปเปอร์ 2-3 รายเข้าไปพัฒนา จนขายดี คู่แข่งจะตามมาทันที

“โลเกชั่นไหนขายดี ดีมานด์ดี เสือ สิงห์ กระทิงแรด โดดลงไปทุกราย สุดท้ายตลาดพัง เช่น สายสีม่วง เพราะตลาดอสังหาฯ ขายดีหรือไม่ดี ไม่ได้ขึ้นอยู่กับดีมานด์อย่างเดียว อยู่ที่ซัพพลายด้วย และทีมบ้านเดี่ยว ทาวน์เฮ้าส์ คอนโด ต้องทำการบ้านหนัก ละเอียดขึ้น”

“อนุงพษ์” คร่ำหวอดในวงการอสังหาฯมา 27 ปี ขับเคลื่อนอาณาจักรจนเป็น “ผู้เล่นรายใหญ่” ในตลาด นอกจากเป้ายอดขายต้องโตทุกปี เขาต้องการเห็นบริษัทผงาดเป็น 1 ใน 3 ของตลาด

“การแข่งขันมาแรงโลกนี้มีแค่ที่ 1 ถึงที่ 3 เท่านั้นที่อยู่ได้ นอกนั้นตายหมด ผมต้องเอาตัวรอดโดยแข่งกับตัวเอง มุ่งมอบคุณภาพชีวิตที่ดีให้ลูกค้า ดึงดิจิทัลมาตอบสนองคุณภาพชีวิตลูกค้า”

แชร์ข่าว :
Tags: