Lean Logistics ในสถานพยาบาล

การจัดการโลจิสติกส์ในปัจจุบันได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นมาก เพราะเป็นต้นทุนที่สำคัญรวมถึงเป็นสิ่งที่ส่งผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า และความสามารถในการแข่งขัน เมื่อพูดถึงโลจิสติกส์โดยทั่วไปมักจะคิดถึงการขนส่ง ไม่ได้คิดถึงภาคบริการมากนัก แต่ในความเป็นจริงแล้วมีภาคบริการไม่น้อยที่ “การจัดการโลจิสติกส์” เป็นเรื่องที่สำคัญมาก ในบทความขอกล่าวถึงโรงพยาบาลเป็นกรณีศึกษาครับ

เมื่อกล่าวถึงต้นทุนด้านโลจิสติกส์ นอกจากต้นทุนการขนส่งแล้ว อีกข้อที่สำคัญมากไม่แพ้กันคือ การจัดการสินค้าคงคลัง ประกอบด้วยต้นทุนการจัดเก็บและดูแลรักษา และธุรกรรมการสั่งซื้อ นอกจากการจัดการทางกายภาพของสิ่งที่จับต้องได้แล้ว หากพิจารณาให้สมบูรณ์จะรวมไปถึงการไหลของข้อมูลข่าวสารระหว่างผู้เกี่ยวข้อง และหากเกี่ยวกับธุรกิจต้องมองด้านการเงินด้วย

สำหรับโรงพยาบาล สิ่งสำคัญที่สุดคือ “ผู้ป่วยและลูกค้า” ต้นทุนของลูกค้าเริ่มตั้งแต่การเดินทางมาโรงพยาบาล ผ่านเข้าพื้นที่ เข้าประตูอาคาร ได้รับบริการ จนกระทั่งเดินทางกลับถึงบ้าน ในบทความก่อนหน้าได้กล่าวถึงลูกค้าที่เป็นผู้ป่วยนอกไปแล้ว ยังมีกรณีเส้นทางผู้ป่วยอื่นๆ เช่น การรับผู้ป่วยในเข้าพัก การรับผู้ป่วยฉุกเฉินและส่งต่อ ผู้ป่วยที่เข้าออกห้องผ่าตัด ผู้ป่วยในกลับบ้าน เป็นต้น ปัจจัยพิจารณาคือการออกแบบเส้นทางให้มีความสะดวกและสร้างความประทับใจในทุกๆ การปฏิสัมพันธ์กับผู้ป่วย ตั้งแต่เริ่มต้นเข้ามาจนกลับออกไป 

เรื่องสำคัญถัดจากลูกค้าคือ ยาและเวชภัณฑ์อื่นๆ ตั้งแต่การสั่งซื้อ ขนส่งเข้ามา จัดเก็บเข้าคลัง เบิกยา เคลื่อนย้าย ส่งมอบให้กับผู้ป่วย ทุกขั้นตอนนี้เกิดต้นทุนกับโรงพยาบาลทั้งสิ้น จุดสำคัญคือระดับสต็อกที่เหมาะสมทั้งที่คลังศูนย์กลางและจุดเก็บอื่นๆ เพื่อให้พอเพียงต่อปริมาณหมุนเวียนการใช้ แต่ไม่เก็บมากเกินไปให้เงินจม ไม่มีสถานที่จัดเก็บ จึงต้องมีการเจรจาต่อรอง “ความถี่การส่งมอบ” และ “ปริมาณขั้นต่ำ” ในการสั่งซื้อ เพื่อให้ได้ต้นทุนรวมต่ำสุดเมื่อรวมต้นทุนธุรกรรมจัดซื้อเข้าไปด้วยแล้ว

พื้นที่คลังมีระบบตามหลัก 5ส คำนึงถึงคุณภาพของยาที่จัดเก็บ ลดความเสี่ยงจากการผิดพลาด ใช้งานด้วย “เข้าก่อนออกก่อน” (FIFO) หรือ “หมดอายุก่อนออกก่อน” (FEFO) เพื่อป้องกันยาหมดอายุ การนำยาเข้า-ออกมีประสิทธิภาพ เสียเวลาและแรงงานให้น้อยที่สุด โดยออกแบบผังพื้นที่ทำงานและอุปกรณ์เครื่องมือที่เป็นมิตรกับพนักงาน เพื่อลดความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว

ยังมีประเด็นอื่นที่พิจารณาได้อีก เช่น เสื้อผ้าและอาหารสำหรับผู้ป่วยที่พักในโรงพยาบาล รถเข็น เตียง และขยะ เป็นต้น ในแต่ละขั้นตอนการขนส่งสามารถกำหนดเส้นทาง วิธีการ อุปกรณ์เครื่องมือ ความถี่และเวลาที่ใช้ในการขนส่ง เพื่อสร้างมาตรฐานการทำงาน เสื้อผ้าที่ใส่แล้วถูกรวบรวมจากหอพักผู้ป่วย ขนส่งมายังห้องซักและอบ ก่อนจะตรวจสอบเก็บเข้าสต็อกและส่งกลับไปยังหอผู้ป่วยอีกครั้ง

โรงงานโตโยต้าที่เป็นต้นแบบ ระบบ Lean นั้น เก็บสต็อกชิ้นส่วนไม่เกิน 1 วัน (ไม่เกิน 1 กะกับหลายชิ้นส่วน) รถขนส่งวิ่งเวียนไปรับชิ้นส่วนจากหลายซัพพลายเออร์ในเขตพื้นที่เดียวกัน ทำให้รับชิ้นส่วนได้วันละหลายรอบ และจำนวนต่อครั้งมีไม่มาก ระบบการสื่อสารกับซัพพลายเออร์เป็นไปตามระบบดึง เพื่อให้ของเข้ามาต่อเมื่อต้องการจริงเท่านั้น ชิ้นส่วนที่เข้ามาแล้วจะถูกเก็บในคลังสินค้า และป้อนเข้าสู่สายการผลิตด้วยแนวคิดระบบดึงเช่นกัน

กรณีชิ้นส่วนขนาดใหญ่หรือมีความหลากหลายสูง เช่น เบาะ เครื่องยนต์ กันชน ข้อมูลจากสายการประกอบถูกส่งไปยังซัพพลายเออร์คันต่อคัน เพื่อให้เกิดการจัดลำดับที่ตรงรุ่นกับรถบนสายพานการผลิต และส่งโดยตรงไปยังสายการผลิตโดยไม่ต้องผ่านคลัง

กล่าวโดยรวมได้ว่าการวิเคราะห์ระบบโลจิสติกส์นั้น ครอบคลุมตั้งแต่การสื่อสารผู้เกี่ยวข้อง จุดเริ่มต้นขาเข้ามา จนกระทั่งเป็นขาออกไปหรือกลับมาที่จุดเริ่มต้นใหม่กรณีที่เป็นของที่ใช้ซ้ำได้ การดำเนินการโลจิสติกส์ที่ดีส่งผลต่อการควบคุมต้นทุน การส่งมอบที่ตรงเวลา ความปลอดภัยของผู้เกี่ยวข้อง และที่สำคัญคือความพึงพอใจให้กับลูกค้าที่สถานพยาบาลและภาคบริการอื่นควรให้ความสำคัญครับ