ประสบการณ์เมื่อวาน ใช้พรุ่งนี้ไม่ได้แล้ว!

ประโยคนี้มาจากนักบริหารที่ผ่านโลกธุรกิจยุค Thailand 2.0 ถึงวันนี้ที่กำลังจะย่างเข้า Thailand 4.0 คือคุณธนินท์ เจียรวนนท์ แห่งเครือซีพี

วันที่ผมนั่งลงแลกเปลี่ยนความเห็นกับเจ้าสัว คำถามหนึ่งก็คือว่าเขาบริหารการเปลี่ยนผ่าน ของคนจากยุคเก่าสู่ยุคใหม่อย่างไร

ยุคการเปลี่ยนผ่านสู่สังคม 4.0 ต้องเผชิญกับปัญหาใหญ่คือ “คน” และการ “สร้างคน” ที่มีคุณภาพพร้อมจะรับกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างถี่ยิบและหนักหน่วง

ผมพูดเสมอว่า “ใครไม่ปรับก็พับฐาน”

การจะกระตุ้นให้คน “ปรับ” ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ไม่ได้เป็นเพราะไม่ตระหนักในความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนและปรับ แต่อยู่ที่ “ทัศนคติ” ที่ไม่ยอมรับความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนจริง ๆ

โลกทุกวันนี้ถูก disrupt หรือที่ผมเรียกว่า “ป่วน” อย่างรุนแรง แต่อัตราความพร้อมจะปรับตัวของคนทำงานในองค์กร ช้ากว่าความร้อนแรงของพายุแห่งความเปลี่ยนแปลง ที่ไม่ปรานีคนที่ไม่ยอมออกจากรูปแบบและวิธีคิดแบบเดิม เพราะไม่พร้อมจะเอาตัวเองออกจากกรอบเดิมที่ทำงานอย่างสบาย ๆ ที่ฝรั่งเรียก comfort zone

คุณธนินท์ เล่าว่าเขาใช้วิธีการสร้างทีมใหม่ที่เข้าใจ และพร้อมจะทำงานแบบยุคที่คนต้องกระโดดลง สู่นวัตกรรมอย่างเต็มที่โดยไม่ลังเล พร้อมจะผิดพลาดและแก้ไข ไม่กลัวความเสี่ยงและไม่หวั่นไหวต่อความล้มเหลว หากพร้อมจะพลาดแล้วเริ่มใหม่อย่างรวดเร็วและไม่พลาดซ้ำ

ผมถามว่าแล้วคนเก่าที่ไม่ปรับตัวหรือปรับตัวไม่ได้จะทำอย่างไร?

“ประธานอาวุโส” ของซีพีบอกว่าเขาก็ให้คนเดิม ๆ ทำงานต่อไป เคียงคู่กับคนรุ่นใหม่ แต่ไม่ให้คนรุ่นใหม่อยู่ภายใต้การกำกับควบคุมของคนรุ่นเก่า เพราะหาไม่แล้วการเปลี่ยนแปลงก็จะเกิดได้ยากเต็มที

นี่คือ “กลยุทธ์บัวไม่ให้ช้ำ น้ำไม่ให้ขุ่น” เพื่อประคองให้เกิดการเปลี่ยนผ่านจากการบริหารแบบเดิมสู่แบบใหม่ที่ต้องเร็ว ปราดเปรียว ทดลอง เริ่มใหม่และเกาะติดเทคโนโลยีไม่ให้คลาดสายตาแม้แต่ก้าวเดียว

แต่การปรับตัวเช่นนี้ทำไม่ได้ง่ายๆ ในบริษัทที่มีสายป่านสั้นกว่าธุรกิจยักษ์ จึงเป็นเรื่องท้าทายอย่างยิ่งที่จะปลุกปล้ำให้คนเก่าปรับตัว และหาคนรุ่นใหม่เข้ามารับช่วงต่อได้อย่างทันท่วงที

เพราะประสบการณ์เก่าไม่อาจจะเป็นแนวทางของการทำงานยุคใหม่ได้

แปลว่าอะไรที่เรียนรู้จาก Thailand 2.0 หรือ 3.0 ก็อาจจะใช้ไม่ได้เลยสำหรับการก้าวสู่ 4.0

คำว่า creative destruction หรือ “ทำลายอย่างสร้างสรรค์” จึงกลายเป็นหนึ่งในหลายๆ สูตรที่นำมาใช้ในบางกรณีบางบริษัทในบางสถานการณ์

เพราะการพยายามที่จะผลักดันให้แก้ไข “ประสบการณ์เก่า” ยากเย็นยิ่งกว่าการ “สร้างเลือดใหม่” ที่พร้อมจะเรียนรู้ในลักษณะ “กระดาษสีขาวที่ระบายสีอะไรก็ได้”

สัจธรรมที่น่าเจ็บปวดสำหรับคนที่พยายามจะเคลื่อนผ่านวิกฤต แห่งความเปลี่ยนแปลงอันหนักหน่วงและรุนแรงก็คือ

แม้บางองค์กรจะพยายามปรับพยายามเปลี่ยนเพราะตระหนักในความจำเป็นที่จะต้องขยับตัว แต่ในหลายกรณีก็อาจจะสายเกินไป

บ่อยครั้ง แม้จะรู้ว่าต้องเปลี่ยนต้องปรับก็ไม่รู้ว่าจะปรับจะเปลี่ยนอย่างไร

และเมื่อพอจะรู้ว่าจะต้องกลับตัวไปในทิศทางใหม่ ก็อาจจะสายเกินไป เพราะอัตราเร่งของความเปลี่ยนแปลงในโลกวันนี้เกิดขึ้นได้ทุกไตรมาส มิใช่ทุกสามถึงห้าปีอย่างแต่ก่อน

คำว่า “แผน 5 ปี” จึงเป็นคำโบราณในยุคดิจิทัล

และวลีที่ว่า “สงครามยังไม่จบอย่าเพิ่งนับศพทหาร” ก็ใช้ไม่ได้

เพราะหากรอให้สงครามจบ ก็ไม่มีศพทหารเหลือให้นับ เพราะถูกเผาจนสิ้นร่องรอยแล้ว