เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน

เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม บริษัท อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ จำกัด (มหาชน)

14 สิงหาคม 2555
4,615

พิมพ์เขียว เพื่อการปรับปรุงองค์กร

Value Stream Mapจะแสดงให้เห็นกระบวนการสำคัญทั้งหมดขององค์กรและยกระดับขีดความสามารถการแข่งขันอีกด้วย

ถ้าจะให้บอกว่าองค์กรไหน หรือหน่วยงานใดมีการทำงานเป็นระบบ มีมาตรฐาน และมีขีดความสามารถการแข่งขันสูงหรือไม่ จะดูจากอะไร และเราจะรู้ได้อย่างไรในเวลาไม่นานนัก คำตอบคงอยู่ที่กระบวนการ (Process) และที่สำคัญต้องเป็นกระบวนการที่มีความชัดเจน แน่นอน สามารถมองเห็นและอธิบายว่าเกิดอะไรขึ้น ที่ไหน เมื่อใด โดยใคร และอย่างไร องค์กรใดที่ไม่สามารถตอบลูกค้าหรือผู้รับบริการได้ว่าจะดำเนินการเรื่องนั้นๆได้เสร็จภายในเวลาเท่าไร จะส่งมอบได้เมื่อใด ย่อมเป็นสิ่งที่สะท้อนให้เห็นว่ามีความไม่แน่นอน ไม่มีกระบวนการ หรือมีแต่ไม่ดีเพียงพอ

ในปี 1998 Mike Rother และ John Shook ได้นำเสนอแนวคิดเกี่ยวกับ Value Stream Mapping (ขออนุญาตใช้คำว่า แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ตามที่นิยมใช้กัน) หรือ ชื่อย่อว่า VSM ต่อโลกแห่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องผ่านหนังสือที่ชื่อว่า Learning to See ในช่วงต้นของหนังสือเล่มดังกล่าวได้ขึ้นข้อความว่า “Wherever there is a product for a customer, there is a value stream. The challenge lies in seeing it.” ซึ่งแสดงให้เห็นได้เป็นอย่างดีว่าสายธารแห่งคุณค่ามีส่วนสัมพันธ์และมีความสำคัญต่อการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้แก่ลูกค้า ผมเองมักจะพูดไว้ในหลายโอกาสต่างกรรมต่างวาระเมื่อต้องอธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ว่ากระบวนการหลัก (Primary process หรือ Core process) ที่ถือเป็นหัวใจสำคัญเสมือนกระดูกสันหลังขององค์กรก็คือ กระบวนการที่เริ่มต้นที่ลูกค้า ไล่ไปเรื่อยๆจนกระทั่งจบลงที่ลูกค้า ไม่ว่าจะพาดผ่านหน่วยงานใด คนใดก็ตาม ให้ถือว่าเป็นความรับผิดชอบร่วมกันอย่างยิ่งยวดที่จะต้องไม่ให้มีอะไรมาทำให้สินค้าและบริการนั้นๆสดุด หยุด หรือช้าลงโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรเป็นอันขาด ที่สำคัญมันต้องนิ่งและมีความน่าเชื่อถือเพียงพอที่จะทำให้ทั้งผู้ผลิตและผู้บริโภคไว้วางใจต่อคุณภาพที่เกิดขึ้น

Mike Rother และ John Shook ยังกล่าวไว้เพิ่มเติมว่า Value Stream Map เป็นเสมือนวิธีการที่ทำให้เราสามารถมองเห็นกิจกรรมการทำงานที่สำคัญทั้งหมดของกระบวนการทางธุรกิจ หรือกระบวนการผลิตได้เป็นอย่างดี ดังเช่นการศึกษาทางด้านวิทยาศาสตร์ที่จำเป็นต้องมีคณิตศาสตร์ที่ทำหน้าที่เหมือนภาษาที่ใช้สื่อสาร และอธิบายความปรากฎการณ์บางอย่างให้เหมือนจับต้องได้ (วัดได้) หรือการควบคุมคุณภาพที่ต้องใช้เทคนิควิธีการทางสถิติในการอธิบายขนาด ระดับ และการควบคุมความผันแปร ตลอดจนความเชื่อมั่นต่อคุณภาพของสิ่งที่กำลังศึกษาอยู่

ความจริงแล้วมีการนำแผนภูมิลักษณะต่างๆมาใช้ในการอธิบายขั้นตอนวิธีการดำเนินการในโรงงานอุตสาหกรรม ตลอดจนถึงการปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้น มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลดังที่ตั้งเป้าหมายไว้ หรือแข่งขันได้ในทางธุรกิจมาตั้งนานแล้ว และมีการรวบรวมไว้ในเทคนิควิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering Techniques) แต่หลังจากที่แนวคิดลีนได้รับการยอมรับ และแพร่หลายออกไปจากธุรกิจอุตสาหกรรม สู่ธุรกิจบริการ VSM ได้กลายมาเป็นแผนภูมิหลักขององค์กรที่เน้นการปรับปรุงกระบวนการไปเสียแล้ว ทั้งนี้อาจเป็นเพราะว่ามันสามารถอธิบายหรือทำให้ผู้ที่เกี่ยวข้องมองเห็นการดำเนินการในขั้นตอนต่างๆได้อย่างชัดเจน ทุกคนมองเห็นและเข้าใจในแบบแผนเดียวกัน จึงอาจเปรียบ VSM ได้ดั่งพิมพ์เขียวเพื่อการปรับปรุงกระบวนการตามแนวทางของลีน (the Blueprints for Lean transformations) ไปเสียแล้ว

หลังจากนั้นก็มีหนังสืออีกมากมายหลายเล่มเกี่ยวกับลีน ได้รับการตีพิมพ์ต่อเนื่องกันออกมา อาทิ Value Stream Management for the Lean Office โดย Don Tapping และ Tom Shuker ที่นำเสนอแนวทางการใช้ VSM ในกระบวนการที่ไม่ใช่การผลิตในโรงงาน แต่เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นในงานสำนักงาน หรือหนังสือ The Complete Lean Enterprise โดย Beau Kyte และ Drew Lochor ที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการในระดับมหภาคของการสื่อสารระหว่างขั้นตอนต่างๆ สำหรับองค์กรที่จะนำแนวคิดลีนมาใช้พัฒนาองค์กรอย่างเป็นระบบ

ในหนังสือ MAPPING THE TOTAL VALUE STREAM ได้เจาะลึกถึงขั้นตอนวิธีการสร้าง VSM ด้วยตัวเองอย่างละเอียด ชัดเจน และเป็นขั้นตอน โดยอธิบายทั้งสภาพแวดล้อมที่อยู่ในส่วนของการผลิตควบคู่ไปกับส่วนสนับสนุน และถือเป็นตำราเล่มเดียวในปัจจุบันที่เขียนถึงทั้งสองส่วนในเล่มเดียวกัน  โดยไล่เรียงกระบวนการย่อยๆไปทีละขั้นจนจบ พร้อมให้ข้อมูลประกอบ อาทิ ผู้ปฎิบัติงานที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนั้นๆ สารสนเทศต่างๆที่จำเป็นเกี่ยวกับกระบวนการ รอบเวลาการทำงาน (Cycle time) และเวลานำของกระบวนการ (Process lead time) จนเป็นแผนภูมิที่สมบูรณ์ในที่สุด โดยเนื้อหาภายในได้แบ่งเนื้อหาออกเป็น 3 ส่วนคือ ระยะก่อนปรับปรุง (Current state) ระยะหลังปรับปรุง (Future state) และระยะวางแผนและนำไปปฎิบัติ (Improvement state) โดยทั้ง 3 ระยะดังกล่าวช่วยอธิบายให้เข้าใจถึงกระบวนการที่ดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน การออกแบบกระบวนการใหม่ที่ต้องการ และแผนงานการนำแผนภูมิที่ออกแบบใหม่ไปปฏิบัติเพื่อให้เกิดผลในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

แม้ว่าภาคอุตสาหกรรมของไทยจะมีความตื่นตัวในการปรับปรุงกระบวนการ ขจัดความสูญเปล่า ลดต้นทุน และเพิ่มความเร็วในการตอบสนองกับความต้องการของลูกค้า ผ่านแนวทางแบบลีน และมีการนำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่ามาใช้ในการแสดงให้เห็นการเลื่อนไหลของกระบวนการผลิตภายในตั้งแต่ลูกค้าสั่งสินค้าจนกระทั่งถึงขั้นตอนการส่งสินค้าก็ตาม แต่ก็ไม่ได้น่าแปลกใจเท่ากับการที่เราเห็นภาคบริการของไทยตื่นตัวมากกับการจัดการกระบวนการ โดยเฉพาะในกลุ่มโรงพยาบาลของไทยไม่เลือกขนาดตั้งแต่เล็ก กลาง ใหญ่ หรือแม้กระทั่งโรงพยาบาลเอกชนชั้นนำ ซึ่งเท่าที่มีโอกาสได้สัมภาษณ์บุคลากรของโรงพยาบาลบางแห่งที่ทำงานด้านปรับปรุงคุณภาพมานับหลายสิบปีในอดีต ตั้งแต่ยุค QC จนมาถึงยุค TQM กลับพบว่าลีนมีความเป็นรูปธรรมจับต้องได้มากกว่า ที่สำคัญทันทีที่เริ่มต้นลงมือปรับปรุงก็เห็นผล เรียกว่าใช้เวลาสั้นกว่าในการพิสูจน์ว่าขั้นตอนวิธีการใหม่ได้ผลดีกว่าขั้นตอนวิธีการเดิม

ดังนั้นจึงไม่แปลกใจว่าทำไมแนวคิดด้านการจัดการแบบลีน และเครื่องมือการปรับปรุงกระบวนการที่ข้ามฟากมาจากฝั่งอุตสาหกรรมการผลิตนี้ จึงได้รับการต้อนรับเป็นอย่างดีจากบุคลากรในภาคบริการ ซึ่งต่างจากเครื่องมืออื่นๆในอดีตอย่างสิ้นเชิง ที่มักจะได้รับการปฏิเสธ และไม่แพร่หลายเท่าที่ควร อาจกล่าวได้ว่าแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (VSM) มีค่าเท่ากับพิมพ์เขียวจริงๆ ที่นอกจากแสดงให้เห็นกระบวนการสำคัญทั้งหมดของหน่วยธุรกิจหรือองค์กรนั้นๆแล้ว ยังช่วยในการยกระดับขีดความสามารถการแข่งขันขององค์กรอีกด้วย

 

แชร์ข่าว :
Tags: