Customer Journey เพื่อการออกแบบโรงพยาบาล

Customer Journey เพื่อการออกแบบโรงพยาบาล
9 เมษายน 2564 | โดย กฤชชัย อนรรฆมณี | คอลัมน์ ทัศนะจากผู้อ่าน
104

เปิดแนวคิด "Customer Journey" การออกแบบภาคบริการสาธารณะดังเช่นโรงพยาบาล เพื่อออกแบบเส้นทางการใช้บริการของลูกค้า ผ่านการวางผังพื้นที่ทำงานของแต่ละกระบวนการ ที่ให้ความสำคัญกับผู้ป่วยและลูกค้าเป็นเป้าหมายสำคัญ ที่จะยกระดับการบริการให้ดีขึ้น

นับตั้งแต่เข้าประตูโรงพยาบาล จนกระทั่งเดินกลับออกมา เราต้องเดินกันกี่ก้าว? ประเทศไทยกำลังปรับเปลี่ยนโครงสร้างประชากรเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ จึงคาดการณ์ได้ว่าความต้องการสถานพยาบาลเพื่อรองรับกระแสนี้ จะเพิ่มขึ้นอีกมากในอนาคต 

ผมเพิ่งมีประสบการณ์พาคุณแม่ภรรยาไปใช้บริการที่โรงพยาบาลแห่งหนึ่ง ที่กำหนดกลุ่มเป้าหมายเพื่อดูแลผู้สูงอายุ มีอาคารที่เพิ่งสร้างเสร็จและเปิดบริการด้วยขนาดใหญ่โต ทำให้เกิดประเด็นมาชวนพิจารณาครับ

  • Flow ผู้ป่วย

ความเป็นเลิศของธุรกิจบริการในปัจจุบัน มีแนวคิดให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลักการสำคัญ Customer Centric, Customer Oriented หรือ Customer First ถูกกำหนดเป็นค่านิยมของหลายองค์กร เกิดมุมมองว่าต้องทำความเข้าใจกับลำดับขั้นตอน ปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดที่มีกับธุรกิจ เป็น Customer Journey หรือเส้นทางการใช้บริการของลูกค้า เพื่อนำไปสู่การวิเคราะห์ศึกษาว่ามีจุดใดที่สามารถปรับปรุงพัฒนาเพื่อสร้างความพึงพอใจให้มากขึ้นได้

ในธุรกิจสายไอทีและสตาร์ทอัพ มีคำว่า ผู้ใช้ หรือ User เป็นการสร้างประสบการณ์การรับบริการ UX-User Experience และการออกแบบระบบที่เป็นมิตรกับผู้ใช้ UI-User Interface Design มาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ โดยสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล ระบุค่านิยมสำคัญข้อหนึ่งคือ Patient and Customer Focus ด้วยการสร้างระบบการทำงาน โดยมองผู้ป่วยและลูกค้าอื่นเป็นตัวตั้ง ความสะดวกในการใช้บริการจึงเป็นเป้าหมายหนึ่งที่สำคัญ

เมื่อผู้สูงอายุจำนวนมากไม่สามารถเดินได้อย่างคล่องแคล่วเหมือนวัยหนุ่มสาว การออกแบบประสบการณ์ผู้ป่วยในโรงพยาบาลที่เหมาะสม จึงควรทำให้ระยะทางการเดินสั้นที่สุด ย้อนกลับมาที่โรงพยาบาลข้างต้น เส้นทางของคุณแม่หลังจากเข้าประตูโรงพยาบาลคือติดต่อเวชระเบียน ไปยังแผนกผู้ป่วยนอกเพื่อรอพบหมอ ระหว่างรอนั้นได้ไปเข้าห้องน้ำ 1 ครั้ง หลังจากพบหมอแล้วจึงไปที่ห้องยา จ่ายเงิน รับยา และออกจากโรงพยาบาล

แต่ละหน่วยงานตั้งอยู่ห่างกัน ตามอาคารที่มีขนาดใหญ่ ผมทดลองเดินไล่ตามขั้นตอนทั้งหมด พบว่าเดินไป 420 ก้าว โดยนี่เป็นการเดินในอาคารเท่านั้น ยังไม่รวมถึงการเดินจากที่จอดรถ หรือจุดจอดรถประจำทางเข้ามายังอาคารด้วย หากลองคำนวณหยาบๆ ว่า 1 ก้าวคือประมาณ 50 เซนติเมตร นั่นหมายถึงระยะทางการเดินทั้งหมดคือ 210 เมตร ถ้ามีขั้นตอนอะไรเพิ่มเติม เช่น เอกซเรย์ เจาะเลือด ระยะทางนี้ก็จะเพิ่มขึ้นไปอีก หากเป็นผู้สูงอายุ จำนวนก้าวจะมากกว่านี้เพราะมีช่วงก้าวที่สั้นกว่า 

ผมคาดว่าผู้ป่วยสูงอายุไม่น้อยที่พอเดินได้ในเวลาปกติ แต่ต้องมาใช้ตัวช่วยคือ “รถเข็น” แทน เพราะเหนื่อยเกินไปถ้าจะเดินเอง ซึ่งคุณแม่ผมเองก็เป็นหนึ่งในนั้น การใช้รถเข็นที่เพิ่มขึ้นโดยไม่จำเป็นส่งผลต่อ “ต้นทุน” โรงพยาบาลที่มาจากตัวรถเข็นเองและการดูแลรักษา พร้อมกับ “การใช้พื้นที่” ในโรงพยาบาลเพิ่มมากขึ้นด้วย

  • กระบวนการที่ไหลอย่างต่อเนื่อง

หลักการสำคัญข้อหนึ่งในการจัดการกระบวนการที่ดีคือ ทำให้งานไหลผ่านแต่ละขั้นตอนอย่างต่อเนื่อง เพื่อขจัด “ความสูญเสีย” ที่แทรกอยู่เป็นช่องว่าง (Gap) หรือรอยต่อระหว่างกระบวนการ ซึ่งช่องว่างระหว่างกระบวนการในโรงพยาบาลคือ “การเดิน” ไปยังอีกที่หนึ่ง และ “การรอคอย” ในขั้นตอนถัดไป

ในภาคการผลิตสมัยดั้งเดิมนั้น การจัดพื้นที่ในโรงงานมักจะแบ่งแผนกกันตามกระบวนการ หรืออาจจะเรียกระบบไซโล แต่ละแผนกตั้งอยู่ห่างกัน เกิดเป็นช่องว่างระหว่างกระบวนการ ทุกๆ รอยต่อมีพื้นที่เพื่อจัดเก็บงานระหว่างผลิต (Work In Process) จำนวนมาก การขนส่งระหว่างกระบวนการที่ซับซ้อนเกิดขึ้นตามมา ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดต้นทุนที่เพิ่มขึ้นโดยไม่จำเป็น

การพัฒนาเพื่อลดความสูญเสียดังกล่าว คือเปลี่ยนการจัดผังพื้นที่ “ตามหน่วยงาน” มาเป็นการออกแบบตามการไหลของผลิตภัณฑ์ (Flow) วางกระบวนการให้อยู่ใกล้กันมากที่สุด งานที่เสร็จจากแต่ละกระบวนการ สามารถส่งต่อไปยังขั้นตอนถัดไปได้ทันที ไม่ต้องมีการรอคอยระหว่างกระบวนการอีกต่อไป เรียกได้ว่ากระบวนการต่อเนื่อง หรือ กระบวนการที่ไร้รอยต่อ

ถ้ามีข้อจำกัด ไม่สามารถจัดให้กระบวนการอยู่ต่อเนื่องกันได้ จะกำหนดมาตรฐานจำนวน “งานระหว่างผลิต” และสร้างวิธีในการสื่อสารระหว่างกระบวนการที่จะส่งงาน ก็ต่อเมื่อกระบวนการถัดไปต้องการเท่านั้น เรียกว่าเป็น “ระบบดึง” นอกจากนั้น อุตสาหกรรมจำนวนมากโดยเฉพาะโรงงานประกอบ ยังปรับปรุงเพื่อให้ชิ้นงานที่ไหลในกระบวนการมีจำนวนน้อยที่สุด โดยการวางเครื่องจักรต่อเนื่องกันตามกระบวนการที่จำเป็น

ผังพื้นที่ถูกสร้างเป็นรูปตัว U (U-Shape Layout) เพื่อลดระยะการเดินของพนักงานระหว่างกระบวนการ รวมถึงอุปกรณ์ เครื่องจักรเครื่องมือ ถูกออกแบบในพื้นที่ให้สามารถติดตั้ง ถอดออก ปรับเปลี่ยนได้อย่างสะดวก พนักงานได้รับการพัฒนาทักษะให้ทำงานได้หลายอย่าง การเพิ่มหรือลดกำลังการผลิต ทำได้อย่างยืดหยุ่นด้วยการเพิ่ม/ลดจำนวนคนในกระบวนการ แนวคิดดังกล่าวนี้เรียกว่า Work Cell หรือ Cellular Manufacturing

ภาคบริการสาธารณะดังเช่นโรงพยาบาล ที่เราทุกคนมีโอกาสได้เข้าไปใช้บริการ สามารถเรียนรู้แนวคิดการจัดการ เพื่อออกแบบเส้นทางการใช้บริการของลูกค้า ผ่านการวางผังพื้นที่ทำงานของแต่ละกระบวนการ ด้วยค่านิยมการให้ความสำคัญกับผู้ป่วยและลูกค้าอื่นเป็นเป้าหมาย การเดินทางที่มีในโรงพยาบาล หรือกล่าวได้เป็น ระบบโลจิสติกส์นั้น ยังมีอีกหลายเรื่อง เช่น ยา เสื้อผ้าผู้ป่วย อาหาร และขยะ เป็นต้น เป็นโอกาสแห่งการยกระดับการบริการให้ดีขึ้นครับ

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง