“สหพัฒน์”ติดสปีดธุรกิจ แข่งสงครามความเร็ว

จะรายนามตัวบุคคล หรือชื่อชั้นตระกูล กระทั่งชื่อบริษัท “สหพัฒน์”  ก็ไม่เคยไปติดทำเนียบ “มหาเศรษฐี” ของไทยหรือของโลกแม้แต่ปีเดียว ทั้งที่มีรายได้เกือบ 3 แสนล้านบาท !!

ทว่า สหพัฒน์ ยังน่าสนใจเสมอ เพิ่งผ่านพ้นไปอีกครั้งสำหรับงาน “สหกรุ๊ปแฟร์ ครั้งที่ 19” เป็นประจำทุกปีที่ยักษ์ใหญ่สินค้าอุปโภคบริโภคไทยอย่าง จะยกทัพสินค้าจากบริษัทในเครือกว่า 200 บริษัท มาลดกระหน่ำทั้งกระบิ

แต่ละปีก็จะมีปรากฏการณ์ทางธุรกิจใหม่ๆให้จับตา ไม่ว่าจะเป็นการเขยื้อนองคาพยพครั้งใหญ่ หรือแค่การปรับเล็กในเชิงกลยุทธ์ รวมถึงการ Trim down ตัดทอนโละทิ้งธุรกิจที่ไม่ทำกำไร โตช้า รับบริบทการแข่งขันในโลกการค้า พฤติกรรม เทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป

ปี 2558 เป็นอีกปีที่สหพัฒน์ “ปรับ” ในหลายๆด้าน ทำให้ภาพลางๆขององค์กรใน “ทศวรรษ” ใหม่ สู่ปีที่ 80 ปี เริ่มชัดขึ้น (ก่อตั้งปี 2585 ปัจจุบันองค์กรอายุ 73 ปี) 

ไม่ว่าจะเป็นการดึงอดีต “บิ๊กข้าราชการ” ระดับสูง เช่น กระทรวงพาณิชย์ กระทรวงอุตสาหกรรม มานั่งเป็น “แม่ทัพ” ร่วมขับเคลื่อนเครือ การผลักดัน “ทายาท” เข้ามามีบทบาทบริหารงานบน “ตำแหน่ง” ที่ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ การปรับ “ขนาด” และ “โครงสร้าง”ธุรกิจบางประเภทให้เล็กลง 

ไปพร้อมกับการ “เพิ่ม” ขยายธุรกิจที่กำลังจะเป็น “หัวใจ” สำคัญของโลกการค้าอนาคต เพิ่มความเข้มข้นด้าน “นวัตกรรม” การผลิตสินค้า การ “ขยาย” ช่องทางการค้าใหม่ๆโดยเฉพาะ “ออนไลน์” รับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคที่ชม ช้อปสินค้าผ่าน “อินเตอร์เน็ต” การรุก“ธุรกิจบริการ” ทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลลัพธ์ด้าน “การเติบโต” เร่ง “Speed” ให้กับองค์กรยักษ์

นั่นคือสิ่งที่ประมวลได้จากการพูดคุยกับผู้บริหารหลายๆคนใน “เครือสหพัฒน์” ซึ่งกำลัง “กางตำราพิชัยยุทธ์” พ้องไปวิสัยทัศน์ผู้นำองค์กร

เดิมทีสหพัฒน์มีบริษัทในเครือมากกว่า 300 บริษัท ทว่า 4-5 ปีที่ผ่านมามีการปรับโครงสร้างธุรกิจค่อนข้างมาก โดยเฉพาะ “ธุรกิจรองเท้า” ภายใต้บมจ.แพนเอเซีย ฟุตแวร์ ที่เคยทำหน้าที่รับจ้างผลิต(OEM)รองเท้าให้กับแบรนด์ไนกี้เป็นหลัก แต่เมื่อต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ทำให้ต้องแบกรับภาระ “ขาดทุนสะสม” จนสุดท้ายต้องเลิกธุรกิจรับจ้างผลิต กลายเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้จำนวนบริษัทลดลง ทำให้ปัจจุบันจึงเหลือบริษัทในเครือสหพัฒน์กว่า 200 บริษัท 

“นโยบายบริษัทในเครือ มีแต่บอกให้ทำกำไร ทำขาดทุนอย่าทำ สมัยก่อนเวลาบริษัทมีกำไรหนึ่งบริษัท ก็จะหาตัวขาดทุนมาต่อยอดเพื่อเรียนรู้เรื่อยๆ แต่ยุคนี้ตัวไหนทำกำไรทำไป ตัวไหนขาดทุนอย่าทำ..!”  ประโยคเด็ดที่ “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์เคยให้สัมภาษณ์กรุงเทพธุรกิจ BizWeek  

นอกจากการปรับโครงสร้างองค์กร เรื่อง การปรับโครงสร้าง “ทุนมนุษย์” (Human Capital)  ยังเป็นสิ่งสำคัญ จะเห็นว่าสหพัฒน์ได้มอบทุนการศึกษาอย่างต่อเนื่องในหลายสาขาวิชาชีพ ล่าสุดที่เสี่ยบุณยสิทธิ์ หนุนเป็นพิเศษคือ “อุตสาหกรรมสิ่งทอ” ธุรกิจมูลค่ากว่า 4 หมื่นล้านของเครือ คิดเป็นสัดส่วน 15% ของมูลค่าธุรกิจสิ่งทอไทยทั้งระบบ

เสี่ยบุณยสิทธิ์ เปรียบเทียบสิ่งทอไทยกับฝรั่งเศส อิตาลี ญี่ปุ่น ที่เจอโจทย์ “ค่าแรงแพง” แต่กลับยืนหยัดอยู่ได้ เพราะผลิตคนที่มีศักยภาพป้อนตลาด

“สหพัฒน์ ผลิตคนป้อนธุรกิจในเครืออย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นสถาบันบุนกะแฟชั่น โรงเรียนสอนแต่งหน้าเอ็มทีไอ โรงเรียนการบินศรีราชา เพราะนักบินไม่เพียงพอต่อความต้องการ หากมองศักยภาพคนไทยเก่ง มีความสามารถไม่แพ้ต่างชาติ แต่นโยบายส่งเสริมการศึกษาไม่ค่อยถูกจุด” 

เมื่อเสี่ยบุณยสิทธิ์มีมุมมองเช่นนี้ จึงลงล็อกกับ “โครงสร้าง” ใหม่ของบริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งส์ จำกัด(มหาชน) หรือเอสพีไอ บริษัทที่ลงทุนในในหุ้นบริษัทต่างๆ รวมถึงดำเนินธุรกิจการให้เช่าและบริการ และธุรกิจสวนอุตสาหกรรม ซึ่งมี “จันทรา บูรณฤกษ์” อดีตอธิบดีกรมส่งเสริมการส่งออก กระทรวงพาณิชย์ ที่เข้ามานั่งเป็น “กรรมการผู้จัดการใหญ่” โดยเธอถือว่ามีส่วนสำคัญในการเข้ามาจัด “องคาพยพใหม่” ให้กับเครือ เพื่อ “เป้าหมาย” (Goal) “การขยายตัวธุรกิจอย่างยั่งยืน”

จันทรา เล่าเป็นฉากๆ ถึงการปรับแผนธุรกิจจาก 7 แผน มาเป็น 5 เสาหลัก (Pillars) ได้แก่ 

1.แผนพัฒนาสู่การเป็นบริษัทชั้นนำด้านการกำกับดูแลกิจการที่ดีอย่างยั่งยืน การทำงานต้องมีธรรมาภิบาล โปร่งใส ตรวจสอบได้ ประเด็นนี้สอดคล้องไปบุคคลิก “ผู้นำ” องค์กรเช่นเสี่ยบุณยสิทธิ์ ที่แม้ “ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์” อดีตรองนายกรัฐมนตรี และในฐานะที่ปรึกเครือสหพัฒน์ ยังเคยออกปากชมเปาะว่า “เป็นคนที่ไม่มีประวัติการทำงานที่ด่างพร้อย” (อ้างอิงหนังสือ..ชีวิตนี้เป็นอะไรก็ได้แต่ต้องเป็นหนึ่ง)

2.มองการขยายการลงทุนทั้งและต่างประเทศมากขึ้น หากวัดขนาดองค์กร “ใหญ่” มีรายได้เฉียด 3 แสนล้านบาท ประกอบกับเวทีการค้าขายเปิดทั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน(เออีซี) ที่จะเกิดขึ่้นในปลายปี 2558 ไม่นับอาเซียนบวก 3 บวก 6 ที่จะกินตลาด “ค่อนโลก” รวมถึงนโยบายส่งเสริมการลงทุนของรัฐ โดยเฉพาะการจัดตั้งเขตเศรษฐกิจพิเศษรับ “ชายแดน” ทั้ง 5 ด่าน การลงทุนของเครือสหพัมน์ จึงเป็นไปเพื่อดักโอกาสและต่อยอดธุรกิจ

นั่นยังเป็นที่มาการจัดตั้ง “คณะทำงานด้านการลงทุน” ขึ้นมาด้วย

3.การพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และธุรกิจบริการ ซึ่ง “แม่ทัพ” เอสพีไอพยายามย้ำภาพการผนึกทุนญี่ปุ่นรุกตลาดที่อยู่อาศัยประเภทให้เช่าที่ และการลงทุนด้านโลจิสติกส์ 

นี่ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะหากไล่เลียงรายชื่อบริษัทในเครือจะพบว่า เป็นสิ่งที่ดำเนินการอยู่แล้ว ทว่าครั้งนี้จะเป็น “บุก” ตลาดให้โดดเด่นขึ้น ประเดิมตลาดที่ศรีราชา จ.ชลบุรี ก่อนลุยพื้นที่อื่น ซึ่งเสี่ยบุณยสิทธิ์ บอกว่า เฉพาะทำเลดังกล่าวยังมีที่ดินสะสม(แลนด์แบงก์)นับร้อยไร่ที่รอการพัฒนา ส่วนโลจิสติกส์ ก็มีทั้งในและต่างประเทศ อย่าง ไทเกอร์ เอ็มเค โลจิสติกส์ (เมียนมา), ชิลเลส เชน โลจิสติกส์ ให้บริการโกดังคลังสินค้า เป็นต้น 

4.พัฒนาด้านการค้า (แผนส่งเสริมการตลาด) และบริการ ซึ่งเอสพีไอ จะเป็น “แกนกลาง” ในการหาช่องทางจำหน่ายใหม่แก่เครือ และ

5.การพัฒนาทุนมนุษย์ ให้รู้จักเทคนิคการเจรจาต่อรองการค้าและการลงทุน เรียกว่าจะป้อนความรู้ละเอียดยิบให้มีทักษะการต้อนรับแขกตามพิธีการและวัฒนธรรม คำนวณราคาสินค้าเพื่อการส่งออก ไปจนถึงวางแผนทางการเงินและการเกษียณ สะท้อนให้เห็นว่าองค์กร “ตระหนัก” ในคุณค่าของทุนมนุษย์ 

การรุกช่องทางขายออนไลน์ผ่าน www.thailandbest.in,th เป็นอีกผลงานที่เกิดจากการหารือกับผู้บริหารในเครือ แม้สิ่งที่ทำจะมากกว่านี้ตลอดเวลาเกือบ 3 ขวบปีหลังการเป็นแม่ทัพ! แต่เธอปัดที่จะให้ข้อมูลลึกกว่านี้ 

“เราปรับโครงสร้างธุรกิจใหม่ ทำเยอะกว่านี้ บอกไม่ได้ แต่ทำเสร็จหมดแล้ว” จันทรา รวบรัดตอบ 

นอกจากนี้ การลงทุนก็ยังให้น้ำหนัก “ธุรกิจบริการ-อาหาร” เพิ่มขึ้น โดยการลงทุนในธุรกิจบริการเพิ่มเป็น 29.1% จากเดิม 10%  ธุรกิจอาหารเพิ่มเป็น 14% จาก 5% ของรายได้รวม โดยไปลดสัดส่วนรายได้ในธุรกิจสิ่งทอเหลือ 22% จาก 36% เป็นต้น 

ทำไมต้องโฟกัสเช่นนี้ จันทรา บอกว่า “เรามีโรงงานกว่า 200 บริษัท เน้นผลิตสินค้าจำหน่ายเป็นหลัก การมุ่งธุรกิจบริการเพราะยุคนี้ ใครเร็วสุดก็จะได้ประโยชน์ จึงให้ความสำคัญกับธุรกิจโลจิสติกส์”

ตอกย้ำยุคการค้าขายแข่งด้วย “ความเร็ว”(Speed)

อีกหนึ่งเสียงที่ย้ำว่า “Speed” สำคัญ นั่นคือ “สุพจน์ ภควรวุฒิ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ธนูลักษณ์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตเสื้อผ้าแฟชั่นสำเร็จรูป ที่วิเคราะห์ว่า... 

“โลกธุรกิจในอนาคตจะแข่งขันกันด้วยสปีด เมื่อก่อนปลาใหญ่กินปลาเล็ก เดี๋ยวนี้ปลาเร็วกินปลาช้า”

สภาวะดังกล่าว ทำให้ธนูลักษณ์ ต้องปรับตัวหลายด้านไม่ต่างจากบริษัทอื่นในเครือ ยิ่ง “อุตสาหกรรมสิ่งทอ” ที่เขากุมบังเหียน นอกจากจะมียืนหยัดอย่างยากลำบาก การแข่งขันที่รุนแรงยิ่งขึ้น กระเทือนอัตราเติบโตของบริษัทที่ปรับลดลงเหลือ 5-7% เมื่อเทียบกับอดีตที่สร้างยอดขายได้ 2 หลัก ระดับ 15%

เขาจึงวางรากฐานธุรกิจใหม่ มุ่งผลิตสินค้านวัตกรรม สร้างแบรนด์เป็นของตัวเอง (House brand) เช่น SRIDA NAXIS เป็นต้น การดีไซน์และผลิตสินค้าเสนอขายให้ลูกค้า(ODM) จับตลาดพรีเมี่ยมและนิชมาร์เก็ต แทนการรับจ้างผลิต(OEM) หวังโกยยอดขายในเชิงปริมาณเหมือนในอดีต

ช่องทางจำหน่ายใหม่ทั้งออนไลน์ ทีวีชอปปิง ก็ต้องลุย ! ควบเปิดช็อปจำหน่ายเครื่องหนังและสินค้าไลฟ์สไตล์ เช่น เคสมือถือ ภายใต้ชื่อ “วอลเล็ต แอนด์ มอร์” เพิ่มเติมจากช็อปจำหน่ายเสื้อผ้าในห้างสรรพสินค้า ซึ่งปีนี้เขาลั่นจะเปิดช็อป 4 แห่ง ใช้งบลงทุนเฉลี่ย 5-10 ล้านบาทต่อสาขา เพื่อชิมลาง 

โหมตลาดส่งออกใหม่ๆ ในภูมิภาคอาเซียนกลุ่มประเทศ CLMV  (กัมพูชา ลาว เมียนมา และเวียดนาม) เชื่อมชายแดนการค้าติดไทย ประเดิมตั้งตัวแทนจำหน่ายเสื้อผ้าบุรุษ เสื้อผ้าเด็ก เครื่องหนังเข้าทำตลาดในพม่าและมาเลเซีย ต่อยอดจากอินโดนีเซียที่ปูพรมมานาน และเจาะตลาดญี่ปุ่น เกาหลีเพิ่ม ทดแทนตลาดหลักสหรัฐฯและยุโรป ที่กำลังเผชิญภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว แม้กระทั่งลองลุยเสนอสินค้าเครื่องหนังบุกตลาดสหรัฐฯ จากที่ไม่เคยทำตลาดเลย เป็นต้น เขาเล่าแผนเดินหมาก

“เดิมเราเน้นผลิตสินค้าตามความถนัดของตัวเองเป็นหลัก แต่ตอนนี้ผลิตตามความต้องการเชิงลึก( Insight) ของผู้บริโภค เพราะปัจจุบันการแข่งขันในธุรกิจเสื้อผ้า เครื่องหนังลำบากขึ้น การขายสินค้าแบบเก่าให้ยอดขายเติบโตแบบท้าทายที่ 15% ทำได้ยาก จึงต้องหาทางสร้างความแตกต่างจากตลาด สอดคล้องกับนโยบายคุณบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ต้องการให้เราคิดค้นสิ่งใหม่ๆมากขึ้น” สุพจน์ เล่าการเปลี่ยนแปลง 

เขายังพัฒนาการบริการตอบสนองผู้บริโภค ใส่ใจการขนส่งและกระจายสินค้ามากขึ้น โดยผนึกบมจ.ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล ป้อนสินค้าส่งช่องทางขายต่างๆเติมสินค้าขายดีไม่ให้ขาดตลาด 

“เดิมเราใช้เวลา 7 วัน จึงจะไปเติมสินค้า แต่ตอนนี้ต้องเติมทุกวันสำหรับช่องทางจำหน่ายในกรุงเทพฯ ส่วนต่างจังหวัดจะเป็น 1-3 วัน ทำให้ประสิทธิภาพโดยรวมดีขึ้นกว่าเดิมเท่าตัว” เขาฉายผลลัพธ์ 

ความท้าทายธุรกิจไม่ใช่แค่การเร่งความเร็ว ยิ่งอุสรรคเฉพาะหน้าปีนี้มีมาก สิ่งสำคัญคือการ พยายามรักษาจุดแข็งของเราไว้ให้ได้ ท่ามกลางปัจจัยบวกที่ “น้อยมาก” 

ส่งออกไม่มีสัญญาณฟื้นตัว จึงหันเจาะตลาดอาเซียน และรักษาส่วนแบ่งตลาดไว้ ขณะที่การปรับตัวทางธุรกิจ หาช่องทางจำหน่ายใหม่ๆแทนห้างสรรพสินค้าที่จะเล็กลง ส่งออกตลาดใหม่ ก็เพื่อเตรียมตัวสู่อนาคต ซื้อโอกาสและผลักดันให้บริษัทรักษาการเติบโตที่ระดับ 5%ต่อปีต่อเนื่องในระยะ 3 ปีข้างหน้า รวมทั้งปรับสัดส่วนช่องทางรายได้จากช่องทางเดิม สู่ช่องทางใหม่ และต่างประเทศในสัดส่วนที่เท่ากันเฉลี่ย 33%

เพราะคนในตระกูลนี้ชื่นชอบการขับเครื่องบิน จึงนำหลักการ มอง “มุมสูง” และ “กว้างไกล” มาใช้ในการดำเนินธุรกิจแสนล้าน ยุทธศาสตร์ที่สหพัฒน์กำลังเดิน สอดคล้องกับปรัชญาธุรกิจของเสี่ยบุณยสิทธ์ที่ว่า.. 

“เร็ว ช้า หนัก เบา” ซึ่งไม่เคยตกยุคสำหรับสมรภูมิธุรกิจ

----------------------------------------------

เมื่อทายาทผงาด “แอคชั่น”

แม้ “ธนินธร” บุตรสาวคนที่ 3 ของ บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ประธานเครือสหพัฒน์ จะไม่ได้มาช่วยธุรกิจครอบครัว แต่ก็ส่งตัวแทนสามีคือสามี มาช่วยสานอาณาจักรแสนล้าน สำหรับ “วิชัย กุลสมภพ” กรรมการรองผู้จัดการใหญ่ บริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด(มหาชน) และเขาไม่ได้เพิ่งออกสื่อครั้งแรก หากย้อนไป 7-8 ปีก่อนเข้ามามีบทบาทในการขับเคลื่อนธุรกิจของเครือสหพัฒน์แล้ว ตั้งบริษัทร่วมทุน “สยาม โซเคอิ” เมื่อปี 2552 พร้อมประกาศพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์ครั้งใหญ่ เตรียมงัดแลนด์แบงก์ย่านสาธุประดิษฐ์มาผุดอาคารสำนักงานมูลค่าพันล้าน หวังให้บริษัทในเครือย้ายมาอยู่รวมกัน จากนั้นก็เงียบหายไป หลังบริษัทเกิดข้อพิพาททางกฎหมาย

ทว่า วิชัย ปรากฎกายบ่อยครั้งในฐานะ “เงา” ติดตามเสี่ยบุณยสิทธิ์ไปทุกที่ๆมีการลงนามความร่วมมือ ร่วมทุนกับชาวญี่ปุ่น ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจร้านอาหาร, อสังหาริมทรัพย์ หรือโลจิสติกส์ เรียกได้ว่าขนาบข้างกายเสี่ยตลอดเวลา

ล่าสุด คือภาพการร่วมลงนามเซ็นสัญญาร่วมทุนกับ “โตคิว คอร์ปอเรชั่น” รุกอสังหาริมทรัพย์ และ “เซโน คอร์ปอเรชั่น” ลุยโลจิสติกส์ โดยทั้ง 2 พันธมิตรเขามีส่วนสำคัญในการเจรจา(ดีล)ไม่น้อย ซึ่งเจ้าตัวเล่าว่า 

“โห..ดีลนี้ผมใช้เวลาคุยตั้ง 2 ปีเลยนะ”

เมื่อสปอร์ตไลท์ส่องไปที่เขา และสื่อรุมถามเกี่ยวกับธุรกิจ เขาพยายาม “เลี่ยง” ไม่อยากเป็นข่าว และขอทำตัวโลว์โปรไฟล์ แต่เจอลูกตื๊อมากเข้าก็ยอมตอบ โดยเฉพาะเรื่องรายได้ของเครือที่มีเครื่องหมายคำถามว่า “เท่าไหร่กันแน่ ?”

วิชัย ตอบว่า “เท่าที่ผมดูตัวเลข..ก็เกือบๆ 3 แสนล้านบาท” หรือแม้กระทั่งงบลงทุนในปีนี้ ที่อยากรู้กันมาก เขาก็เผยงบราว 1,000 ล้านบาท เพื่อขยายอาณาจักร

การดึงทุนญี่ปุ่นมาเป็นพันธมิตรเป็น “ยุทธศาสตร์” สำคัญของเครือมาแต่เก่าก่อน แต่การเสริมแกร่งครั้งนี้เพื่อเก็บเกี่ยวองค์ความรู้ (Know how) มาเสริมแกร่งให้ธุรกิจยิ่งขึ้น ซึ่งวิชัย ยกตัวอย่างว่า เดิมทีการทำโลจิสติกส์ของสหพัฒน์ จะเป็นแบบ Downstream พื้นๆ ไม่มีระบบซับซ้อน แต่การได้เซโน ที่ใหญ่ไม่แพ้กันในด้านรายได้ระดับ 3 แสนล้านบาท มาร่วมทุนจะทำให้บริษัทได้โมเดลธุรกิจโลจิสติกส์ใหม่อย่างการขนส่งสินค้าแบบไม่เต็มรถหรือ Less Than Truck Load : LTL เข้ามา เป็นต้น

อีก 2 ทายาทที่มาสืบทอดอาณาจักรต่อจากมารดา “ศิรินา ปวโรฬารวิทยา” อย่าง “ปณิธาณ ปวโรฬารวิทยา” ประธาน บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด(มหาชน) ควงคู่มากับน้องสาว “ประวรา เอครพานิช” กรรมการ บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด (มหาชน) ประจำการที่บูธดูแลสินค้าแฟชั่น เมื่อถูกถามถึงการขับเคลื่อนธุรกิจในภาพใหญ่ ประวรารีบโยนให้ “ปณิธาน” ซึ่งกำลังยืนคุยกับพันธมิตรห้างค้าปลีกอยู่

ปณิธาณ ฉายภาพ “บูติคนิวซิตี้” บริบทใหม่รับโลกการค้าอนาคตที่จะแข่งขันดุเดือด สังคมก้มหน้า ผู้บริโภคใช้ชีวิตติดออนไลน์ อินเตอร์เน็ต สมาร์ทโฟน จึงต้อง “ปรับตัว” หลายด้าน โดยเฉพาะ “โมเดล” ที่รองรับการจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์เจาะ “ผู้บริโภค 4,000 ล้านคน” ทั่วโลก

เขาเริ่มวางระบบการจัดการเว็บไซต์ (Backend) นำออนไลน์เชื่อมช่องทางค้าขายแบบเดิมหรือออฟไลน์ให้ได้ กลางปี 2559 จะเห็นรูปร่างเลาๆ และ 2-3 ปี จะได้โมเดลที่ลงตัว

ปรับการบริหารสต๊อกสินค้าต้องแม่นยำ100%  มีประสิทธิภาพ สอดคล้องกับการจำหน่ายสินค้าในช่องทางต่างๆ ปรับโครงสร้างการขายและการบริการใหม่ ส่งสินค้าอย่างไรให้ “เร็วที่สุด” ชนิดที่รู้ข้อมูลการซื้อขายสินค้าแบบ “เรียลไทม์” รับยุคที่ผู้บริโภคเดินดูสินค้าในห้างสรรพสินค้าควบคู่การช้อปผ่านออนไลน์ และนั่น จึงเล็งดึงสตาร์ทอัพผู้คิดค้นเทคโนโลยีใหม่ๆมาร่วมขับเคลื่อนธุรกิจของบริษัทด้วย

สหพัฒน์เพิ่งผุดเว็บไซต์ www.thailandbest.in.th เพื่อจำหน่ายสินค้าของเครือทั้งหมดบนช่องทางออนไลน์ไปหมาดๆ แต่นั่นและสิ่งที่เขากำลังทำจะช่วยเติมเต็ม “จิ๊กซอว์ใหญ่” ให้สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น

“โลกกำลังเปลี่ยนแปลง ตอนนี้ธุรกิจแข่งขันกันที่ความเร็ว พฤติกรรมผู้บริโภคก็กำลังเปลี่ยนไปสู่ออนไลน์มากขึ้น ทำให้เราคิดโมเดลธุรกิจหลายอย่าง เพื่อให้เอื้อประโยชน์ต่อการทำงาน เช่น เมื่อผู้บริโภคซื้อสินค้าทางออนไลน์พร้อมชอปปิ้งในห้างสรรพสินค้า เราอาจจะส่งสินค้าให้ลูกค้าก่อนเขาถึงบ้าน วันนี้ประชากร 4,000 ล้านคนคือหน้าร้านของเรา คุณอยู่ในเว็บคลาวด์ แล้วทำไมเราจะไม่ขายสินค้าให้เข้าถึงทุกคนล่ะ” ปณิธาณ มองโอกาส

ตัดภาพไปยังโครงสร้างธุรกิจที่เขาบอกว่าต้อง Trim หรือตัดทิ้งธุรกิจที่ “ไม่ทำกำไร” ออกไปด้วย เมื่อวันนี้การดูแลแบรนด์สินค้า 1 แบรนด์ และต้องแยกการดูแลตามพื้นนที่เหล่านั้น ต้องทำให้กระชับขึ้น ไม่เช่นนั้น 10 แบรนด์ที่ดูแล เช่น จีเอสพี, กีลาโรช ต้องมีหน่วยงานซ้ำซ้อนมาก

การสร้างคนก็ต้องทำต่อเนื่อง ทำอย่างไรให้บุคคลากรในองค์กรผุดไอเดียเด็ดโดนใจ กระตุ้นยอดขายในยามตลาดและกำลังซื้อซบเซา ระหว่างนั้นพนักงานตบเท้าเรียกแขกเสียงดังผ่านเขาไป เลยขอยกตัวอย่างว่า “นี่เราก็ไม่ได้บอกให้เขาทำ ซึ่งเขาคิดเองถ้าขายของไม่ได้ ต้องคิดกลยุทธ์ใหม่เพื่อให้ได้ยอดขาย” 

เขาขมวดสิ่งจะทำไว้ทั้งหมดให้เข้าใจง่ายๆ คือการ “สร้างคุณค่า” หรือ “Value creation”

“หากเราผสาน (collaborate) ทุกอย่างได้ value เราก็จะเพิ่มขึ้น” เขาย้ำ และชี้เป้าว่า “หากเราทำตามโมเดลธุรกิจแล้วโดน จะทำให้กำไรของเราดีขึ้น เติบโตง่ายขึ้น เติบโตแบบก้าวกระโดด สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ใน 5 ปีของบริษัทที่ต้องการเติบโตแบบเท่าตัวจากเป้าหมายปีนี้คาดมีรายได้ 1,000 ล้านบาท เติบโต 5%”

กระนั้นเขาก็ไม่ประมาท เมื่อการโตตามวิสัยทัศน์ที่ว่านั้น เป็นเรื่องที่ทำยาก เพราะเริ่มเห็นอุปสรรคของธุรกิจมากขึ้น 

“เมื่อก่อนทำธุรกิจมีเงินทุนก็เข้าถึงสื่อและกลุ่มเป้าหมาย แต่วันนี้สปีดเปลี่ยนเร็ว ธุรกิจเหมือนมีคลื่นทำยังไงเราจะยืนอยู่บนคลื่นไม่จมไปกับคลื่น”

ฟากบุตรสาวคนรองของเสี่ยบุณยสิทธิ์ ที่เข้ามาทำงานในเครือตั้งแต่สินค้าอุปโภคบริโภค ร่วมปลุกปั้นแบรนด์บีเอสซี ปัจจุบัน “ธีระดา อำพันธ์วงศ์” นั่งเป็นกรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โอซีซี จำกัด (มหาชน) ดูแลเครื่องสำอางแบรนด์คัฟเวอร์มาร์กและเคเอ็มเอ โดยเฉพาะแบรนด์หลังตั้งไข่ได้ไม่นาน ก็จะผลักดันสู่ตลาดในกลุ่มประเทศ CLMV (กัมพูชา ลาว เมียนมา เวียดนาม)

เธอยังมุ่งมั่นกับขยายร้านตัดผมรูปแบบคีออส “อีซี่ คัท” ที่เพียงแค่หยอดเงินผ่านตู้อัตโนมัต ลูกค้าก็จะได้รับบริการตัดผมที่สะอาด รวดเร็ว นี่เป็นการเติมเต็มนโยบายรุก “ธุรกิจบริการ” ของเครือด้วย “มองว่าธุรกิจบริการ ยังไงก็ยืนอยู่ได้ในตลาด” ธีระดามองโอกาส

เพื่อให้ครบครัน ยังฝึกอบรมพนักงานให้มีความสามารถแนะนำการนวดหน้า ดูแลผิวให้ลูกค้าด้วย เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รับรู้ (Awareness) ยิ่งขึ้น เพราะเธอวางแผนให้ธุรกิจโตต่อเนื่อง

ธีระดา ยังสร้างความผูกพันกับพนักงาน (employee engagement) และปลูกฝังพนักงานให้มีความรักในองค์กรรักสินค้าและบริการ นำไปสู่การสร้างแรงดึงดูดลูกค้าด้วยใจ

ปัจจุบันโอซีซี ดูแล 2 แบรนด์หลัก แต่เร็วๆนี้จะเปิดตัวเครื่องสำอางแบรนด์ใหญ่จากญี่ปุ่นเข้ามาทำตลาดเพิ่มเติมด้วย

ฟาก “บุณย์เอก โชควัฒนา” ก็มีลูกชายที่เข้ามาสืบทอดธุรกิจ โดย “เวทิต โชควัฒนา” กรรมการรองผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) เปิดฉากเล่าการคุมทัพสินค้าที่มีความเคลื่อนไหวเร็ว (Fast moving consumer goods : FMCG) กว่า 100 แบรนด์ เป็นสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีความจำเป็นต่อการดำรงชีพของผู้บริโภค แต่ก็ต้องปรับตัว ทั้งดึง “คนรุ่นใหม่” มาทำงานหน้าร้านมากขึ้น นำแท็บเล็ตมาใช้ในการสื่อสารกับผู้บริโภค และเป็นเครื่องมือรายงานสินค้ารายการไหนหมดสต๊อก จะได้เติมออเดอร์ใหม่ “เร็วขึ้น”

สหพัฒนพิบูลต้องรุกออนไลน์ไม่ต่างจากบริษัทอื่นในเครือ พยายามทำให้การซื้อขายสินค้าอุปโภคบริโภคผ่านออนไลน์เป็นความคุ้นเคยด้วยกลยุทธ์ “ราคา” เป็นต้น

ต่างประเทศเป็นอีกหนึ่งยุทธศาสตร์ที่ต้องทำเพื่อขยายตลาด โดย 4 ปีที่ผ่านมา ได้ตั้งแผนต่างประเทศขึ้นขับเคลื่อนจริงจัง ผลักดันยอดขายใน CLMV หลักร้อยล้าน โดยเวทิตย้ำว่า “เป็นตลาดที่โตเร็วมาก” แม้ยอดขายยังเล็กเมื่อเทียบรายได้บริษัทหลัก 2.7 หมื่นล้านบาท แต่นีเป็นการปักหมุดดักโอกาสรับการเปิดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน(เออีซี)ที่ร่นเข้ามาทุกขณะ

นอกจากทายาทโดยตรงแล้ว ยังมีทายาทของบรรดาผู้บริหารที่ทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่สหพัฒน์เข้ามาช่วยงานด้วย อย่าง “พันธ์ พะเนียงเวทย์” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพรซิเดนท์ไรซ์ โปรดักส์ จำกัด(มหาชน)หรือPR บุตรคนที่ 7 ของ “พิพัฒ พะเนียงเวทย์” บิ๊กบอสมาม่า

ทว่า ในวงกว้างน้อยคนที่จะทราบว่าบริษัทนี้ทำอะไร อีกทั้งการทำตลาดก็มัก “พ่วง” ไปกับบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมาม่า กลายเป็นแค่ “ตัวเลือก” หรือ Choice หนึ่งในการค้าขาย

PR เป็นผู้ผลิตอาหารกึ่งสำเร็จรูปที่มาจากข้าวเป็นหลัก ทั้งเส้นหมี่ เส้นเล็ก เส้นใหญ่ ก๋วยจั๊บกึ่งสำเร็จรูป โจ๊ก ข้าวต้มฯ และทำตลาดภายใต้แบรนด์ MAMA, MAMY, PAPA, PAMA ทำรายได้ในปีก่อนที่ 1,868 ล้านบาท มาจากตลาดในประเทศ 50% และส่งออก 50% และปีนี้เขาหวังจะเห็นรายได้แตะ 2,000 ล้านบาท

เขามองโอกาสโกยยอดขายได้อีกมาก สำหรับอาหารกึ่งสำเร็จรูป โดยเฉพาะตลาดในประเทศแต่โจทย์ยากคือทำอย่างไร จะให้ผู้บริโภครู้จักสินค้ายิ่งขึ้น เขาถามตอบตัวเองว่า... 

“1-3 ปีข้างหน้า ต้องมุ่งสร้าง Identity สินค้าได้” เพราะเป้าหมายเขา “ต้องการเปลี่ยนจาก choice ให้เป็น chance” สร้างหรือโอกาสในการเติบโตด้วยตัวสินค้าเอง

นี่เป็น “ทายาท” บางส่วนสะท้อนบทบาทในการกุมบังเหียนธุรกิจ เพราะในงานหกรุ๊ปแฟร์ ทายาทแทบทุกชีวิตเข้าเดินดูงาน ไม่ว่าจะเป็น ธรรมรัตน์ โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ ซึ่งเพิ่งได้รับการโปรโมทตำแหน่ง “รองประธานกรรมการบริหาร” บมจ.ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล ที่อยู่จนกระทั่งงานเลิกและเช็กยอดขายแต่ละวันก่อน “อยู่จนกว่าจะหมดแรง”

แม้จะเอาดีด้านงานบันเทิง แต่ “ชัยลดล โชควัฒนา” บุตรของ “บุญชัย โชควัฒนา” ก็พาลูกมานั่งบนโต๊ะคุณปู่เทียม โชควัฒนา ในบูธจำลองร้านสหพัฒนพิบูลในอดีต “เพชร พะเนียงเวทย์” ทายาทอีกคนของพิพัฒ ที่ดูแลโรงงานมาม่าในฮังการี ก็มาดูร้านอาหารไคริคิยะ (KAIRIKIYA) ธุรกิจใหม่ของมาม่าด้วย