ขัดแย้ง...อย่างปรองดอง (จบ)

สัปดาห์ที่ผ่านมากได้คุยกันเรื่องการบริหารความขัดแย้งไปบ้างบางส่วนนะคะ ซึ่งความขัดแย้งนั้นเกิดได้จากหลายสาเหตุ และเกิดได้ใน 3 ระดับคือ ระดับปัจเจกบุคคล ระดับระหว่างบุคคล และระหว่างทีมหรือแผนกงาน ทั้งนี้ดิฉันได้นำเสนอข้อมูลเรื่องสาเหตุและแนวทางแก้ปัญหาความขัดแย้งในระดับปัจเจกบุคคลและระดับระหว่างบุคคลไปแล้วในครั้งก่อน สำหรับสัปดาห์นี้เรามาคุยกันต่อถึงสาเหตุความขัดแย้งระหว่างทีมและแนวทางแก้ไขปัญหากันเลยค่ะ

สาเหตุความขัดแย้งระหว่างทีมหรือแผนกงาน (Inter-department Conflict) สาเหตุของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระดับนี้มีดังนี้ค่ะ

- องค์กรจัดแบ่งหน้าที่งานไม่ชัดเจน จากประสบการณ์การให้คำปรึกษาของดิฉัน พบว่าหลายองค์กรมีความขัดแย้งระหว่างแผนกงานที่เกิดจากสาเหตุนี้มากทีเดียว จริงๆแล้วพนักงานไม่ได้มีปัญหาขัดแย้งส่วนตัวกันเลย แต่เพราะไม่มีการจัดแบ่งหน้าที่งานและความรับผิดชอบให้ชัดเจน ทำให้แผนกงานแต่ละแผนกไม่รู้ว่างานชิ้นนั้นๆเป็นงานในรับผิดชอบของตนหรือเปล่า และเมื่อไม่แน่ใจ แผนกงานที่ไม่อยากทำงานนั้นอยู่แล้ว อันอาจเป็นเพราะว่างานนั้นยุ่งยากหรือเป็นงานที่น่าเบื่อและไม่สร้างเครดิตอะไรให้ตน เขาก็เลือกที่จะไม่ทำงานนั้น และเมื่อไม่มีใครทำงานชิ้นนั้น พอเกิดเรื่องว่าไม่มีใครรับผิดชอบ คราวนี้พอมีการสอบสวน ก็อาจจะเริ่มมีการกล่าวโทษกันหรือปัดความรับผิดชอบไปให้แผนกอื่น และความขัดแย้งก็จะเริ่มเกิดขึ้นจากเรื่องงาน และก็จะลามไปเป็นเรื่องส่วนตัวได้โดยไม่ยาก เพราะพอโทษกันไปโทษกันมา คนเราก็จะเริ่มเหม็นหน้ากันแล้ว นี่สำหรับในกรณีที่ไม่มีใครอยากทำงานนั้นนะคะ แต่ถ้าเป็นงานที่ทำแล้วได้ผลงานเชิดหน้าชูตา ก็อาจเป็นไปได้ว่ามีแต่จะแย่งกันทำงานนั้น ซึ่งก็จะเกิดปัญหาความขัดแย้งบาดหมางเหม็นน้ำหน้ากันได้อีกเช่นกัน

วิธีป้องกันปัญหานี้ไม่ให้เกิดขึ้นก็คือจัดแบ่งหน้าที่งานให้ชัดเจนเสียตั้งแต่ต้น เวลาที่มีการประชุมวางแผนออกแบบโครงสร้างองค์กร (Organization Structure Design) ก็ทำการประชุมทุกฝ่ายงานให้ครบ มีอะไรก็ถกกันให้เสร็จตั้งแต่ต้น เอาคนที่ทำงานที่อยู่หน้างานจริงมาคุย อย่าเอาเฉพาะหัวหน้าหรือผู้บริหารระดับสูงมาคุยกันเท่านั้น ซึ่งเป็นการปฏิบัติที่หลายองค์กรนิยมทำ การให้เกียรติหัวหน้างานและผู้บริหารเป็นเรื่องดี แต่ต้องฟังความเห็นของคนที่อยู่หน้างานด้วย เพราะเขาเป็นคนทำงานตรงนั้น เขาย่อมรู้ว่าขั้นตอนรายละเอียดของงานเป็นอย่างไร และความไม่ชัดเจนของการแบ่งงานจะทำให้เกิดปัญหาเวลาปฏิบัติจริงที่ตรงไหน เมื่อรวบรวมข้อมูลจากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเสร็จแล้วจึงค่อยมาแบ่งงานกัน ปัญหาความคลุมเครือขัดข้องจะลดลงไป แต่หากว่ายังไม่มีโอกาสพูดคุยกันเพื่อตกลงว่างานนั้นเป็นความรับผิดชอบของใคร หัวหน้างานหรือผู้อำนวยการแผนกงานงานควรรักษามารยาทท่าทีด้วยการไม่โต้แย้งในกรณีนั้น และควรจูงมือผู้บริหารอีกแผนกนำเสนอปัญหาความไม่ชัดเจนในหน้าที่งานให้ผู้ที่มีอำนาจตัดสินใจทำการแก้ปัญหาเสีย การไม่พูดในสิ่งที่ตัวเองก็ไม่แน่ใจและไม่มีอำนาจตัดสินใจเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดที่จะระงับความขัดแย้ง

- ผู้บริหารไม่มีประสิทธิภาพย่อมสร้างความขัดแย้งให้องค์กร ไม่เชื่อก็ต้องเชื่อเพราะมีทั้งหลักการทฤษฎีและประสบการณ์จริงของตัวเองที่เคยพบผู้บริหารที่ชอบทำตัว “เหนือความขัดแย้ง” กล่าวคือ บางคนก็อยากเป็นที่รักของลูกน้องทุกคน ไม่อยากทำให้ใครไม่พอใจ วิธีการบริหารก็คือ ไม่บริหารนั่นเอง ทำนิ่งๆไม่ตัดสินใจว่าใครต้องทำอะไร ปล่อยให้ลูกน้องงัดข้อกันเอง แต่พออยากได้งานก็ใช้วิธีวานให้แผนกโน้นทำให้บ้าง หรือให้แผนกนี้ทำให้บ้าง เอางานของตัวเสร็จไปวันๆ ส่วนลูกน้องจะงงหรือจะทะเลาะกันยังไงก็ตาม ข้าพเจ้าไม่ขอเกี่ยว เจอแบบนี้ลูกน้องก็เพลียไปเท่านั้น

นอกจากผู้นำประเภททำตัวเหนือความขัดแย้ง ก็ยังมีผู้นำอีกประเภทที่บริหารด้วยวิธีการ “แบ่งแยกเพื่อปกครอง” (Divide and rule) ผู้นำประเภทนี้กลัวลูกน้องรวมตัวกันแล้วมีอำนาจ เลยต้องมีกลวิธีทำให้ลูกน้องแตกแยกรวมตัวกันไม่ติด ตัวเองจะได้ปกครองง่ายหน่อย เพราะพอมีเรื่องขัดแย้งแล้วลูกน้องวิ่งมาหาขอความช่วยเหลือหรือให้ตัดสินใจ ผู้นำพวกนี้ก็จะ “เลี้ยงไข้” ไม่แก้ปัญหาให้หมดจดเรียบร้อย แต่จะใช้วิธีแก้ปัญหาเป็นคราวๆไป เช่น ตัดสินใจเป็นงานๆไปว่าคราวนี้ใครจะเป็นผู้ทำงานนี้ งานหน้าว่ากันใหม่ สรุปก็คือ ไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนว่าใครต้องทำหน้าที่อะไรแน่ ทำให้ลูกน้องต้องวิ่งมาปรึกษาให้ตัดสินใจทุกครั้ง  ทำให้ตัวเองเป็นศูนย์รวมอำนาจการตัดสินใจ นอกจากนี้ยังทำให้ตนเองสั่งงานแผนกต่างๆได้ตามใจโดยไม่มีกติกาแน่นอนอีกด้วย นึกอยากจะเรียกแผนกไหนมาใช้งานก็ได้ เพราะไม่มีการจัดแบ่งงานที่ชัดเจน งานนี้ตัวเองสะดวก แต่ลูกน้องเซ็ง และองค์กรโดยส่วนรวมเสียประโยชน์เพราะงานไม่สามารถเดินหน้าอย่างรวดเร็วและได้รับการบริหารจากแผนกงานที่มีความเชี่ยวชาญจริงๆ แต่ผู้บริหารพวกนี้ไม่แคร์ค่ะ สนใจแต่อำนาจและความสะดวกของตนเองเท่านั้น ถ้าเจอผู้บริหารสูงสุดมีลักษณะเช่นนี้ หาทางเปลี่ยนที่ทำงานจะดีที่สุดเพื่อพ้นบ่วงกรรม

กลยุทธ์การบริหารที่ให้แผนกงานแข่งขันกันเอง ในสมัยเมื่อประมาณยี่สิบกว่าปีมาแล้วองค์กรธุรกิจขนาดยักษ์หลายแห่งในสหรัฐอเมริกาและยุโรปมีการขยายตัวทางการค้าและธุรกิจมากมายทั้งในสายธุรกิจเดียวกันและข้ามสายธุรกิจ เพื่อสร้างความรวดเร็วในการทำงานและเพื่อสร้างรายได้สูงสุดจึงมีการคิดค้นกลยุทธ์การสร้างแผนกงานให้เป็นหน่วยกลยุทธ์ธุรกิจ (Strategic Business Unit ที่นิยมเรียกสั้นๆว่า SBU) โดยแต่ละหน่วยจะมีผู้บริหารธุรกิจแต่ละสายที่มีอำนาจการตัดสินใจเป็นของตนเอง มีงบประมาณในการใช้จ่ายเป็นของตนเองไม่ขึ้นกับส่วนกลาง แต่ละหน่วยมีความเป็นอิสระ ให้แข่งกันสร้างผลกำไร หน่วยไหนทำกำไรได้มากก็ได้โบนัสสูงกว่าหน่วยอื่น ซึ่งดูเผินๆแล้วก็น่าจะดี แต่ระบบการบริหารแบบนี้ก็มีจุดอ่อนเช่นกัน เพราะหากบริษัทแม่ให้อิสระในบริหารโดยมิได้กำหนดกติกามารยาทว่าอย่าแย่งลูกค้ากันเองนะ หรืออย่าขัดขากันเองนะ งานนี้ก็เลยซัดกันเละ แข่งกันแบบไม่ดูหน้าอินทร์หน้าพรหม ปัจจุบันนี้วิธีการบริหารแบบนี้ได้รับความนิยมน้อยลง ซึ่งถ้าอยากจะใช้วิธีนี้ก็ต้องมีการกำหนดกติกามารยาทกันให้ชัดเจน ต้องเน้นว่าแต่ละหน่วยต้องระลึกว่าทุกหน่วยธุรกิจทำงานเพื่อ

ครอบครัวเดียวกัน แข่งกันสร้างกำไรนั้นถูก แต่ไม่ใช่แย่งพวกเดียวกันสร้างกำไร ต้องสร้างจิตสำนึกของความเป็นองค์กรเดียวกันให้ชัดเจนมั่นคงค่ะ

ปัญหาความขัดแย้งส่วนตัวของผู้บริหารหรือพนักงาน เรื่องนี้ก็พบบ่อยค่ะ เมื่อพนักงานบางคนหรือผู้บริหารบางคนมีความไม่ชอบนิสัยส่วนตัวพนักงานหรือผู้บริหารแผนกอื่น ย่อมมีผลลุกลามทำให้ไม่อยากทำงานร่วมกัน ไม่อยากให้ความช่วยเหลือสนับสนุนกัน พอไม่ช่วยเรื่องงานกันเพราะไม่ชอบกันเป็นการส่วนตัว เรื่องมันก็ลามเป็นความขัดแย้งในระดับแผนกได้อย่างง่ายดาย ผลเสียก็ตกอยู่กับพนักงานและองค์กรตามเดิมเพราะเมื่องานไม่เดิน ผลผลิตและรางวัลก็ย่อมไม่เดินตามไปด้วย

บทบาทของผู้บริหารในการเป็นผู้ไกล่เกลี่ย (Mediator) ความขัดแย้ง

แล้วเราก็เดินทางมาถึงจุดที่ผู้บริหารต้องทำหน้าที่เป็นผู้ไกล่เกลี่ยความขัดแย้ง ซึ่งไม่ใช่แค่เป็นกรรมการห้ามมวยไม่ให้คนทะเลาะกันก็จบ แต่ต้องช่วยทุกฝ่ายที่ขัดแย้งกันสงบศึกและหาทางป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเกิดขึ้นอีก มาดูกันค่ะว่าการเป็นผู้ไกล่เกลี่ยต้องทำอะไรบ้าง

เตรียมความพร้อมของตนเองและทุกฝ่ายก่อนเริ่มการไกล่เกลี่ย ซึ่งในขั้นนี้ผู้นำต้องเก็บข้อมูลหลักฐานที่มาที่ไปของปัญหาความขัดแย้งก่อนเพื่อพิจารณาว่าใครถูก ใครผิด อะไรทำให้เกิดความขัดแย้ง และความถูกต้องยุติธรรมอยู่ที่ตรงไหน ในกรณีที่มีข้อมูลหลักฐานชัดเจนอยู่ในมือว่าใครถูก ใครผิด อีกทั้งผู้นำที่ทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยมีอำนาจตัดสินใจด้วย ก็ไม่ยากอะไรมากนัก แต่จำเป็นต้องเตรียมตัวเตรียมใจคู่กรณีก่อน คู่กรณีทุกฝ่ายต้องรับรู้กติกามารยาทว่าเมื่อผิดต้องยอมรับผิด มีใจเป็นนักกีฬา ต้องรู้จักขอโทษ ส่วนคนที่ถูกก็ต้องมีมารยาทเช่นกัน รู้จักให้อภัย ไม่เยาะเย้ยเมื่ออีกฝ่ายต้องมาขอโทษตน รู้จักให้เกียรติและรักษาหน้าคนที่มาขอโทษตนด้วยความสุภาพเป็นมืออาชีพ เมื่อจบเรื่องขัดแย้งแล้วก็ขอให้จบจริงๆ ไม่รื้อฟื้นเรื่องเก่ามาพูดอีก ทั้งนี้ผู้นำที่ทำหน้าที่ไกล่เกลี่ยต้องรู้จักสังเกตอารมณ์ของคู่กรณีด้วยว่ามีความสงบเยือกเย็นพร้อมที่จะจับมือคุยกันหรือยังด้วย ถ้ายังไม่พร้อม ก็ต้องรอให้พร้อมก่อน

แต่ถ้าความขัดแย้งนั้นไม่มีระเบียบกติกาที่สามารถใช้เป็นหลักในการตัดสินใจ บอกไม่ได้ว่าใครถูกใครผิด แต่ต้องหาหนทางแก้ปัญหาร่วมกัน งานนี้ก็ต้องยาวหน่อย แต่ก็ไม่เหลือความสามารถ อ่านบทความต่อไปเลยค่ะ

กำหนดกรอบและกระบวนการในการปรองดอง หลังจากผู้นำได้ทำการเตรียมตัวเตรียมใจคู่กรณีให้มีความสงบเยือกเย็นและรักษามารยาทในการเจรจากันได้แล้ว ก็นัดวันประชุมเพื่อหาทางออกกันเลย บทหนักก็ต้องอยู่กับผู้ไกล่เกลี่ยที่ต้องกำหนดประเด็นการสนทนาให้ชัดเจน ให้โอกาสทุกฝ่ายได้พูดในเวลาที่เท่าๆกันเพื่อความยุติธรรม และเมื่อมีคนพูด ก็ต้องมีคนฟัง แล้วจัดเวลาคำถามหรือการโต้แย้งไว้ด้วย อย่าให้แย่งกันพูดแบบที่เห็นนักการเมืองทำกันในจอทีวี แบบนี้เถียงกันจบยาก ผู้ไกล่เกลี่ยที่มีประสบการณ์จะพยายามนำการสนทนาให้พุ่งไปที่ประเด็นมากกว่าพุ่งไปที่ตัวคน ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าตกลงกันไม่ได้ว่างานนี้เป็นหน้าที่ของใคร แทนที่จะถกกันว่า “”ใคร” ควรเป็นผู้รับผิดชอบ ควรถกกันว่า “งาน” นี้มีเนื้อหาอย่างไร ต้องใช้ความรู้และทักษะในด้านใดเพื่อปฏิบัติงานนี้ และถ้างานนี้ไม่มีผู้ใดทำ จะเกิดผลเสียกับองค์กรอย่างไร เราจะมุ่งประเด็นไปที่งานและความอยู่รอดขององค์กรที่มีผลกระทบกับทุกคนแทนที่จะเริ่มจากการหา “แพะ” มารับผิดชอบงานนั้น เมื่อคุยกันถึงรายละเอียดของงานแล้ว ค่อยมองว่าแผนกงานไหนมีความถนัดที่จะทำงานนั้น ซึ่งจะมีเหตุผลสนับสนุนแน่นหนาเป็นที่ยอมรับของคู่กรณีได้มากกว่า แต่ถ้าเป็นเรื่องที่ก้ำกึ่งตัดสินใจยาก งานนี้คงต้องใช้การเจรจาต่อรองเข้ามาช่วยเพื่อแบ่งหน้าที่รับผิดชอบที่ทุกฝ่ายยอมรับกันได้

การบริหารความขัดแย้งที่ต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ ศาสตร์คือหลักการทฤษฎีในการบริหารความขัดแย้งระดับต่างๆดังที่กล่าวมาแล้ว ศิลป์คือหลักจิตวิทยาในการเตรียมจิตอารมณ์ของคนให้พร้อมเจรจาเพื่อหาทางปรองดอง นอกจากนั้นยังต้องมีเรื่องของหลักคุณธรรมเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะพบว่าความขัดแย้งหลายกรณีเกิดจากความไม่มีคุณธรรมและอัตตาของผู้นำนั่นเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่น่ากลัวและแก้ยากมาก