เมื่อบริษัทบลูชิพไม่ใช่ของชัวร์อีกต่อไป (ตอนที่ 2/2)

II. "Imagination at Work"กับ เจฟฟ์ อิมเมลต์

กลยุทธ์แจ็ค เวลซ์ เน้นขยายกิจการเพื่อการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ผ่านการซื้อ /ขายธุรกิจกว่า 600 บริษัท ไม่ว่าจะอยู่ในแนวทางเดิมที่ถนัดหรือไม่ จนเป็นที่มาของสโลแกนการตลาด "We Bring Good Things to Life" ที่แสดงให้เห็นถึงผลิตภัณฑ์และบริการที่ไร้ขอบเขตบริษัท เจเนอรัลอิเล็กทริก

ขณะที่ เจฟฟ์ อิมเมลต์ กลับไปสู่รากเหง้าเดิมในธุรกิจอุตสาหกรรม ขายธุรกิจที่มีอัตราเติบโตต่ำ และไม่ทันสมัยออก ปรับใช้หลักการ Lean Startup ที่สร้างธุรกิจ โดยให้ความสำคัญกับผู้บริโภค และมุ่งเน้นการลดขั้นตอนที่ไม่สำคัญออกไป พร้อมเพิ่มเงินลงทุนในการวิจัย และพัฒนาถึง 2 เท่าจากช่วงเวลาของ เวลซ์ โดยเน้นไปที่เทคโนโลยี Internet of Things เพื่อการเชื่อมโยง /สั่งงานอุปกรณ์อุตสาหกรรมผ่านเครือข่ายอินเตอร์เน็ต ซึ่งในภาพรวมน่าจะเป็นแนวทางที่ถูกต้อง ในการสานต่อความมั่นคงสู่อนาคต แต่ 16 ปีผ่านไปในฐานะผู้นำของอิมเมลต์ ผลลัพธ์กลับไม่เป็นอย่างที่คิดโดยอาจมาจาก 4 ประเด็นที่มีความต่อเนื่องดังนี้

1. การสืบทอดธุรกิจต่อจาก CEO ระดับตำนานที่มาพร้อมกับราคาหุ้นจีอีที่สูงเกินปัจจัยพื้นฐานอย่างมากจากตลาดช่วงปลายขาขึ้นปี 1997-2000 และบางส่วนจากรัศมีผู้นำของเวลซ์ ที่ทำให้เกิดความคาดหวังเกินจริง ซึ่งการปรับฐานของตลาดก็ขึ้นเกิดหลังอิมเมลต์รับตำแหน่งไม่นาน
2. จีอีพึ่งรายได้จาก GE Capital ในสัดส่วนที่สูงและเป็นเวลานานเกินไปโดยเป็นรายได้หลักกว่าครึ่งของกลุ่มตั้งแต่สมัย เวลซ์ จนมาถึงช่วงปลายยุค อิมเมลต์ ข้อเท็จจริงนี้ อาจทำให้เกิดความย่ามใจ (Complacency) และขาดความกระตือรือร้นแบบไม่รู้ตัว ในการพัฒนานวัตกรรมให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของธุรกิจยุคใหม่
3. จีอีเข้าซื้อธุรกิจในอุตสาหกรรมพลังงานที่มีสัญญาณการชะลอตัวโดยเริ่มจาก ธุรกิจโรงไฟฟ้า ของ Alstom ในราคา 1 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ ตามมาด้วยธุรกิจน้ำมันและก๊าซ ของ Baker Hughes อีก 7,400 ล้าน นอกจากนี้ราคาน้ำมันในตลาดโลกที่ผันผวนช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ยังได้ทำให้ธุรกิจกังหันแก๊สเทอร์ไบน์ อีกธุรกิจหลักของจีอี ประสบปัญหาอย่างหนักจากยอดสั่งซื้อที่ลดลง เหตุการณ์โดยรวมนี้ทำให้สภาพคล่อง กำไร และที่สำคัญความเชื่อมั่นของนักลงทุนลดลงอย่างมากจนตามมาด้วยการคาดการณ์ปรับลดราคาหุ้น และเงินปันผล
4. เมื่อประสิทธิภาพเชิงปฎิบัติการและผลกำไรระยะสั้นของธุรกิจ ไม่พอที่จะสร้างความมั่นใจให้นักลงทุนเห็นมูลค่าเพิ่มระยะยาวของบริษัท Activist Investor อย่าง Trian Partners จึงเข้ามามีบทบาทในปี 2015 โดยมุ่งหวังผลกำไรระยะสั้น กดดันให้ซื้อหุ้นคืน พร้อมตั้งอัตรากำไรจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเป็น 18% และเตรียมให้จีอีสลัดหน่วยธุรกิจที่ไม่สร้างมูลค่าทิ้งไป ซึ่งสวนกับแนวทางการดำเนินธุรกิจให้เกิดนวัตกรรมของอิมเมลต์ แต่เมื่อฝ่ายบริหารไม่สามารถสร้างสมดุลระหว่างผลกำไรระยะสั้นและนวัตกรรมเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนได้ ข้อเสนอของ Trian Partners ก็ได้รับการตอบรับจากคณะกรรมการบริษัทที่เกษียณอายุ อิมเมลต์ ก่อนกำหนดเมื่อกลางปีที่ผ่านมา

III. Conglomerate จะมีที่ยืนในโลกยุคธุรกิจ Startup หรือไม่?

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาโมเดลธุรกิจ Conglomerate ในโลกตะวันตกมักถูกมองว่าล้าหลัง และทำลายมูลค่าขององค์กรบนความเชื่อว่า การประสบความสำเร็จต้องมาจากความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง และความรวดเร็วในการตัดสินใจเช่น ธุรกิจ Startup ซึ่งจะเห็นได้จากการที่ Wall Street ตีมูลค่าหุ้นบริษัท Conglomerate ด้วยส่วนลดประมาณ 10-15% แต่ในทางกลับกัน Conglomerate ตลาดเกิดใหม่ที่เรียกว่า Business Group กลับเป็นกำลังสำคัญในการเติบโตทางเศรษฐกิจของ จีน เกาหลีใต้ อินเดีย และไทย โดยยังแตกไลน์ธุรกิจอย่างต่อเนื่องด้วยสาเหตุดังนี้

1. เจ้าของ /ผู้ถือหุ้นใหญ่มีอิทธิพลและหรืออำนาจบริหารที่สามารถดำเนินนโยบายพัฒนานวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่อง
2. มีโครงสร้างนิติบุคคลเอกเทศที่ต้องระดมทุนและมีคณะกรรมการบริษัทของตนเอง ทำให้มีอิสระในการจัดการ ไม่ต้องประนีประนอมความต้องการทรัพยากรกับสำนักงานใหญ่ พร้อมความซับซ้อนของระบบบัญชีที่น้อยกว่าเมื่อเทียบกับ Conglomerate แบบตะวันตก
3. มีการจัดตั้ง Group Executive Office เพื่อสนับสนุนบริษัทในเครือด้านกลยุทธ์ ไม่ว่าจะเป็นการมองหาโอกาสทางธุรกิจในระยะกลาง /ไกล และระหว่างบริษัทในเครือ ที่สำคัญยังกำหนดเอกลักษณ์ /วัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้เกิดค่าความนิยม (Goodwill) ที่เป็นบวกต่อภาพรวม

จะเห็นได้ว่าโมเดลธุรกิจ Business Group เป็น Conglomerate แบบประยุกต์ ที่ใช้ประโยชน์จาก Economy of Scale ในการลงทุนข้ามอุตสาหกรรมเพื่อเพิ่มโอกาสความสำเร็จ ลดความผันผวน และประกันความอยู่รอดขององค์กรในอนาคตโดยไม่เกิดความขัดแย้งเชิงกลยุทธ์และทรัพยากร เช่น กรณีบริษัท เจเนอรัลอิเล็กทริก

ผมจึงมีความเห็นว่า โมเดลธุรกิจ Conglomerate แบบ Business Group นี้ สามารถประสบความสำเร็จในยุค Stratup ได้หากบริหารสมดุลระหว่างขนาด และความคล่องตัวได้อย่างเหมาะสมครับ