การจัดการความ(ไม่)รู้

ถ้าจะบอกว่าความสำเร็จของสินค้าและบริการของญี่ปุ่น ที่โด่งดังจนเป็นที่ยอมรับและสามารถคว่ำคู่แข่งที่เป็นชาติชั้นนำอาทิ สหรัฐอเมริกา ได้ในหลายๆภูมิภาคทั่วโลกโดยเฉพาะในตลาดของสหรัฐเอง ซึ่งถือได้ว่าสร้างความเจ็บช้ำน้ำใจให้เจ้าบ้านนั้น มาจากการจัดการความไม่รู้ก็น่าจะพอกล่าวอย่างนั้นได้ ถึงตรงนี้ผู้อ่านหลายคนอาจจะงุนงงสงสัยและนึกในใจว่า “เขียนผิดหรือเปล่า” เพราะส่วนใหญ่จะเคยได้ยินแต่การจัดการความรู้ (Knowledge Management – KM)

ต้องขอบอกว่าไม่ผิดครับเป็นเช่นนั้นจริงๆ ถ้าการจัดการความรู้จะช่วยทำให้องค์ความรู้ที่มีอยู่ในองค์กรได้รับการรวบรวม จัดเก็บ แลกเปลี่ยน เรียนรู้ และนำไปใช้ประโยชน์เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งของทางธุรกิจ อีกทั้งยังทำให้องค์ความรู้ที่สั่งสมมานานนั้น ไม่หายไปกับตัวพนักงานที่ออกไปจากองค์กรแล้ว การจัดการความไม่รู้ช่วยให้เราสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆที่เหนือผู้อื่นได้นั่นเอง

ไม่เพียงธุรกิจรถยนต์อย่างโตโยต้าของญี่ปุ่นเท่านั้นที่เข้าไปแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดในอเมริกา และเอาชนะยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมดังกล่าวของสหรัฐในนามบิ๊กทรี (General Motor Ford และ Chrysler) ได้เท่านั้น แม้แต่อุตสาหกรรมจักรยานคุณภาพสูงของญี่ปุ่นที่ชื่อว่า Shimano ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดของชิ้นส่วนสูงถึงร้อยละ 90 นำหน้ายักษ์ใหญ่ทั้ง 3 (Trek Giant และ Specialized) ที่เป็นเจ้าตลาดเดิมของสหรัฐได้อย่างราบคาบ สำหรับคนในวงการนักปั่นน่องเหล็กคงไม่มีใครไม่รู้จัก Shimano อย่างแน่นอน

แนวทางการนำความรู้มาใช้ประโยชน์ของญี่ปุ่น ซึ่งแตกต่างจากมุมมองอย่างชาติตะวันตก ได้สรุปไว้ให้เห็นในการศึกษาของ World Bank Institute โดย Hirotaka Tekeuchi และ Tsutomu Shibata และตีพิมพ์ไว้ในหนังสือที่ชื่อว่า Japan Moving toward a More Advanced Knowledge Economy – volume 2 ไว้อย่างน่าสนใจดังนี้

1. ญี่ปุ่นมองว่าองค์กร(บริษัท) เปรียบเหมือนอวัยวะที่มีชีวิต (a living organism) ในขณะที่ตะวันตกจะมองว่าเป็นเครื่องจักรกล (a machine)
2. ญี่ปุ่นจะมุ่งเน้นไปที่การสร้างความเชื่อ (belief) มากกว่าการค้นหาความจริง (truth)
3. ญี่ปุ่นให้ความสำคัญอย่างมากต่อความรู้ที่สั่งสมอยู่ในตัวคน (tacit knowledge) มากกว่าความรู้เชิงประจักษ์ ที่มองเห็น จับต้องได้ (explicit knowledge)
4. ญี่ปุ่นจะดำเนินการสร้างความรู้ใหม่ๆให้เกิดขึ้นในองค์กรผ่านกลไกการทำงานเป็นทีมที่เกิดขึ้นโดยกลุ่มคนในพื้นที่ปฏิบัติงาน หรือบุคคลที่มีส่วนเกี่ยวข้องต่อการดำเนินการเรื่องนั้นๆ (self- organizing teams) มากกว่าที่จะต้องดำเนินการแบบเป็นทางการตามโครงสร้างองค์กร (existing organizational structure)
5. ให้บทบาทสำคัญกับผู้บริหารระดับกลาง เพราะเป็นบุคคลที่เชื่อมประสานและทลายข้อขัดแย้ง ความไม่เข้าใจกัน ความห่างเหินกันระหว่างผู้บริหารระดับสูงและพนักงานระดับปฏิบัติการ
6. การดึงเอาความรู้จากทั้งภายในและภายนอกมาเชื่อมประสานกันให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร

เมื่อย้อนกลับมาดูประเทศไทย พบว่าองค์กรทั้งเอกชนและราชการมีความตื่นตัวและให้ความสนใจในศาสตร์ด้านการจัดการความรู้กันอย่างมาก มีการศึกษาเรียนรู้จากญี่ปุ่นทั้งทฤษฎีและปฏิบัติ แต่ดูเหมือนว่ายังไม่ได้ขยับเขยื้อนเคลื่อนไปไหนได้ไกล กลับวนเวียนอยู่กับการทำความเข้าใจกับพนักงานว่าจะต้องรวบรวมความรู้ให้เป็นระบบและสกัดความรู้ที่มีอยู่ในตัวคนให้มาอยู่ในรูปแบบที่หยิบจับได้ ขณะที่เราพยายามจัดการกับความรู้ที่มีอยู่แล้วในรูปแบบต่างๆ โลกก็หมุนเปลี่ยนไปมีสิ่งที่ยังไม่รู้อีกมากที่เราต้องศึกษาและทำความเข้าใจ และนับวันก็จะมากขึ้นเรื่อยๆประเทศที่พัฒนาแล้ววิจัยคิดค้นสิ่งใหม่ๆออกมา แต่ประเทศไทยก็วิ่งไล่ตามชนิดที่ห่างขึ้นเรื่อยๆ

เหตุที่เป็นเช่นนั้นเพราะว่าประเทศที่พัฒนาแล้วอย่างญี่ปุ่น ได้ปลูกฝังให้คนในชาติใส่ใจในการเรียนรู้จนเป็นนิสัยและกลายเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ แต่ประเทศไทยยังคงเป็นสังคมแห่งการรับรู้ ดูได้จากคนทั่วไปยังรอที่จะรับความรู้ แต่ไม่ได้มุ่งผลิตความรู้เพื่อจะให้หรือแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน จึงไม่แปลกที่เราจะเป็นผู้ซื้อและนำเข้าเทคโนโลยีต่างๆ มากกว่าจะประดิษฐ์คิดค้นเทคโนโลยีเพื่อไปใช้เองหรือไปขายผู้อื่นบ้าง ดัชนีที่จะวัดว่าเราได้กลายเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้หรือยัง ก็คือการที่คนไทยรู้จักการให้มากกว่าการรอรับ และพยายามศึกษาค้นคว้าให้ได้คำตอบด้วยตัวเองมากขึ้นจากแหล่งข้อมูลต่างๆมากกว่าการรอคำตอบสำเร็จจากการถามเอาจากผู้รู้และคนรอบข้าง เริ่มตั้งแต่วันนี้จากตัวเราทุกคนและเลี้ยงดูลูกหลานเพื่อไทยได้เกิดสังคมแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง