ผ่าโมเดล “แคนวาส” ปลุกธุรกิจดิสรัปท์ตลาด

1 กรกฎาคม 2561 | โดย ประกายดาว แบ่งสันเทียะ
11,266

เปิดโมเดลธุรกิจแคนวาส (CANVAS) ผืนผ้าใบกับตำรา 9 ช่องแยบยลบ่มเพาะไอเดียก่อนกะเทาะเปลือกคลอดธุรกิจใหม่ ร่อนตะแกรงกว่า100 ไอเดีย กว่าจะค้นพบสุดยอดนวัตกรรม ที่ตลาดร้องว้าววว!!

ในยุคที่หน้าตาธุรกิจวันนี้ แตกต่างจากวันวาน ผู้บริโภคมีพฤติกรรมแตกต่างจากยุคก่อน ที่สำคัญ"ความสำเร็จของธุรกิจวันวาน กลับไม่ใช่โมเดลความสำเร็จในวันนี้" เมื่อภูมิทัศน์ธุรกิจเปลี่ยน โจทย์การทำงานของธุรกิจยุคนี้ จึงต้องดิ้นรนเสาะหา โมเดลธุรกิจใหม่ที่ใช่ !!

หนึ่งในตำราปั้นธุรกิจใหม่ที่เหล่าสตาร์ทอัพและองค์กรชั้นนำ หยิบมาถอดรหัสปั้นธุรกิจพลิกตลาด(Disruption) คือโมเดลธุรกิจแคนวาส (Business Model Canvas-BMC) ของ อเล็กซานเดอร์ ออสเทอร์วัลเดอร์ (Alexander Osterwalder) นักคิดด้านการบริหารจัดการที่ถูกพูดถึงมากที่สุดคนหนึ่งในโลก เจ้าของโมเดลธุรกิจที่สร้างนวัตกรรม ภายใต้ผืนผ้าใบ หรือแคนวาส เป็นเครื่องมือสำคัญให้คนคิดธุรกิจหยิบไปใช้งานไม่ต่ำกว่า 5 ล้านคนทั่วโลก เขายังเป็นผู้แต่งหนังสือ “Business Model Generation” ซึ่งถูกตีพิมพ์ไปแล้วกว่า 30 ภาษา และยังเป็นผู้ประกอบการสตาร์ทอัพ ผู้ร่วมก่อสร้างเว็บไซต์ สแตรทติไจเซอร์ (www.strategyzer.com) 

โมเดลแคนวาสยังถูกพูดถึงอย่างแพร่หลายในวงการสตาร์ทอัพ และนักกลยุทธ์ที่ค้นหาธุรกิจใหม่ 

เครือซิเมนต์ไทย หรือเอสซีจี ที่ตื่นตัวเรื่องการค้นหานวัตกรรม จนกำหนดเป็นวิสัยทัศน์ จึงร่วมมือกับพันธมิตร เชิญอเล็กซานเดอร์ เจ้าของโมเดลแคนวาสตัวจริงมาเวิร์คช็อปให้กับพนักงานเอสซีจี และเปิดกว้างให้กับบุคคลทั่วไปทั้งนักวิชาการ หน่วยงานองค์กรภาครัฐ สตาร์ทอัพ และผู้ประกอบการ รวมทั้งสิ้น 600คน มาเวิร์คช็อปกับผู้เขียนตำราตัวจริงเสียงจริง ภายใต้งาน “Inno Meetup: Business Model Workshop” ในหัวข้อ “How to Design, Test and Mange Great Value Proposition Embedded in Invincible Business Model”

อเล็กซานเดอร์ เริ่มต้นเวิร์คช็อปจากการชวนคิดและแบ่งปันข้อมูลผลวิจัยจากสหรัฐอเมริกา ที่พบอุปสรรคระหว่างทางขององค์ธุรกิจและสตาร์ทอัพ เมื่อตั้งทีมค้นหาโมเดลใหม่ แต่ไม่สามารถไปต่อยอดสร้างยอดขายในเชิงพาณิชย์ได้มาจาก 3 สาเหตุ ประกอบด้วย

1.ผู้บริหารกลัวการเปลี่ยนแปลงรูปแบบธุรกิจ (Disrupt) สัดส่วน 74% เพราะการเปลี่ยนแปลงในโลกยุคนี้ทั้งรวดเร็วและรุนแรง ผลกระทบเป็นลูกโซ่ข้ามอุตสาหกรรม การจะเป็นผู้ประสบความสำเร็จในยุคนี้ได้จึงไม่ควรกอดโมเดลเดิมเอาไว้โดยไม่ยอมเปลี่ยนแปลง

ความสำเร็จจึงเป็นความเสี่ยงที่สุดที่จะนำไปสู่ความล้มเหลวในวันที่โลกเปลี่ยนแปลง

2.ผู้บริหารรู้สึกพึงพอใจกับการสร้างนวัตกรรมภายในองค์กรของตัวเอง สัดส่วน 6% ซึ่งเป็นสัดส่วนน้อย เพราะผู้บริหารที่คิดเช่นนี้ก็ต้องถูกทิ้งไปในโลกใบเก่า เพราะนวัตกรรมไม่ใช่เพียงแค่คำชื่นชมชื่อเสียงจากรางวัล แต่ความสำเร็จเกิดจากการลงทุนจริงจังจนมีตลาด

3.ผลงานที่สร้างนวัตกรรมส่วนใหญ่ไม่ประสบความสำเร็จขายไม่ได้ สัดส่วน 72% ข้อบกพร่องอาจจะเกิดตั้งแต่กระบวนการสร้างสรรค์สินค้าที่ยังไม่โดนใจตลาด ทั้งที่รู้แต่ยังฝืนทำต่อ จึงส่งผลตามมาด้วยความล้มเหลว

อย่างไรก็ตาม ความล้มเหลวเหล่านี้ เขาระบุว่า อยากให้มองเป็นงานประจำของผู้ประกอบการ เพราะการผ่านความล้มเหลว คือการได้ลงทุนเพื่อหาไอเดียใหม่ๆ เพื่อปิดจุดเสี่ยงของสินค้าที่ไม่ตอบโจทย์ตลาดในอนาคต เพียงแต่ต้องลุกขึ้นมาตั้งหลักให้เร็ว และค้นไอเดียใหม่ให้เร็วที่สุด

ทุกคนสามารถล้มเหลวได้ หลายคนไม่ได้ประสบความสำเร็จตั้งแต่ครั้งแรก และเบื้องหลังความสำเร็จก็มีความล้มเหลวอีกมากมายที่เราอาจไม่เคยรู้ แต่เมื่อล้มเหลวแล้วต้องรีบลุกขึ้นมาใหม่ให้ได้

เขายกตัวอย่างบริษัท บริษัท บ๊อช (Bosch) จากเยอรมัน ก็ค้นหานวัตกรรมโดยการลงทุนตั้งทีมเฉพาะกิจคิดไอเดียใหม่ๆ ลงทุนไม่ต่ำกว่า 50 ล้านยูโร เพื่อตั้งทีมเฉพาะกิจกว่า 60 ทีมทุกปี ทำหน้าที่ค้นหาไอเดียใหม่ๆ พัฒนาสินค้าและบริการใหม่ โดยให้เวลาทีมเหล่านี้ปฏิบัติการวางแผนทดสอบไอเดียกับความเป็นไปได้ทางธุรกิจ แล้วค่อยๆคัดเลือกทีมที่ดีที่สุดไปเรื่อยๆ จาก 60 ทีมเหลือ 30 ทีม จนเหลือ 10 ทีม และท้ายที่สุดจะเหลือ 1 ทีมที่เป็นเจ้าของไอเดียสุดยอดนวัตกรรมที่นำไปต่อยอดไปสินค้าและบริการที่ตลาดต้องการได้

กว่าจะได้มาซึ่งสุดยอดสินค้านวัตกรรม ยังต้องแลกมาด้วยการลงทุนของทีมที่ล้มเหลวกว่ามากกว่าครึ่ง แต่ถือเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าปิดจุดอ่อนของความเสี่ยงจากสินค้าที่ตลาดไม่ต้องการ ด้วยการลงทุนกับการทดลองเหล่านี้ ดีกว่าผลิต สร้างโรงงานแล้วขาย จะสูญเสียมหาศาลกว่านี้

นี่เป็นหนึ่งในกระบวนการล้มเหลวที่ต้องข้ามผ่าน กว่าจะได้มาซึ่งสินค้าหนึ่งชิ้น เช่น สตีฟ จ็อบ ผู้สร้างสรรค์ไอโฟนก็ผ่านการลองผิดลองถูกจากหลายโมเดลที่ตลาดไม่ต้องการเช่นเดียวกัน สิ่งต้องจำไว้คือ

ล้มเหลวแล้วลุกอย่างรวดเร็ว และล้มเหลวในบทเรียนราคาถูก” (Fail Fast, Fail Cheap) แลกกับประสบการณ์ปิดจุดอ่อนถือว่าสูญเสียไม่มาก แม้กระทั่งอเมซอน(Amazon) ก็เป็นสร้างความสำเร็จจากสุดยอดความล้มเหลวของหลายทีมมารวมกัน เป็นการลงทุนซื้อความล้มเหลว เพื่อก้าวไปสู่ความสำเร็จ

เขายังเล่าถึงความท้าทายของผู้นำในยุคค้นหาธุรกิจใหม่ว่า สำหรับองค์กรที่มีธุรกิจอยู่เดิมต้องการค้นหาโมเดลใหม่เพื่อเติบโตยั่งยืน และกลุ่มธุรกิจใหม่ (Start up) ที่ต้องการค้นหาสิ่งใหม่ ทั้งสองประเภทแตกต่างกันตรงที่ บริษัทที่มีธุรกิจอยู่เดิม มีโมเดลธุรกิจที่ชัดเจน วางแผนได้ และมักประเมินสถานการณ์ไว้ล่วงหน้าเพื่อป้องกันความล้มเหลว ไม่กล้าเสี่ยง ขณะที่บรรดาสตาร์ทอัพ มีความคล่องตัวกว่า แต่มักเจอกับสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ตลอดเวลา ต้องเจอกับความล้มเหลวต่อเนื่องเพื่อทดลองค้นหาบิสสิเนสโมเดลที่ใช้งานได้

โดยนวัตกรรมที่ค้นหามี 3 ประเภทด้วยกันคือ 1.ทำให้ธุรกิจมีประสิทธิภาพในทำงานดีขึ้น ผลิตรวดเร็ว ลดต้นทุน หรือเพิ่มยอดขาย ในสินค้าเดิมตลาดเดิม (Efficiency) 2.พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่แทนที่เดิม แต่ผลลัพธ์ไม่สร้างปรากฎการณ์เติบโตชัดเจน (Sustaining) และ3.เป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงตลาดสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดใหม่ และทำให้ธุรกิจเติบโตอย่างชัดเจน (Growth) 

นวัตกรรมสุดท้ายสร้างคุณค่าและยั่งยืนที่สุด แต่ก็ยากที่สุด ! เขาแจงและว่า

สิ่งที่เจ้าของไอเดียใหม่ไม่ควรทำ คือ การตกหลุมรักไอเดียตัวเองเชื่อว่าจะขายได้โดยที่ไม่เคยสำรวจความต้องการในตลาดที่แท้จริง เพราะความจริงต้องผ่านเส้นทางความล้มเหลว ทดสอบไอเดียลองผิดลองถูกกลับไปกลับมาอยู่หลายครั้งจนค้นพบโมเดลตลาดต้องการจริง โดยมีตัวช่วยบททดสอบความคิดผ่านโมเดลแคนวาส 

ยุทธนา เจียมตระการ ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ - การบริหารกลาง เอสซีจี มองการปรับตัวท่ามกลางโลกยุคนี้ที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วว่า ทำให้ผู้ประกอบการในทุกอุตสาหกรรมต้องแข่งขันกันด้วยความเร็ว แตกต่าง ด้วยการค้นหาโมเดลธุรกิจใหม่ ที่สร้างความยั่งยืนให้ธุรกิจ

แม้กระทั่งองค์กรใหญ่อย่างเอสซีจี ได้มองหาแนวทางการเติบโตใหม่ๆ จึงนำบิสสิเนสโมเดลนี้ มาใช้กับองค์กรใช้เป็นเครื่องมือช่วยให้ทีมสร้างนวัตกรรมทั้งสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่ตลาดต้องการ เพื่อสร้างโอกาสการเติบโตธุรกิจระยะยาว

หนึ่งในทีมงานผู้จัดเวิร์คช็อปในครั้งนี้บอกถึงการนำอเล็กซานเดอร์ เข้ามาในเมืองไทยเพราะเป็นโมเดลที่ได้รับการยอมรับและนำมาพัฒนาโมเดลธุรกิจในเมืองไทยกันอย่างกว้างขวาง โดยการนำมาใช้เกิดตีความจากตำรา และดูคลิปวีดิโอ จากยูทูปตามความเข้าใจของแต่ละคนที่แตกต่างกัน จึงมีทั้งการหยิบไปใช้โดยในด้านที่แตกต่างกันเมื่อเจ้าของโมเดลธุรกิจมาอธิบายกับผู้ใช้จริงจึงหยิบไปใช้ได้ถูกจุดและตรงประเด็นได้ชัดเจน ตอบโจทย์ความต้องการของคนใช้มากกว่า ซึ่ง

จุดเด่นของโมเดลนี้ คือการแปลงไอเดียที่ฟุ้งๆ ในหัวให้กลายเป็นธุรกิจที่มีคุณค่า ลูกค้าต้องการจ่ายเงินเพื่อเข้าถึงสินค้าและบริการที่เราคิดขึ้นมา

--------------------------

บันได 5 ขั้นไต่"คัมภีร์แคนวาส"

โมเดลแคนวาสรวบรวมโมเดลธุรกิจที่มีเส้นทางอันแยบยลที่พาให้เจ้าของไอเดียถอดรหัสไอเดียนวัตกรรม ที่ตลาดไม่เคยมีมาก่อน ไขรหัสจากไอเดียความฝันในหัวให้กลายเป็นภาพที่เกิดขึ้นจริงตลาดได้  ประกอบด้วย บันได 5 ขั้น

ขั้นแรก :ค้นหาภาษาและเครื่องมือ เป็นช่วงเริ่มต้น เกิดไอเดีย ต้องหาวิธีพูดคุยข้อสรุปของไอเดียร่วมกัน โดยการจด หรือพูดคุยที่เข้าใจตรงกัน อาจจะมีวาดภาพเป็นกราฟฟิก ให้คนในทีมที่ต่างมุมมองเข้าใจตรงกัน 

ขั้นที่สอง : เข้าสู่กระบวนการ บิสิเนสโมเดล แคนวาส (The Business BMC) ประกอบด้วย การเติมไอเติมไอเดียในหัว ให้กลายเป็นภาพจริง ที่ต้องมองให้ครบรอบด้านซึ่งอเล็กซ์ฯ ได้ออกแบบโมเดลองค์ประกอบ 9 ด้านคือ 1.คุณค่าของธุรกิจให้ลูกค้าแต่ละกลุ่มต้องการใช้ (Value Propositions) 2. กำหนดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Customer Segment) 3. การสร้างสายสัมพันธ์กับลูกค้า (Customer Relationships) 4. ช่องทางการเข้าถึงลูกค้า (Channels),5.กิจกรรมในการขับเคลื่อนธุรกิจ ( Activities we need to master),6.พาร์ทเนอร์ผนึกกำลังรุกธุรกิจ (Partners to leverage our business),7. คุณค่าหรือจุดแข็งของธุรกิจ( Value we create) ,8.โครงสร้างต้นทุน (Where we spend money)และ9.รายได้ของเรามีอะไรบ้าง (How we make money)

เขายกตัวอย่างธุรกิจแทนที่ตลาดกาแฟชงในบ้าน อย่างเครื่องชงกาแฟเนสเปรสโซ่ (Nespresso) คิดค้นเครื่องชงกาแฟชนิดแคปซูล โดยใช้ตัวแทนจำหน่าย ไปติดตั้งในกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อ แล้วยังได้ขายสินค้าต่อเนื่อง จากการเติมแคปซูลกาแฟไปชงในบ้าน จึงเป็นนวัตกรรมสินค้าที่ทำให้เกิดการซื้อซ้ำ จนยอดขายพุ่ง เพราะเดิมที่ Nestle (ผู้ผลิต Nespresso) มาสู่การจำหน่ายแคปซูลกาแฟ โดยเริ่มต้นจากคิดค้นนวัตกรรมเครื่องชงกาแฟแคปซูล 

สำหรับการออกแบบวิธีการเข้าสู่กระบวนการธุรกิจ (Business Model Machanics) โดยการออกแบบโมเดลธุรกิจจะต้องตอบคำถาม 7 ด้านเพื่อสร้างความมั่นคงและเติบโตยั่งยืนในระยะยาว

1.มีโอกาสมากน้อยแค่ไหนที่ลูกค้าจะเปลี่ยนใจไปใช้สินค้าคนอื่น(Switching costs)

2.วิธีกาสร้างรายได้ประจำ (Recurring revenues) เช่น การระบบสมาชิก(Subscription)

3.การออกแบบให้ลูกค้าต้องจ่ายเงินให้บริษัทก่อน บริษัทจึงจะสร้างสินค้าให้ (Earn before you spend) เช่น บริษัทคอมพิวเตอร์ Dell ถามถึงความต้องการตลาด เพื่อผลิตตามจำนวนความต้องการ ช่วยลดสินค้าค้างสต็อก

4.เป็นผู้เปลี่ยนแปลงตลาดจากบริการใหม่ (Game changing cost structure) เช่น สไกป์ (Skype), อูเบอร์ (Uber), เน็ทฟลิกซ์ (Netflix) ต่างเป็นธรกิจใหม่มาแทนที่รูปแบบเดิม

5.ให้ผู้อื่นทำงานให้ เช่น เฟซบุ๊ค (Facebook) ออกแบบให้ผู้ใช้งานเป็นผู้เขียน Content ใหม่ๆ (Getting others to do the work) 

6.เป็นโมเดลธุรกิจที่สามารถเติบโตได้(Scalability)เช่น แอร์บีเอ็นบี (Airbnb) แมคโดนัลด์ (McDonal’s)

7.การมีโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่ง (Protection from competition)เช่น iOS มีจำนวนผู้ใช้งานมากกว่า ดึงดูดผู้พัฒนาซอฟต์แวร์และผู้ใช้

สิ่งที่กูรูเน้นย้ำคือ คุณค่าธุรกิจในแบบแคนวาส (Value Proposition Canvas) การส่งมอบคุณค่าสินค้าต้องออกแบบเรื่องราวให้น่าสนใจ โดยการเรียนรู้ทำความเข้าใจผู้บริโภค (Customer Profile) คิดไว้เสมอว่าลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากกว่าหลงใหลสินค้าของตัวเอง ต้องคิดจากมุมผู้บริโภคว่าต้องการอะไร และทำไมต้องซื้อ ให้คุณค่าลูกค้า ทั้งด้านสังคม อารมณ์ความรู้สึก และความต้องการลูกค้า จากนั้นจึงทำแผนที่เชื่อมคุณค่า (Value Map) นำเสนอสินค้า 

ขั้นที่ 3 คือการเข้าสู่การค้นหาต้นแบบแนวคิด (Prototype Ideas) เพื่อเป็นการกลับมาทบทวนถึงความเป็นไปได้ทางธุรกิจ โดยไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมๆ ที่คิดแต่แรก พร้อมปรับเปลี่ยนตามที่ตลาดต้องการ

ขั้นที่ การทดสอบแนวคิด (Test Ideas) โดยการทดสอบตลาดนำเสนอแนวคิดกับลูกค้ากลุ่มย่อยก่อน ช่วยป้องกันความเสี่ยงที่ผลิตสินค้าแล้วขายไม่ได้ เป็นการล้มเหลวในต้นทุนต่ำ “Fail Fast , Fail Cheap”

ขั้นที่ 5 การสร้างการเติบโตให้ธุรกิจ (Scalability) ค้นหาโมเดลที่ทำให้ธุรกิจเติบโต พร้อมกันกับจัดสรรทรัพยากร พัฒนาโครงการในรูปแบบโดยตั้งทีมหลากหลายเพื่อให้นำไอเดียดีๆมาหมุนเวียนพัฒนาธุรกิจไปเรื่อยๆ

--------------------------------

มองภาพใหญ่สู่ภาพจริง

สตาร์ทอัพไทยแลนด์

ถอดบทเรียนจากตำราแคนวาสตำรา 9 ช่องที่ทำให้ผู้ร่วมเวิร์คช็อปจากต่างสาขาวิชาชีพกว่า 600 คน นำไปประยุกต์ใช้กับการสร้างธุรกิจสตาร์ทอัพด้วยนวัตกรรมให้สอดคล้องกับไทยแลนด์ 4.0

 ดร.สิริวุฒิ บูรณพิร คณบดี คณะบริหารธรกิจ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ มองบิสสิเนสโมเดลแคนวาส เป็นการวางแผนธุรกิจแบบครบองค์ประกอบ ทั้งสินค้า ลูกค้า การตลาด ที่เข้าใจง่ายได้ในแผนเดียว จึงถูกเรียกว่าแคนวาส เหมาะกับคนที่ไม่เคยเรียนบริหารธุรกิจที่ต้องการพัฒนาธุรกิจใหม่ เป็นสตาร์ทอัพก็นำมาใช้อย่างแพร่หลาย รวมไปถึงองค์กรที่ต้องการดิสรัปท์ตัวเอง เปลี่ยนแปลง(Transform) ธุรกิจ

“แคนวาสช่วยให้เห็นภาพใหญ่(Big Picture) ที่เชื่อมโยงกันทั้งภาพธุรกิจที่เราคิดขึ้นมา ช่วยให้คนที่คิดธุรกิจขึ้นมาไม่หลงกับความคิดตัวเองและคิดว่าคนอื่นจะชอบเหมือนเรา แต่ต้องเข้าใจตลาด ออกจากคอมฟอร์ทโซนของตัวเอง ปิดจุดเสี่ยงอนาคตไปสู่การลงมือปฏิบัติได้จริง”

จุดเด่นของบิสสิเนสโมเดลแคนวาสประกอบด้วย 3 ง่าย คือ เข้าใจง่าย แปลงภาพธุรกิจที่ซับซ้อนให้เข้าใจง่าย มองทุกประเด็นเชื่อมโยงกัน เพราะหลักการของการวางแผนกลยุทธ์ธุรกิจคือการมองภาพทุกหมดตั้งแต่ต้นให้เชื่อมโยงกัน ที่ทำให้เกิดความลงตัวในธุรกิจ และขับเคลื่อนให้กลยุทธ์ที่คิดประสบความสำเร็จ เพราะยืนอยู่ในจุดที่ได้เปรียบคนอื่น

ประยุกต์ง่าย ง่ายต่อการสื่อสาร อธิบายทำให้คนในทีมที่มาจากต่างทักษะ และความถนัด หรือในองค์กรมาจากต่างแผนกให้พูดภาษาเดียวกัน มองในทิศทางเดียวกัน

ถ่ายทอดได้ง่าย ในฐานะคนสอนกลยุทธ์สามารถนำไปถ่ายทอดให้คนที่ไม่เคยเรียนบริหารธุรกิจให้เข้าใจตำราการบริหารจัดการอันซับซ้อนและเต็มไปด้วยทฤษฎีให้เข้าใจง่าย ทั้งชาวบ้านวิสาหกิจชุมชน นักศึกษาวิศวกรรมที่จะเข้าไปพัฒนาธุรกิจจากไอเดียของตัวเอง เหมาะสำหรับผู้ที่เรียนรู้จากการปฏิบัติ (Action Learning)

“เป็นแรงบันดาลใจให้นักศึกษาคณะวิศวกรรม ที่ไม่เคยเรียนบริหารธุรกิจ แต่เข้าใจเพียงด้านเทคโนโลยี คิดถึงสิ่งที่ประดิษฐ์ต่อยอดในเชิงพาณิชย์ได้”

ในอนาคตระบบการศึกษาไทยที่แบ่งแยกตำราทักษะในแต่ละด้าน จะต้องมีการสอดแทรกการสอนให้นักศึกษาที่เลือกเรียนแต่ละคณะเรียนอย่างบูรณาการ เพื่อฝึกให้คิดแบบองค์รวมเหมือนแคนวาสโมเดล เมื่อได้ลงมือปฏิบัติจริง เพื่อให้ฝึกให้เกิดการนำไปต่อยอดพัฒนาธุรกิจในอนาคต

บางคนคิดได้ในหัวแล้วล่องลอย แต่แคนวาสแปลงภาพในหัวให้เป็นจริงได้ เพราะมนุษย์คนทั่วไปหากมีตรรกะซับซ้อนเกิน 3ชั้นจะไม่ยากแล้ว หากถอดออกมาบนภาพธุรกิจชัดเจนขึ้น และแคนวาสยังยืดหยุ่นให้เป็นผู้ประกอบการ การศึกษาต่อไปทุกคณะสามารถเรียนด้วยกันได้และร่วมกันคิด โดยมีครูเป็นพาร์ทเนอร์ เรียนรู้ไปด้วยกัน

สิ่งที่ธุรกิจควรนำไปปฏิบัติอยู่ตลอดเวลาเมื่อจะเป็นผู้ประกอบการคือ อย่าออกแบบลูกค้าและจงเข้าใจลูกค้า (You don’t design customer, You Understand Them) เพราะการอกแบบกลุ่มเซ็คเมนท์ลูกค้าไม่ใช่คำตอบที่ลูกค้าต้องการ จึงต้องคิดจากฐานว่าลูกค้าอยากซื้ออะไร เพื่ออะไร และธุรกิจมีอะไรที่สร้างคุณค่าได้ตรงตามโจทย์ลูกค้าต้องการ

ขณะที่สตาร์ทอัพผู้ศึกษาโมเดลแคนวาสมานาน ผ่านการเวิร์คช็อปโมเดลธุรกิจมากกว่า 3 ครั้ง อย่าง ธเนศ วัฒนคุณากรเจ้าของโมเดลธุรกิจสตาร์ทอัพ 3 ธุรกิจ ประกอบด้วย เว็บไซต์หาโค้ช (Prompt Coach) ธุรกิจที่สองคือ เว็บไซต์และแอพดูแลผู้ป่วยเบาหวาน (Diamate) ซึ่งมีคนใช้กว่าร้อยคน กำลังพัฒนาแอพตัวใหม่ที่ดูแลด้านการโภชนาการ ชื่อ ฟู้ดอินดิฟ (foodindiv)

เขาเล่าว่า 2 ธุรกิจแรกที่เริ่มพัฒนาโดยศึกษาตำรา และเข้าเวิร์คช็อปกับหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชนที่สนับสนุนทุน ซึ่งยังมีจุดที่ต้องแก้ไข แต่เมื่อเข้ามาเวิร์คช็อปกับเจ้าของตำราตัวจริง สิ่งที่เพิ่มเข้ามาคือการเทสต์ตลาดและการออกแบบความคิด ที่ทำให้เข้าใจโจทย์เมื่อพัฒนาความคิดแล้ว จะต้องไปเซอร์เวย์ตลาดเพื่อกันการผิดพลาด เขาจึงนำความรู้จากเวิร์คช็อปครั้งนี้ไปใช้กับธุรกิจตัวล่าสุดโดยการเซอร์เวย์ ถามหาความต้องการของลูกค้าที่แท้จริง เพื่อให้สินค้าที่คิดนั้นมีคุณค่าในใจลูกค้า (Value Proposition)

“สิ่งที่มาเข้าใจในการเวิร์คช็อปคือไอเดียไม่ใช่ปัญหา แต่สิ่งที่ต้องตอบโจทย์ให้ได้คือ คิดแล้วตลาดต้องการ ธุรกิจตัวล่าสุดจึงต้องทำด้วยการปิดจุดอ่อนและพัฒนาตลาดไปพร้อมกัน ป้องกันความเสี่ยง”

ส่วนองค์กรยักษ์ใหญ่ อย่างเอสซีจี ก่อนเปิดเวิร์คช้อปให้กับสาธารณะ มีการจัดเวิร์คช็อปแคนวาสให้กับพนักงานในองค์กรหนึ่งวัน โดยก่อนหน้านี้มีการตั้งหน่วยงานพัฒนาธุรกิจจากนวัตกรรมเพื่อค้นหาโมเดลที่เติบโตในอนาคต นอกเหนือจากธุรกิจหลัก ปูนซิเมนต์ ปิโตรเคมี และกระดาษ และมองว่ายังมีสิ่งที่ต้อง ดิสรัปท์ตัวเอง” และดิสรัปท์ตลาด” จึงพัฒนานวัตกรรมในแต่ละกลุ่มธุรกิจขึ้นมาเฉพาะ 

หนึ่งในพนักงานเอสซีจีที่เข้ามาเวิร์คช็อปโมเดลแคนวาส บอกว่า เมื่อพนักงานที่พัฒนานวัตกรรมได้มองภาพแคนวาสได้ จะทำให้ทุกคนเห็นฝันร่วมกัน จากทีมที่มาจากคนละฝ่ายแต่มองเป้าหมายเดียวกันได้ และเข้าใจกันมากขึ้น ในอนาคต และยังเป็นการปิดจุดเสี่ยงสินค้าขายไม่ได้ เพราะโมเดลให้มีการทดลองตลาดก่อน จึงขยายสเกลไปเป็นระดับแมส

“เมื่อก่อนธุรกิจจะคิดมาจากหน่วยพัฒนาธุรกิจ แต่แคนวาสช่วยให้นวัตกรรมมาจากการคิดหลากหลายฝ่ายพัฒนาร่วมกัน และพัฒนาให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า เมื่อฝั่งตลาดและฝั่งเทคโนโลยีมาเจอกันก็ทำให้คุยกันได้ง่ายขึ้น และวิธีการพัฒนาธุรกิจก็มีความยืดหยุ่น ที่สำคัญมีการทดลองตลาดเพื่อสอบถามลูกค้าระดับย่อยให้ทดลองตลาดก่อน โดยการส่งรูปให้ดู และทดลองใช้ เมื่อได้ผลแล้วจึงนำมาผลิตเป็นแมสต่อไป”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

แชร์ข่าว :
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง