ผ่ากลยุทธ์ต้องรอด! บทเรียนจาก 'แอร์เอเชีย' ผ่านมุมมอง 'โจ-ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์'

ผ่ากลยุทธ์ต้องรอด! บทเรียนจาก 'แอร์เอเชีย' ผ่านมุมมอง 'โจ-ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์'
18 ตุลาคม 2563 | โดย กรุงเทพธุรกิจออนไลน์
2,884

"ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์" ประธานกรรมการบริหาร และอดีตซีอีโอ "แอร์เอเชีย" สะท้อนมุมมองการปรับตัวของสายการบินในยุควิกฤติ และการต่อลมหายใจด้วย "ชาไข่มุก"

โควิด-19 กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ท้าทายให้ "ธุรกิจสายการบิน" ต้องปรับตัวครั้งใหญ่แบบไม่ทันตั้งตัว สะท้อนจากหลายสายการบินที่ต้องปิดกิจการ หรือยื่นขอฟื้นฟูกิจการ เพื่อพยุงธุรกิจหลังแบกรับการขาดทุนและหนี้สินต่างๆ ที่สั่งสมมาไม่ไหว ขณะเดียวกันสายการบินที่ยังดำเนินกิจการอยู่ก็ต้องพยายามทำทุกอย่างเพื่อความอยู่รอด จนกลายเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ที่อาจไม่เคยคิดว่าจะได้เห็นจากสายการบิน

"กรุงเทพธุรกิจออนไลน์" จะพาไปดูมุมมอง และการเอาตัวรอดในแบบ "แอร์เอเชีย" จากปาก "ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์" ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มบริษัทไทยแอร์เอเชีย และอดีตซีอีโอ แอร์เอเชีย

160275273442

ธรรศพลฐ์ กล่าวในการอบรมโครงการพัฒนาศักยภาพผู้สื่อข่าวเศรษฐกิจระดับสูง (พศส.) ของสมาคมผู้สื่อข่าวเศรษฐกิจ ถึงการเปลี่ยนแปลงของ "ธุรกิจการบิน" ว่าผลกระทบที่ได้รับจากสถานการณ์ "โควิด-19" หนักหนากว่าทุกๆ ครั้งที่ผ่านมา

"ภาพรวมของสายการบินในตลอดช่วงที่ผ่านมา มีการลงทุนสูง แต่ผลตอบแทนต่ำ หากดูโครงสร้างของต้นทุนพบว่า 30% ของต้นทุน เป็นค่าน้ำมัน และต้นทุนส่วนนี้เคยขยับขึ้นไปถึง 45% ซึ่งเมื่อหักลบกลบหนี้แล้วพบว่ารายได้ปัจจุบันอยู่ที่ 3-5% เท่านั้น"

  •  ธุรกิจสายการบินยุคโควิด-19 

ผู้บริหารแอร์เอเชียกล่าวว่า ธุรกิจสายการบินเป็นธุรกิจที่ใช้เงินลงทุนสูง และช่วง 10 ปีหลังมาร์จินต่ำมาก จนบริษัทฯ ต้องหันมาขายของจำนวนมากเพื่อให้ได้มาร์จิน แม้เพียงเล็กน้อย 3-5% ก็ถือว่าดีมากแล้ว

ถ้าดูจากเงินลงทุนกับผลตอบแทนที่ได้ เป็นธุรกิจที่ไม่ควรทำอย่างยิ่ง โครงสร้างต้นทุนสายการบิน 30% เป็นค่าน้ำมันช่วงที่น้ำมันขึ้นต้นทุนเคยขึ้นไปถึง 45%

ส่วน ต้นทุนคน หรือพนักงานทั้งหมดรวมประมาณ 12% ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องบิน 13-15% อีก 10% เป็นค่าโฆษณา ค่าอื่นๆ บวกกันแทบเกิน 100% ไปแล้ว

ช่วงที่เริ่มต้นก้าวเข้ามาในธุรกิจการบินมาร์จินเฉลี่ย 10-12% และการแข่งขันยังไม่รุนแรง แต่ทุกวันนี้เมื่อโลกมันเปลี่ยนไป สิ่งที่สายการบินต้องทำคือบริหารจัดการต้นทุนให้ดี ประมาทไม่ได้

ธรรศพลฐ์ เล่าย้อนว่า ณ ช่วงที่เริ่มต้นก้าวเข้ามาในธุรกิจการบินมาร์จินเฉลี่ย 10-12% และการแข่งขันยังไม่รุนแรง แต่ทุกวันนี้เมื่อโลกมันเปลี่ยนไป สิ่งที่สายการบินต้องทำคือบริหารจัดการต้นทุนให้ดี ประมาทไม่ได้ เพราะสายการบินเป็นธุรกิจที่เปราะบางมากที่สุด เมื่อมีเหตุการณ์ต่างๆ ที่ทำให้นักท่องเที่ยวไม่สบายใจ ตัวอย่างที่ผ่านมา เช่น น้ำท่วม เหตุการณ์ทางการเมืองไม่สงบ รัฐประหาร รวมถึงการสวรรคตของในหลวงรัชกาลที่ 9 โรคซาร์ ไข้หวัดนก สึนามิ ฯลฯ คนก็เลือกที่จะไม่เที่ยวเพราะไม่มีความสบายใจ 

อย่างไรก็ตามข้อดีของธุรกิจนี้คือ ทุกสายการบินรวมกันสามารถทำให้มีเม็ดเงินรวมกันกว่า 3.3 ล้านล้านบาท หรือ 13% ของ GDP และเชื่อมโยงไปถึงธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว โรงแรม สปา ร้านนวด ธุรกิจกลางคืน ร้านอาหาร รถเช่า เรือเช่า ฯลฯ

แม้จะผ่านมาหลายวิกฤติ หยุดบินก็หลายครั้ง แต่ ธรรศพลฐ์ เล่าว่า แอร์เอเชียเคยหยุดบินนานที่สุดก็แค่ 3 วัน แต่ช่วงโควิดจำเป็นต้องหยุดบินไปถึง 2 เดือน ทำให้ต้องหาทางแก้ปัญหา 

"เหตุการณ์ทางการเมือง สึนามิ ปฏิวัติครั้งแรก ครั้งที่ 2 รัชกาลที่ 9 สวรรคต ไข้หวัดนก น้ำท่วมใหญ่ เอาทุกเหตุการณ์รวมกัน 3 รอบยังไม่เท่ากับเกิด โควิด-19 ครั้งเดียว" ธรรศพลฐ์ กล่าว

เมื่อเกิดวิกฤติโควิดขึ้นมา บริษัทฯ เริ่มต้นแก้ปัญหาด้วยการสร้างความไว้วางใจให้กับผู้โดยสาร ให้มั่นใจในการบริการของสายการบินขณะที่โควิด-19 ยังอยู่ เช่น การทำความสะอาดเครื่องบิน มีมาตรการดูแลทุกสนามบิน รวมถึงการการบำรุงรักษาเครื่องไม่ให้หลับใหลไปตามกาลเวลาเมื่อไม่ได้ใช้งาน

ยิ่งไปกว่านั้นยังพยายามทำทุกอย่างเพื่อฝ่าวิกฤติในครั้งนี้เป็นการภายใน เช่น เริ่มมีมาตรการให้หยุดงานแบบ without pay เพื่อบริหารทรัพยากรให้สอดคล้องกับปริมาณงาน พร้อมทั้งมีนโยบายที่อนุญาตให้พนักงานทำงานเสริมข้างนอกได้ เนื่องจากพนักงานจะมีเวลาว่างเพิ่มขึ้น วิธีนี้จะช่วยหารายได้เสริม และไม่ขัดแย้งกับงานที่กำลังทำอยู่ด้วย
   

  •  โอกาสเล็กในวิกฤติใหญ่ ของแอร์เอเชีย 

ระหว่างที่ธุรกิจแทบจะหยุดนิ่ง แอร์เอเชียค้นหาวิธีการทำงานใหม่ๆ เช่น การสลับการทำงานของพนักงาน หยุด 2 เดือน ทำ 1 เดือน หันมาทำงานที่ Work From Home (ทำงานจากที่บ้าน) ซึ่งทำให้ค้นพบวิธีการทำงานที่รวดเร็วขึ้น มีประสิทธิภาพ จนพบแนวทางว่าในอนาคตอาจจะลดพื้นที่ในการทำงานออฟฟิศครึ่งหนึ่งและสลับการทำงานที่บ้าน เพราะสามารถช่วยสร้างบาลานซ์ชีวิตและการทำงานของพนักงานได้ ผสมผสานการทำงานที่บ้านและพบปะเพื่อนร่วมงานเพื่อสร้างความผูกพันในองค์กรในเวลาเดียวกัน
  

  •  "ชานมไข่มุก" พยุงแผนก 

ธรรศพลฐ์ เล่าว่า "ตอนที่การบินยังกลับมาบินได้ไม่เต็มที่ เราเริ่มนำชานมไข่มุกที่อยู่บนฟ้ามาขายบนดิน เราให้เด็กที่โหลดของบนเครื่องมาส่งเองเลย โดยไม่ต้องใช้บริการเอกชนในการส่ง มีสาขาที่ดอนเมืองส่งโซนนั้น สาขามักกะสันส่งโซนในเมือง โชคดีที่ของขายได้ เลี้ยงดูแผนกนั้นได้หมดเลย พนักงาน 200 กว่าคน ค่าใช้จ่าย ค่าออฟฟิศอะไรก็แล้วแต่ 1,200-1,500 แก้ว แต่ละสาขา ทุกวันนี้ก็ยังขายอยู่ตอนนี้ก็กำลังขยายไปหาดใหญ่กับเชียงใหม่" 

"เราต้องหาโอกาสใหม่ๆ ในวิกฤติยังมีโอกาสอยู่ ถึงวิกฤติจะใหญ่ โอกาสจะเล็ก ก็ยังดีที่ยังมีโอกาสด้วย เราก็ต้องเก็บเล็กผสมน้อย ทำทุกอย่าง คือถ้าไม่ทำเลยก็ไม่ได้" 

"นอกจากนี้ ยังมีการขายตั๋วบุฟเฟ่ต์ เราตั้งใจเก็บเงินสดเข้ากระเป๋า และเป็นปรอทวัดว่าถ้าราคาตั๋วถูกจริงเหมาะสมจริงคนยังจะเที่ยวกันอยู่หรือไม่ ขณะเดียวกันแอร์เอเชียยังทำทุกอย่างใหม่หมดเลย เช่น ทำแพลตฟอร์ม ไลฟ์สไตล์ขายของ นำของที่อยู่ในต่างจังหวัดที่น่าสนใจมาขาย แล้วเราก็ทำงานร่วมไปรษณีย์ทั่วประเทศ เช่น เราอยากกินไก่ทอดหาดใหญ่ สั่งวันนี้ถึงพรุ่งนี้ ซึ่งในอนาคตสามารถสั่งได้เลย ภายใน 24 ชั่วโมง หรือสำหรับคนที่อยากรับประทานอาหารที่อยู่ต่างประเทศ หรืออยากได้ผลิตผลต่างๆ สามารถส่งได้เลย โดยใช้ไปรษณีย์แต่ละประเทศเป็นตัวเชื่อม"

การขยายธุรกิจไปสู่ไลฟ์สไตล์อื่นๆ ในชีวิตอย่างที่ผู้บริหารแอร์เอเชียเล่ามาข้างต้น ยิ่งตอกย้ำถึงแนวทางใหม่ ที่ไม่ว่า สายการบินไหนๆ ก็ไม่ควรมองข้าม นั่นคือ การเป็นได้มากกว่าผู้ให้บริการด้านการบิน

  •  ต้องเป็นให้มากกว่า "สายการบิน" 

ย้ำให้เห็นภาพชัดขึ้น คือ การขยับตัวครั้งล่าสุด เมื่อ 8 ต.ค. ที่ผ่านมา​แอร์เอเชียได้ได้เปิดตัวภาพลักษณ์ใหม่ของ "airasia.com" ซึ่งจะเป็นการสื่อสารภาพลักษณ์ใหม่ในช่องทางออนไลน์ โดยเปลี่ยนโฉมแอร์เอเชียจากสายการบินดิจิทัล เป็น "แพลตฟอร์มไลฟ์สไตล์ที่ให้บริการครอบคลุมสำหรับทุกคน"

คาเรน ชาน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร airasia.com กล่าวว่า การเปิดตัว airasia.com ในครั้งนี้ เป็นการสร้างความสะดวกสบายและคุ้มค่าให้กับลูกค้าแอร์เอเชีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาของการแพร่ระบาดโควิด-19 ทำให้เราได้เรียนรู้สิ่งใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยวมากขึ้น เช่น การเปิดตัวตั๋วบินบุฟเฟ่ต์ (AirAsia Unlimited Pass) ตั๋วเดินทางที่เพียงแค่ซื้อในครั้งเดียวก็สามารถเดินทางได้ไม่จำกัดครั้ง ซึ่งสิ่งนี้จะกลายมาเป็นเทรนด์ใหม่สำหรับการเดินทาง

ขณะเดียวกันยังมี SNAP ซึ่งเป็นช่องทางการจำหน่ายตั๋วเครื่องบินพร้อมที่พักในราคาสุดคุ้ม รวมถึงบริการจำหน่ายสินค้าปลอดภาษี อาหาร และนำส่งตรงถึงบ้านซึ่งทุกคนสามารถเลือกซื้อสินค้าและบริการต่างๆ ได้ง่ายๆ จากที่บ้านอีกด้วย 

จะเห็นได้ว่า โควิด-19 เป็นตัวอุปสรรคครั้งใหญ่ ที่มีส่วนทำให้แม้แต่สายการบินยังต้องปรับตัว เพื่อรับแรงปะทะจากผลกระทบที่ถาโถม ขณะเดียวกันก็ได้สร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ซึ่งเป็นที่น่าติดตามว่า "แอร์เอเชีย" ในฐานะแพลตฟอร์มไลฟ์สไตล์ จะเป็นไปอย่างไรต่อไป

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง