‘ชาเขียวชิเมโจได๋’ หายไปไหน? ย้อนรอยหนอนชาเขียว สู่จุดตัดบนเกม ‘หวยใต้ฝา’

Key Points:

• “ยูนิฟ กรีนที” เคยเป็นเจ้าผู้ครองตลาดชาเขียวพร้อมดื่มอันดับ 1 เพราะเป็นผู้บุกเบิกตลาดในไทย และยังใช้คาแรกเตอร์ “หนอนชาเขียว” สร้างภาพจำ จนกลายเป็นมาสคอตประจำแบรนด์
• 2 ปีผ่านไป “ยูนิฟ กรีนที” พ่ายให้กับการมาถึงของ “โออิชิ กรีนที” ที่เข้ามาชิงส่วนแบ่ง ด้วยเกม “หวยชาเขียว” ลุ้นเงินล้านใต้ฝา
• ตลาดชาเขียวยังต้องเผชิญกับวิกฤตหลายๆ ครั้ง เกมลุ้นโชคใต้ฝา สร้าง “ดีมานด์เทียม” ในตลาด ไม่อาจเรียกกำลังซื้อจากผู้บริโภคได้เหมือนในอดีตแล้ว

“ชิเมโจได๋… ชิเมโจได๋… ชิเมโจได๋”

ย้อนกลับไป 22 ปีที่แล้ว ยุคที่สินค้าแทบทุกตัวในท้องตลาดต้องมีส่วนผสมของ “ชาเขียว” ไม่เว้นกระทั่ง “ผ้าอนามัยชาเขียว” ยุคที่ตลาดชาเขียวไทยเฟื่องฟูที่สุด และเมื่อพูดถึงผลิตภัณฑ์ชาเขียว ณ เวลานั้น คงไม่มีใครไม่รู้จักภาพยนตร์โฆษณาที่เปิดมาด้วยเรื่องราวของหนอนพ่อลูกบนยอดชา ที่กำลังพยายามสะกดจิตมนุษย์ด้วยคาถาสุดน่ารักอย่าง “ชิเมโจได๋” จากหนอนแก้วกลายเป็นภาพจำของ “หนอนชาเขียว” ส่งให้แบรนด์ “ยูนิฟ” (Unif) ในเวลานั้น ขึ้นแท่นผู้นำตลาดชาเขียวไทยทันที

“กรุงเทพธุรกิจ” จะพาไปย้อนรอยแบรนด์ชาเขียวในตำนานที่ครั้งหนึ่งเคยขึ้นสู่จุดสูงสุด ด้วยการใช้กลยุทธ์การตลาดอย่าง “Character Marketing” มีส่วนแบ่งทางการตลาดชาเขียวมาเป็นอันดับที่ 1 แต่เพราะอะไร หนอนชาเขียวตัวนี้จึงค่อยๆ จางหายไปจากตลาดชาเขียวพร้อมดื่ม รวมไปถึงภาพใหญ่ของตลาดในตอนนี้มีทิศทางเป็นอย่างไรบ้าง

• ย้อนรอยปรากฏการณ์ “หนอนชาเขียว” และการเป็นผู้เล่นคนแรกของสนามชาเขียวพร้อมดื่ม 

หากให้นึกถึงแบรนด์ชาเขียวในตลาดขึ้นมาเร็วๆ สัก 1-2 ชื่อ หลายคนอาจจะนึกถึง “โออิชิ” (Oishi) หรือ “อิชิตัน” (Ichitan) ที่ปัจจุบันขับเคี่ยวกันชิงส่วนแบ่งตลาดในอันที่ 1 และ 2 ตามลำดับ แต่รู้หรือไม่ว่า แท้จริงแล้ว แบรนด์ไทยแบรนด์แรกที่บุกเบิกตลาดชาเขียวพร้อมดื่มในไทย คือ “ยูนิฟ” (Unif) หรือที่ใช้ชื่อในไลน์โปรดักต์ดังกล่าวว่า “ยูนีฟ กรีนที” (Unif Greentea) ภายใต้การนำของบริษัท ยูนิ-เพรสซิเดนท์ (ประเทศไทย) จำกัด โดยมีก้องเกียรติ วัติรางกูล ผู้จัดการฝ่ายการตลาดในขณะนั้นทำหน้าที่ “ต้นหน” นำทัพยูนิฟปักธงชิงพื้นที่ตลาดชาเขียวพร้อมดื่มในไทยเป็นเจ้าแรก

ก้องเกียรติเคยให้สัมภาษณ์ไว้เมื่อปีพ.ศ. 2548 ว่า ยูนิ-เพรสซิเดนท์เล็งเห็นถึงโอกาสในการสร้างมูลค่าจากตลาดนี้ก่อนใคร จึงตัดสินใจเปิดตัวผลิตภัณฑ์ชาเขียวพร้อมดื่มเป็นเจ้าแรกในไทยเมื่อปีพ.ศ. 2544 ซึ่งการตัดสินใจบุกตลาดที่ยังไม่มีใครเคยเข้าไป ก็ทำให้ยูนิฟ-เพรสซิเดนท์กลายเป็นผู้นำที่สามารถครองส่วนแบ่งตลาดเครื่องดื่มชาเขียวได้มากถึง 60 เปอร์เซ็นต์ ภายใน 2 ปี กวาดรายได้ไป 600 ล้านบาท มีอัตราการเติบโตจากปีพ.ศ. 2544 ซึ่งเป็นปีก่อตั้งยูนิฟ กรีนที กว่า 200 เปอร์เซ็นต์

จากเดิม ที่เคยถูกปรามาสไว้มากมายว่า เครื่องดื่มชาเขียวเป็นเพียงสินค้าตามกระแสแฟชั่น ไม่นานก็คงเสื่อมความนิยมลง แต่แบรนด์ก็สามารถยืนระยะความนิยมในน่านน้ำสีคราม ณ ขณะนั้นได้นานหลายปี

โดยนอกจากการช่วงชิงความเป็นหนึ่งด้วยการกระโจนลงไปเป็นผู้เล่นคนแรกแล้ว อีกหนึ่งกระบวนท่าที่ทำให้ชื่อของยูนิฟ กรีนที ได้รับการจดจำ และกลายเป็น “Top of mind” ของคอชาเขียวในขณะนั้น คือภาพยนตร์โฆษณาที่มีตัวแสดงนำอย่างคู่พ่อลูกหนอนแก้วบนยอดใบชา มาพร้อมกับวลีฮิต “ชิเมโจได๋” สร้างภาพจำให้กับผู้ชมจนกลายเป็นอัตลักษณ์ของแบรนด์ ที่แม้เนื้อหาจะนำมาด้วยลูกเล่นความน่ารัก แต่กลับแฝงไว้ด้วยนัยของการคัดสรรสิ่งที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภค ภายใต้คำอธิบายว่าด้วยเรื่องของ “Brand Identity” และ “Character Marketing”

 

• แกะสูตรลับสร้างภาพจำ “หนอนชาเขียว” ด้วย “Character Marketing”

ภาพยนตร์โฆษณาจากยูนิฟ กรีนที นำเสนอเรื่องราวของคนเก็บใบชาและหนอนชาเขียว ที่มี “ยอดอ่อนใบชา” ส่วนผสมหลักของชาเขียวพร้อมดื่มเป็นจุดตรงกลางที่ทั้งสองฝ่ายแย่งชิงกัน คนเก็บใบชาก็ต้องการได้ส่วนที่ดีที่สุด หอมอร่อยที่สุด ส่วนเจ้าหนอนน้อยก็อยากจะลิ้มรสใบชาเช่นเดียวกัน จึงเป็นที่มาของคาถาสะกดจิต “ชิเมโจได๋” พาเอาคนไทยท่องตามกันทั่วประเทศ

ในช่วงแรกของการกรุยทาง นอกจากยูนิฟ กรีนที จะเป็น “First come, first serve” ของตลาดแล้ว แบรนด์ยังใช้กลยุทธ์ลับคม “Brand Identity” สร้างภาพจำให้กับผู้พบเห็น เมื่อนึกถึงชาเขียวยูนิฟต้องมีภาพของหนอนพ่อลูกลอยมาด้วย ซึ่งไม่ใช่แค่ในโฆษณาเท่านั้น แต่เจ้าหนอนยังเข้าไปอยู่บนบรรจุภัณฑ์เพื่อตอกย้ำภาพของแบรนด์ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น

โดยในทางการตลาด การสร้าง “Brand Character” เป็นอาวุธลับที่หลายแบรนด์เลือกใช้เพื่อสื่อสารกับผู้บริโภค เพื่อสร้างการรับรู้ จดจำ รวมถึงมอบประสบการณ์ใหม่ๆ ให้กับลูกค้าผ่านตัวแทนของแบรนด์

จากเดิม สินค้าอาจเป็นเพียงของอุปโภค-บริโภคชิ้นหนึ่งที่วางอยู่โดดๆ บนเชลฟ์ แต่หากมีคาแรกเตอร์ที่ทำหน้าที่เป็น “มาสคอต” สื่อสารกับผู้บริโภคได้ นอกจากจะทำให้เกิดเอกลักษณ์ท่ามกลางคู่แข่งในสนามเดียวกันแล้ว ยังทำให้ผู้ซื้อหรือกลุ่มเป้าหมายรู้สึก “ใกล้” กับแบรนด์มากขึ้น ไม่ใช่แค่ในฐานะผู้ซื้อ-ผู้ขาย แต่ยังสามารถใช้คาแรกเตอร์ดังกล่าว เจาะเข้าไปในส่วนของอารมณ์ ความรู้สึก ลดความทางการ เพิ่มความเป็นมิตร

เมื่อผู้บริโภคเปิดใจ เริ่มรู้สึกเป็นเพื่อน และตกหลุมรักแล้ว “Brand Character” จะทำงานได้ดีที่สุดในการทำหน้าที่เป็นตัวกลางการสื่อสารที่มีพลังให้กับสินค้าได้

นอกจากยูนิฟ กรีนที ตัวอย่างความสำเร็จของแบรนด์ที่ปั้นมาสคอตเป็นของตัวเอง จนสร้างภาพจำที่คุ้นเคยให้กับผู้บริโภคได้ ก็มีทั้ง “พี่ก้อน” จากบาร์บีคิว พลาซา “น้องกล้วย” จากธนาคารกรุงศรีอยุธยา “ผู้พันแซนเดอร์ส” จากเคเอฟซี หรือ “ลุงโจนส์” จากโจนส์ สลัด เป็นต้น

ในกรณีที่ปั้นมาสคอตจนทำให้ “มีชีวิต” ในสายตาลูกค้าได้ แบรนด์ก็สามารถต่อยอดความสำเร็จได้อีกมากมาย ทั้งการใช้คาแรกเตอร์ประชาสัมพันธ์โปรโมชันร้านค้า รวมถึงการผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ที่มีเหล่ามาสคอตเป็นตัวชูโรง

กรณีของ “พี่ก้อน” ชัดเจนที่สุด ที่สามารถดันมาสคอตร้านค้า จนทำให้ผู้บริโภคหรือกลุ่มเป้าหมายเชื่อใจ-เกิดความสนิทสนม และหากมีการทำคอลเล็กชัน ของที่ระลึกต่างๆ ออกมาวางขาย ลูกค้าที่รู้สึกรักและเอ็นดูคาแรกเตอร์ก็พร้อมควักกระเป๋าสนับสนุนอีกทางหนึ่งด้วย

เห็นแบบนี้แล้ว “Character Marketing” ก็ดูจะมีประสิทธิภาพในการต่อยอด ผลักดันแบรนด์ให้ติดลมบนจนเข้าไปนั่งในใจกลุ่มเป้าหมายในระยะยาวได้ แต่เพราะอะไร ในช่วง 5 ปีให้หลังจากการก่อตั้งแบรนด์ กลับทำให้ยอดขายยูนิฟ กรีนที ซบเซาลงเรื่อยๆ ลงไปครองส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับที่ 2 

• กลยุทธ์ชิงโชคใต้ฝา: “ดีมานด์เทียม” ที่ยูนิฟต้านทานไม่ได้

ปีพ.ศ. 2546 “โออิชิ” ภายใต้การนำของตัน ภาสกรนที เปิดตัวผลิตภัณฑ์ชาเขียวพร้อมดื่มแบรนด์ “โออิชิ กรีนที” ในขณะที่ยูนิฟใช้ภาพของความใส่ใจ คัดสรรเฉพาะสิ่งที่ดีที่สุดอย่างยอดอ่อนใบชามาไว้ในขวด โออิชิเลือกนำเสนอภาพที่มีความสดใหม่ แฝงไว้ด้วยนัยของประเทศญี่ปุ่น โดยมีเด็กสาวแต่งกายชุดนักเรียนมัธยมของญี่ปุ่นเป็นตัวแสดงหลักในภาพยนตร์โฆษณา

งานวิจัยเรื่อง “ประวัติศาสตร์ธุรกิจชาพร้อมดื่มในสังคมไทย ช่วงทศวรรษ 2530-2550” โดยเปรมกมล ขุนรัตน์ ได้อธิบายประเด็นนี้ไว้ว่า การขายสินค้าโดยใช้รสชาติเป็นจุดเด่นอย่างเดียวยังไม่พอ แบรนด์โออิชิจึงเลือกสร้างแบรนด์ด้วยการผนึกวัฒนธรรมญี่ปุ่นเข้าไปในทุกองค์ประกอบ ตั้งแต่ตัวละคร ภาพ เสียง ซึ่งอิงกับบริบทความนิยมป็อป คัลเจอร์ ญี่ปุ่น ในกลุ่มวัยรุ่นไทย ณ ขณะนั้น

อย่างไรก็ตาม จุดตัดสำคัญไม่ใช่ภาพลักษณ์ของแบรนด์ แต่เป็นแคมเปญชิงโชครางวัลที่หากย้อนดูตามประวัติศาสตร์แล้วจะพบว่า นี่คือการตลาดของผู้ประกอบการชาเขียวพร้อมดื่มในไทยที่ประสบความสำเร็จในการสร้างยอดขายอย่างมาก ตามข้อมูลจากเอซี นีลเสน (AC Nielsen) ระบุว่า ในปีพ.ศ. 2547 ยูนิฟครองส่วนแบ่งตลาด 46 เปอร์เซ็นต์ ตามมาด้วยโออิชิ 5 เปอร์เซ็นต์ แต่ถัดจากนั้นในปีพ.ศ. 2548 ยูนิฟเสียส่วนแบ่งตลาดให้กับโออิชิ มีสัดส่วนลดลงเหลือ 38 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่โออิชิไล่กวดขึ้นมามีส่วนแบ่งทางการตลาด 38 เปอร์เซ็นต์ เท่ากับยูนิฟ ด้วยระยะเวลาเพียงปีเดียวเท่านั้น

งานวิจัยของเปรมกมลยังระบุอีกว่า ขณะนั้นยูนิฟทำแคมเปญชิงโชคอย่าง “More Healthy More Wealth” หรือ 1 เดือน 1 ล้านบาท ด้วยการให้ส่งฉลากพร้อมส่วนลดใต้ฝาอีก 5 บาท โดยหวังกระตุ้นยอดขายในช่วงหน้าร้อน ยูนิฟอัดเม็ดเงินลงทุนแคมเปญนี้กว่า 1.5 พันล้านบาท เพื่อชิงเปอร์เซ็นต์ในตลาดกลับมา

ทว่า จุดพลิกผันสำคัญที่ทำให้โออิชิมีแต้มต่อ-ผงาดขึ้นเป็นผู้นำอันดับ 1 นับตั้งแต่ครั้งนั้น ก็คือ แคมเปญ “รวยฟ้าผ่า 30 ฝา 30 ล้าน” โดยจากข้อมูลทางการตลาด แคมเปญดังกล่าวดันให้โออิชิ กรีนที มีมูลค่าเติบโตมากขึ้นถึง 64 เปอร์เซ็นต์ หรือราว 1,121 ล้านบาท ยอดขายพุ่งพรวดจนผลิตกันแทบไม่ทัน เพราะคนต้องการลุ้นรางวัลเงินล้าน

ทำให้ช่วงปลายทศวรรษ 2540 โออิชิขึ้นแท่นเบอร์ 1 ตลาดชาเขียวพร้อมดื่มจนถึงปัจจุบันไปเป็นที่เรียบร้อย

นอกจากแคมเปญชิงโชคแล้ว โออิชิภายใต้การนำทัพของตัน ยังใช้วิธีกระจายสินค้า-ขยายช่องทางการจำหน่ายอย่างครบวงจร โดยนอกจากวางขายในร้านสะดวกซื้อ ช่องทางการจำหน่ายที่สร้างยอดให้กับโออิชิ กรีนที มากที่สุดแล้ว แบรนด์ยังใช้กลยุทธ์ “ใยแมงมุม” (Spider Market) ด้วยการนำชาเขียวไปวางขายในตลาดนัดจตุจักร เบื้องต้น ทีมได้ทำการทดลองให้แม่ค้าวางโออิชิ กรีนที ขายสัปดาห์ละ 2 วัน และจากการทดลองครั้งนี้ก็พบว่า สามารถทำยอดขายเพิ่มขึ้นให้โออิชิ กรีนที มากมาย

จากนั้นไม่นาน หนอนชาเขียวก็ค่อยๆ หายไปจากตลาด แม้จะฮึดสู้ด้วยการอัดเแคมเปญ ออกรสชาติใหม่ เปลี่ยนแพ็คเกจจิ้ง รวมไปถึงการใช้ภาพของหนอนชาเขียวในทุกๆ การสื่อสาร หวังปลุกภาพ “นอสทาเจีย” ของผู้บริโภคที่มีร่วมกับแบรนด์มาอย่างยาวนาน ก็ยังไม่สามารถดึงยอดขายกลับมาได้

จนในปัจจุบันแบรนด์ชาเขียวภายใต้เครื่องหมายการค้า “ยูนิฟ กรีนที” ก็ได้ลดบทบาทลง โดยมี “เฮอริทที” (Heritea) แบรนด์ชาเขียวพร้อมดื่มพรีเมียมของยูนิฟเข้ามาแทนที่

ไม่นานหลังจากนั้น ตลาดชาเขียวพร้อมดื่มก็ต้องพบกับช่วงเวลาที่ยากลำบาก ยอดขายหลายๆ แบรนด์ลดลงอย่างมาก แบรนด์เล็กแบรนด์น้อยทยอยล้มหายตายจากกันไปนับสิบ โดยสันต์ ภิรมย์ภักดี แม่ทัพใหญ่แห่งบุญรอดบริวเวอรี่ ที่เข้ามาร่วมลงสนามด้วยแบรนด์ “ชาเขียวโมชิ” เคยกล่าวไว้ว่า การตลาดที่เน้นอัดโปรโมชัน ทำให้เกิดการสร้าง “ดีมานด์เทียม” ในตลาด จนทำให้ตลาดชาเขียวพร้อมดื่มเสียศูนย์

การสร้างดีมานด์เทียม คือ ความต้องการซื้อที่ไม่ได้มาจากความต้องการซื้อของผู้บริโภคจริงๆ แต่เกิดจากความคาดหวังที่จะนำสินค้าและบริการ หรือสินทรัพย์ดังกล่าวไปใช้เพื่อเก็งกำไรหรือหวังผลอื่นๆ ต่อ ในที่นี้ ก็คือกลยุทธ์ชิงโชคใต้ฝาที่ในเวลาต่อมาเมื่อแคมเปญสิ้นสุดลง บวกกับกระแสความนิยมที่เริ่มถดถอย และมีการตั้งข้อสังเกตในแง่ประโยชน์ต่อสุขภาพของชาเขียวพร้อมดื่มจากฝั่งผู้บริโภคมากมาย รวมถึงประเด็นเรื่องภาษีสรรพสามิตและภาษีน้ำตาลร่วมด้วย ทำให้ยอดกำไรสุทธิค่อยๆ ลดลง จนผู้เล่นในตลาดชาเขียวต้องหาทางหนีทีไล่ ดิ้นสู้ศึกอันยาวนานต่อไป ไม่ว่าจะเป็นเทรนด์รักสุขภาพ หรือเจาะกลุ่มเครื่องดื่มน้ำตาล 0 เปอร์เซ็นต์ก็ตาม

เปลี่ยนจากการอัดโปรฯ “หวยชาเขียว” เป็นการสร้างพัฒนาผลิตภัณฑ์ด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ กิจกรรมที่ตรงใจกลุ่มเป้าหมาย และช่วงราคาที่เหมาะสมแทน

อ้างอิง: Thesis SWU, Unif, YouTube, Positioning 1, Positioning 2, Positioning 3, Ryt9, BrandAge, Prachachat, EverdayMarketing