เข้าใจความขัดแย้งในคณะกรรมการ

in the Boardroom” หรือบริหารความขัดแย้งในห้องประชุมกรรมการ เพื่อสื่อให้เข้าใจถึงปัญหาและความขัดแย้งที่อาจมีในการทำงานของคณะกรรมการบริษัทและแนวทางที่คณะกรรมการสามารถนำมาประยุกต์ใช้ เพื่อลดปัญหาและบริหารผลกระทบของความขัดแย้งไม่ให้เป็นข้อจำกัดต่อบริษัท และต่อการทำหน้าที่ของคณะกรรมการ

ในกรณีประเทศไทย ไอโอดีก็ได้ทำการสำรวจเรื่องนี้พบว่า ความขัดแย้งในห้องประชุมกรรมการเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น โดยร้อยละ 93 ของกรรมการที่ตอบแบบสอบถามมองความขัดแย้งในคณะกรรมการว่าเป็นเรื่องปกติ ร้อยละ 75 มีประสบการณ์โดยตรงเรื่องความขัดแย้งในคณะกรรมการ และร้อยละ 32 มีประสบการณ์ความขัดแย้งที่ไม่สามารถหาทางออกได้ในห้องประชุม ข้อมูลเหล่านี้ชี้ว่าความขัดแย้งเกิดขึ้นได้บ่อย ซึ่งถ้าไม่แก้ไขก็จะส่งผลกระทบทั้งต่อประสิทธิภาพการทำหน้าที่ของคณะกรรมการ ต่อความสัมพันธ์ระหว่างกรรมการ ชื่อเสียงบริษัท รวมถึงผลระยะยาวที่จะมีต่อผลประกอบการของบริษัท

คำถามคือ อะไรเป็นที่มาของความขัดแย้งเหล่านี้ และเราจะมีวิธีแก้ไขหรือบริหารจัดการปัญหานี้อย่างไร

Dan Konigsburg จากบริษัท Deloitte นิวยอร์ค ที่ได้มาร่วมเป็นวิทยากรแสดงความเห็นว่าความขัดแย้งเกิดได้จากหลายสาเหตุ เช่น ความคาดหวังที่ไม่ตรงกันเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ของกรรมการ คือ ไม่เข้าใจว่าหน้าที่กรรมการคืออะไร ทั้งในการให้เวลาและบทบาทกรรมการ นอกจากนี้ ตัวเลขหรือข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจก็อาจเป็นที่มาของความขัดแย้ง เพราะกรรมการอาจมีข้อมูลไม่เหมือนกัน น้อยไป มากไป หรือเข้าไม่ถึงข้อมูลสำคัญที่ควรมี การทำหน้าที่ของประธานกรรมการก็มีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้งถ้าประธานไม่ทำหน้าที่ หรือทำหน้าที่อย่างไม่มีประสิทธิภาพ

สถานะความรู้สึกที่ไม่ยอมกันของคนที่เข้ามาเป็นกรรมการก็สำคัญ โดยเฉพาะกรรมการที่ประสบความสำเร็จในอาชีพของตนเองมาก่อน ทำให้จะไม่ค่อยยอมรับความเห็นที่แตกต่าง และท้ายสุดก็คือประเด็นเรื่อง Trust หรือความไว้วางใจ ซึ่งถ้าไม่มีระหว่างคณะกรรมการบริษัท หรือระหว่างกรรมการบริษัทกับฝ่ายจัดการ โอกาสที่ความเห็นที่แตกต่างจะพัฒนาเป็นความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้ง่าย

ในกรณีของไทย กรรมการร้อยละ 36 มองว่า การมีข้อมูลไม่ครบถ้วนหรือกรรมการได้ข้อมูลไม่ตรงกัน เป็นสาเหตุสำคัญของการเกิดความขัดแย้ง ตามด้วยความคิดเห็นที่แตกต่างกันในเรื่องยุทธศาสตร์องค์กรและทิศทางธุรกิจ นอกจากนี้ ทัศนคติ ใจ และอารมณ์ของกรรมการก็เป็นสาเหตุสำคัญที่นำไปสู่ความขัดแย้ง โดยปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนสาเหตุเหล่านี้ให้กลายเป็นเรื่องใหญ่ ส่วนหนึ่ง (ร้อยละ 31) จะมาจากประสบการณ์ที่แตกต่างกันของบุคคลที่เข้ามาทำหน้าที่กรรมการ จากอุปนิสัยของกรรมการแต่ละคน รวมถึงความสามารถในการควบคุมอารมณ์ ทำให้ความคิดเห็นที่แตกต่างกลายมาเป็นความขัดแย้งที่แก้ไขยาก

ต่อคำถามว่าอะไรเป็นประเด็นที่ทำให้กรรมการขัดแย้งกัน ผลสำรวจของธนาคารโลกในเรื่องเดียวกันนี้ ในปี 2014 ได้พูดถึงสามประเด็นเรียงตามลำดับความสำคัญที่นำไปสู่ความขัดแย้งของกรรมการหนึ่ง โครงสร้างการทำงานในองค์กรทั้งในเรื่องการเงินและการบริหาร สอง ความประพฤติและลักษณะส่วนตัวของกรรมการ และ สาม ยุทธศาสตร์ธุรกิจของบริษัท ซึ่งรวมถึงการควบรวมกิจการ ในกรณีของไทย

คำตอบในเรื่องนี้ค่อนข้างคล้ายกับของธนาคารโลก แต่ก็ไม่เหมือนกันทีเดียว อันดับหนึ่ง คือ ยุทธศาสตร์ธุรกิจขององค์กร สอง โครงสร้างทางการเงินและการลงทุน และ สาม การบริหารในภาวะวิกฤติ (crisis management) เห็นได้ว่า ไม่ว่าจะเป็นในระดับสากลหรือในประเทศไทย ความเห็นที่แตกต่างในทิศทางของธุรกิจและประเด็นด้านการเงินและการลงทุน สามารถทำให้เกิดความขัดแย้งในคณะกรรมการได้

แล้วจะบริหารหรือลดความขัดแย้งได้อย่างไร

วิธีที่น่าจะดีที่สุด คือ หลีกเลี่ยงไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นตั้งแต่แรก ซึ่งต้องอาศัยการสื่อสารที่ดีระหว่างกรรมการ ความโปร่งใสในการทำงานของกรรมการ และความไว้วางใจระหว่างกรรมการด้วยกัน ถ้าสิ่งเหล่านี้มี โอกาสที่ปัญหาที่มีอยู่จะพัฒนาเป็นความขัดแย้งก็จะลดลง แต่ถ้าความขัดแย้งได้เกิดขึ้นแล้วและต้องหาข้อยุติ บทบาทสำคัญนี้จะต้องอยู่ที่ประธานบริษัทที่ต้องหมั่นสนใจและสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้เกิดขึ้นร่วมกันในหมู่กรรมการ ในทุกสังคม ประธานกรรมการบริษัทจะเป็นผู้ที่กรรมการพร้อมรับฟังและให้เกียรติอยู่แล้ว ดังนั้นปัญหาความขัดแย้งที่เรื้อรังและรุนแรง ส่วนหนึ่งจึงสะท้อนการไม่ทำหน้าที่ของประธานอย่างที่ควรจะเป็น ที่ประธานอาจไม่เป็นกลาง เลือกข้าง ทำให้กรรมการไม่ให้ความเคารพ ไม่เชื่อฟัง และไม่ยอมยุติความขัดแย้ง

แต่ในอีกมุมมองหนึ่ง ซึ่งเป็นมุมมองที่สถาบันไอโอดีได้นำเสนอก็คือ เรามักจะมองความขัดแย้งในแง่ลบ แต่ความขัดแย้งอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการนำไปสู่ความสมานฉันท์และการทำงานที่ดีขึ้นร่วมกัน คือ ถ้าความขัดแย้งที่มีอยู่สามารถบริหารจัดการได้ กระบวนการบริหารความขัดแย้งหรือหาข้อยุติ ก็คือ กระบวนการทำงานร่วมกันของคู่กรณีที่จะนำมาสู่ข้อตกลงหรือความเห็นร่วม ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นก็จะปลดปล่อยพลังต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ นำมาสู่การเปลี่ยนแปลงในทางบวกให้กับองค์กร

กรณีของประเทศก็เช่นกัน ถ้าความขัดแย้งสามารถบริหารหรือมีข้อยุติได้ ความเข้าใจระหว่างกันที่ถูกต้องก็จะปลดปล่อยพลังของคนในประเทศให้ออกมาสร้างสรรค์ประเทศให้ก้าวหน้าเติบโต และเข้มแข็ง

มีข้อสังเกตว่า คณะกรรมการที่ไม่มีความเห็นที่แตกต่างเลย และเห็นพ้องต้องกันหมดในทุกเรื่องก็อาจเป็นคณะกรรมการที่มีปัญหาขณะที่คณะกรรมการที่มีความเห็นแตกต่างกันมากและหาข้อยุติไม่ได้ มีแต่ความขัดแย้งก็เป็นปัญหา ดังนั้นสิ่งที่อยากเห็น คือ มีบรรยากาศความตึงเครียดอย่างสร้างสรรค์ (creative tension)

ในการประชุมกรรมการที่เปิดโอกาสให้กรรมการสามารถแสดงความเห็นที่แตกต่างได้อย่างเต็มที่ และคณะกรรมการโดยเฉพาะประธานกรรมการก็มีความสามารถที่จะบริหารความตึงเครียดเหล่านี้ให้นำไปสู่การมีข้อสรุปและการตัดสินใจ นี่คือสิ่งที่อยากเห็นที่ควรเกิดขึ้น ดังนั้นบอร์ดที่มีบรรยากาศถกเถียงกันตลอดเวลาจนดูน่าเบื่อ แต่ก็มีข้อยุติ อาจเป็นบอร์ดที่กำลังทำหน้าที่อย่างเข้มแข็งให้กับองค์กร