15 ตุลาคม 2556
3,053

คนไม่ใช่เครื่องจักร (1)

กริ๊งๆๆ... กริ๊งๆๆ.... กริ๊งๆๆ... (ขออภัยที่เสียงโทรศัพท์ออกแนวโบราณ เพราะผมไม่รู้เหมือนกันว่าเสียงริงโทนเนี่ยพอเขียนเป็นตัวอักษรแล้วควรจะสื่อสารอย่างไร)

HR: “อาจารย์คะ ต้องการเรื่องนี้ด่วนเลยค่ะ PSDM ผู้บริหารให้ความสำคัญมาก คนของเราต้องเรียนการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ”
ผม: “กลุ่มเป้าหมายเคยเรียนเรื่อง Problem Solving มาก่อนไหมครับ?”
HR: “เรียนค่ะ เรียนตั้งหลายครั้งแล้ว แต่ผู้บริหารก็ยังอยากให้เรียนอีก อยากได้เครื่องมือในการแก้ปัญหาเยอะๆค่ะ”
ผม: “แล้วเครื่องมือที่เคยเรียนไปใช้กันหมดหรือยังครับ?”
HR: “ไม่ค่อยได้ใช้หรอกค่ะ”
ผม: “แล้วอยากได้เครื่องมือไปเพิ่มอีกเหรอครับ??...”
ตามข้อสังเกตของผม หลักสูตรการวิเคราะห์ปัญหาเพื่อการตัดสินใจส่วนใหญ่ถูกเขียนขึ้นมาเพื่อการแก้ปัญหา ‘เครื่องจักร’ แต่ปัญหาขององค์กรส่วนใหญ่เป็นเรื่องของ ‘คน’ ดังนั้นหลายครั้งหลักการและเครื่องมือของมันจึงใช้ไม่ค่อยได้เพราะ ‘คนไม่ใช่เครื่องจักร’ สิ่งที่แตกต่างระหว่างเครื่องจักรกับคนคือ ‘สมอง’ ผู้นำที่ไม่ค่อยรู้จักสมองจึงมีอุปสรรคยิ่งนักกับการรับมือกับปัญหาของคน ผมเจอบ่อยๆ วิศวกรที่แก้เครื่องจักรทุกชนิดได้อย่างฉมัง แต่พอเจอปัญหาลูกน้องในสังกัดกลับไปไม่เป็น
ตัวอย่างเช่น หากเรามีปัญหาเรื่องรถยนต์สตาร์ทไม่ติด หลักการของ PSDM ส่วนมากบอกให้เราหาสาเหตุต้นตอ (Root Cause) โดยการตั้งคำถามว่า ทำไมๆๆๆๆ จนครบ 5 why แล้วจะได้คำตอบ เช่น ขั้วแบตเตอรี่หลวม เมื่อขันให้แน่นแล้วรถก็จะติดวิ่งได้ดังเดิม เครื่องมือใช้ได้สบายมาก เป็น Linear Problem
หากเอาหลักการเดียวกันนี้ไปใช้กับลูกน้อง เช่นลูกค้าไม่ได้ของตามสั่ง คุณผู้อ่านคิดว่าหัวหน้าที่ถามลูกน้องว่าทำไมๆๆๆๆ จะได้คำตอบที่แท้จริงไหมครับ? ความน่าจะเป็นคือลูกน้องคงให้คำตอบอื่นๆ ที่สมองเขาพิจารณาแล้วว่าช่วยทำให้ ‘ตัวเองรอด’ มากที่สุด เช่น ผมไม่รู้ รถติด ของไม่มา ฯลฯ อะไรก็ได้ที่ทำให้สมองบรรลุตาม KPI ของมันคือเอาตัวให้รอด จะมีกี่คนที่ยืดอกบอกเราตรงๆ ว่า “ผมกรอกวันที่ผิดครับ” เว้นแต่จวนตัวจริงๆ (คนที่บ้านจับได้ยังโกหกเสียงแข็ง นับประสาอะไรกะหัวหน้า)
ผมจึงพัฒนาหลักสูตร Brain-Based Problem Solving ขึ้นมาเพื่อพยายามใช้ยาให้ตรงกับโรค โดยเครื่องมือนี้เรียกว่า D.E.C.I.D.E. สร้างขึ้นเพื่อตอบโจทย์การแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับ ‘คน’ โดยเฉพาะ
หัวใจหลักของหลักสูตรนี้มีสองประการคือ 1) คนในองค์กร จะเป็นผู้บริหาร หัวหน้า หรือลูกน้องก็ตาม ล้วนมีความสามารถในการแก้ปัญหาอยู่แล้ว ฉะนั้นเราจะไม่สอนเรื่องวิธีการแก้ปัญหา แต่จะเน้นวิธีการทำให้ปัญหาได้รับการแก้ไข และ 2) องค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ต้องการคำตอบที่ ‘ถูกต้องที่สุด’ เหมือนส่งยานอวกาศไปดวงจันทร์ แต่แค่อยากได้คำตอบที่แตกต่างไปจากคำตอบเดิมซึ่งรู้แล้วว่าไม่เวิร์ค และที่สำคัญต้องการให้คนของตนพาปัญหาไปข้างหน้าแทนการวนเวียนอยู่ในอ่าง
D ตัวแรกย่อมาจาก Delay Your Response แปลเป็นไทยซื่อๆว่า ช้าลงสักนิด มีไว้เพื่อตอบโจทย์สถานการณ์ลักษณะนี้
ลูกน้อง: “ลูกค้าต่อราคามาค่ะพี่ เราตั้งไป 100 เค้าขอ 70 พี่ให้หนูหน่อยนะๆ หนูจะปิดยอดแล้ว”
หัวหน้า: “อือม์... พี่คิดว่าน่าจะได้นะ ตัวนี้เรามีมาร์จิ้นเยอะอยู่ โอเคๆ ปิดไปเลย”
สมองส่วนหลังเราแข็งแรงและไปไวกว่าสมองส่วนหน้า ดังนั้นหากเราได้ยินคำถามแล้วตอบทันที ความเสี่ยงคือ เรากำลังใช้สมองส่วนอารมณ์ พฤติกรรม และสัญชาตญาณในการตอบ เพราะสมองส่วนเหตุผลของเรามันตามไม่ทัน ไม่รวมว่าสมองส่วนหน้าอาจล้ามากแล้วกับการกรำศึกมาทั้งวัน ไม่มีแรงจะปฏิเสธ
เช้าวันรุ่งขึ้นหัวหน้าท่านอาจตื่นขึ้นมาพบว่า ตายโหง... 70 น่ะให้เจ้านี้ไปได้ยังมีกำไรก็จริงอยู่ แต่ถ้าเจ้าอื่นเกิดรู้ล่ะว่าเค้าซื้อกันแพงกว่า เรามิถูกด่าเละหรือไง ไม่ได้ๆแล้ว ต้องรีบโทรหาคุณลูกน้องแต่เช้าเพื่อจะบอกว่าคำตอบสุดท้ายเปลี่ยนไป... และหนังม้วนนี้คงดำเนินกันไปอีกยาววววว
หนังสือ Human Brain Book โดย Rita Carter et. al. ระบุไว้ว่า สมองส่วนหลังออกตัวก่อนสมองส่วนหน้าถึง 2 วินาที เหมือนนักกีฬาเทนนิสที่ขยับตัวรับลูกเสิร์ฟได้ก่อนที่สมองจะทันคิดเสียอีก สติหรือ Prefrontal Cortex ของหัวหน้าน่ะมาตามทันให้รู้ตัวว่ากำลังจะพูดอะไรก่อนเปล่งเสียงออกไปแค่ประมาณ 200 µs หรือเศษสองส่วนหมื่นวินาที
แปลว่าเรามีเวลาเพียง 0.0002 วินาที ในการหยุดคิดว่าสิ่งที่กำลังจะพูดนั้นควรพูดหรือไม่!
หน้ากระดาษหมดเสียแล้ว สัปดาห์หน้ามาต่อกันนะครับ D.E.C.I.D.E. โมเดลแห่ง Brain-Based Problem Solving ของเรา

แชร์ข่าว :
Tags:

i-Newspaperดูทั้งหมด

คลังเร่งสางปม‘ศก.โตกระจุก’