"อากู๋-เฮียฮ้อ" สังเวียนบันเทิง แตกต่างในความเหมือน

ประโยคที่ว่า...ใดๆในโลกล้วนไม่จีรังยั่งยืน เกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป...อาจสะท้อนภาพความเป็นจริงของโลก แต่ในมิติของธุรกิจ ผู้ประกอบการมักต้องการเห็น “ความยั่งยืน” เกิดขึ้นในองค์กร การดำรงอยู่ของบริษัทนานนับทศวรรษ ไปจนถึงศตวรรษ หรือ “ร้อยปี”

ทว่า ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงที่เกิด “เร็ว” และ “แรง” ปัจจัยภายนอกที่ยากจะคาดเดาของโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน หรือ VUCA World ประกอบด้วยความผันผวน (Volatility) ความไม่แน่นอน (Uncertainty) ความซับซ้อน (Complexity) ความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน(Ambiguity) ทั้งเศรษฐกิจโลกถดถอย พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน โรคระบาดที่สร้างเหตุการณ์ช็อก!โลก-ธุรกิจ รวมถึงสึนามิ “ดิจิทัล ดิสรัปชั่น” และอีกเหตุการณ์นานัปการ ทำให้องค์กรธุรกิจอยู่นิ่งไม่ได้ เพราะนั่นอาจเท่ากับการ “ถอยหลัง” เพราะหาก “คู่แข่ง” ขยับตัวออกสเต็ปตลอดเวลา อาจแซงหน้าไปไกล 

หลายปีที่ผ่านมา และมองข้ามช็อตถึงอนาคตดิจิทัล ดิสรัปชั่นยังคงเป็นตัวแปรใหญ่สร้างความเปลี่ยนแปลงธุรกิจ ทำให้ผู้ประกอบการต้อง “พลิกโมเดล” ปรับโครงสร้างองค์กร โครงสร้างธุรกิจเพื่อฝ่าพายุเทคโนโลยี 

หนึ่งในองค์กรธุรกิจที่น่า “ถอดบทเรียน” เพื่อเป็นกรณีศึกษาถึงการปรับตัวจากภาวะที่เผชิญ “วิกฤติ” หนักหน่วง ยกให้ 2 ค่ายเพลงยักษ์(เคย)ใหญ่ “แกรมมี่-อาร์เอส” ที่ย่อส่วนเล็กลง ปี 2562 รายได้เพลงของแกรมมี่ สัดส่วนเพียง 12%(ไม่รวมดิจิทัลมิวสิค) ส่วนอาร์เอส รายได้เพลงสัดส่วน 5-7% เท่านั้น  

“อากู๋   -   ไพบูลย์     ดำรงชัยธรรม”  ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการ บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) เป็นแม่ทัพคนสำคัญขับเคลื่อนแกรมมี่จนเติบใหญ่ และเคยทำรายได้จนถึง “หมื่นล้านบาท” ส่วน  “เฮียฮ้อ  -  สุรชัย    เชษฐโชติศักดิ์”  ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อาร์เอส จำกัด(มหาชน) หรืออาร์เอสกรุ๊ป กำเงิน 50,000 บาท ร่วมกับพี่ชาย “เฮียจั๊ว เกรียงไกร เชษฐโชติศักดิ์” ตั้งโรส ซาวด์ เมื่อ 39 ปีก่อน และสร้างอาณาจักรธุรกิจบันเทิงอยู่แถวหน้าของเมืองไทย

ย้อนเรื่องราว 2 ค่ายเพลงในตำนาน ในมิติการแข่งขันทั้งคู่ถือเป็นไม้เบื่อไม้เมาและเป็น “คู่กัด” กันตลอดกาล ไม่แค่ในมุมของธุรกิจ แต่ยังลามถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายด้วย ที่ “สาวก” ของทั้ง 2 ค่ายมีการ “เหยียด” โต้ตอบกันไปมา หากฝ่ายหนึ่งฟังเพลงอีกค่าย จะไม่ฟังและเหน็บแนมเพลงอีกค่ายทันที ไม่เว้นกระทั่ง “แม่ทัพใหญ่” ของทั้ง 2 ฝั่งที่เลือกอยู่คนละข้าง

แม้ “เพลง” จะเป็นคอนเทนท์ที่ได้รับการยกย่องว่าอยู่เหนือกาลเวลา(Timeless/Ageless) แต่ “อุปกรณ์” ในการฟังเพลงเปลี่ยนแปลงตามยุคสมัย และมี “แพลตฟอร์ม” ใหม่ๆ ทรงอิทธิพพลต่อผู้บริโภคในการฟังเพลงอย่างต่อเนื่อง 

อดีตธุรกิจเพลงเคยยิ่งใหญ่ สร้างความมั่งคั่งให้ “เจ้าของ-ผู้ถือหุ้น” แต่ “ปัญหา” เกิดขึ้นเสมอ เมื่อพ้นยุค “ตลับเทป” เข้าสู่ “ซีดี-เอ็มพี3” เพราะเกิดการดาวน์โหลดค้าขายแบบผิดกฏหมายในวงกว้างจนเห็นภาพการกวาดล้างและจับกุมผู้ผลิต “เทปผีซีดีเถื่อน” รายวัน

ทว่า จุดเปลี่ยนใหญ่ หนีไม่พ้นการถูกคลื่นเทคโนโลยีถาโถมธุรกิจซวนเซ “แกรมมี่-อาร์เอส” ต่างพยายามพลิกยุทธศาสตร์ ปั้นโมเดลธุรกิจ แต่ทั้งคู่ต่างเผชิญความยากและท้าทายไม่น้อย ยิ่งกว่านั้น ความมั่งคั่งที่เคยมีถูกแทนที่ด้วยการ “ขาดทุน” ล้วนเกิดขึ้นมาแล้ว 

++เส้นทางแตกต่างเหมือนกัน 

จุดตั้งแต่จากธุรกิจเพลงเหมือนกัน และการมีศิลปินแนวเพลงทุกประเภทเหมือนกัน แต่จังหวะจะโคนการทำตลาด เรียกว่าแลกกันหมัดต่อหมัด ช่วงไหนเพลงร็อกมาแรง ทั้งคู่จะปล่อยศิลปินดังมาโกยกระแสเงิน “ยอดขาย” จากแฟนๆ เพลงป๊อบ แดนซ์ บอยแบนด์ เกิร์ลกรุ๊ป แม้กระทั่ง “ลูกทุ่ง” มาท้าชนกันเสมอ 

นอกจากนี้ มีการขยับมาสร้างภาพยนตร์เพื่อสร้างรายได้ เส้นทางนี้ก็แข่งกันเหมือนเดิม เพราะเป็นการ “แย่งขุมทรัพย์” ทางการตลาด โดยอาร์เอสตั้งบริษัท “อาร์เอส ฟิล์ม” ในปี 2538 และปล่อยภาพยนตร์ “โลกทั้งใบให้นายคนเดียว” สร้างตำนานให้ผู้บริโภคจดจำ ส่วนแกรมมี่ สร้างภาพยนตร์ที่โด่งดังอย่างมากในปี 2546 อย่าง “แฟนฉัน” ทำรายได้ถล่มทลาย ไม่แพ้กัน

เมื่อบริบทธุรกิจเปลี่ยน ผู้ประกอบการต้องปรับตัว ก่อนเทคโนโลยีทรงอิทธิพล การเป็น “เจ้าของสื่อ” กลายเป็นความเย้ายวนในตลาด เพราะเป็นช่องทาง “โกยเงินโฆษณา” มูลค่า “แสนล้านบาท” เดิมทีธุรกิจทีวีมีเพียง 4 ยักษ์ใหญ่ ได้แก่ ช่อง 7 ช่อง 3 ช่อง 9 อสมท และช่อง 5 ที่กุมเงินโฆษณาอู้ฟู่! อาร์เอส จึงก้าวเข้าสู่วงการจอแก้ว ตั้งบริษัทขึ้นมาผลิตรายการวาไรตี้ เกมส์โชว์ ละคร ป้อนให้กับทีวีช่องต่างๆ ส่วนแกรมมี่ เข้าสู่ธุรกิจทีวี ผลิตรายการข่าวเศรษฐกิจ เข้าถือหุ้นใน บริษัท สตูดิโอ และ ซีเนริโอ เพื่อผลิตคอนเทนท์เหมือนกัน 

เพราะ “เพลง-ศิลปิน” คือสินทรัพย์ชั้นเยี่ยม ทั้ง 2 บริษัท จึงต่อยอดด้วยการขยายสู่ธุรกิจวิทยุ เอาใจแฟนเพลง 

แนวทางการขยับขยายธุรกิจที่เหมือนกัน ยังไม่หมด เพราะในยุคที่ “สื่อโทรทัศน์” ยังทรงพลัง การแก่งแย่งคอนเทนท์ที่เป็น “ไม้ตาย” ตรึงคนดูเกิดขึ้นอย่างดุเดือด ในปี 2550 “อาร์เอส” ฉลองครบรอบ 25 ปีของการก่อตั้งบริษัท และคิดการใหญ่ลุยทำโทรทัศน์แบบบอกรับสมาชิกหรือ “เพย์ทีวี” และมีการตั้งบริษัทลูกเพื่อรุกธุรกิจคอนเทนท์ “กีฬา” ซึ่งขนานนามเป็น Content is King เพราะการแข่งขันกีฬาต้องรับชมสดเท่านั้นจึงจะมันส์!ถึงใจ และได้ลุ้นชัยชนะกันแต้มต่อแต้มวินาทีต่อวินาที 

อาร์เอส โดดสู่สังเวียนการประมูลมหกรรมกีฬาของมวลมนุษย์ชาติอย่าง “ฟุตบอลโลก 2010, 2014” และ “ฟุตบอลยูโร 2008” ส่วนการรับชมต้องผ่านกล่อง “Sun Box” เวลาไล่เลี่ยกัน “แกรมมี่” เปิดเกมบุกธุรกิจเพย์ทีวี มีกล่อง “GMM Z” หาฐานสมาชิก ส่วนคอนเทนท์เพื่อนำมาดึงคนดู หนีไม่พ้นกีฬา ทำให้จึงประมูล “ฟุตบอลยูโร 2012”  

เกมกีฬาที่ว่าแข่งขันกันดุเดือด! ยังไม่เท่าเกมธุรกิจที่ฟาดฟันของ “ยักษ์ใหญ่” เพราะในช่วงเวลาที่ “แกรมมี่-อาร์เอส” ต่างถือลิขสิทธิ์ถ่ายทอดกีฬาฟุตบอลที่คนไทยทั้งประเทศรอคอย  กลับเกิดศึกบล็อก!สัญญาณการรับชม เพราะต่างฝ่ายต่างต้องการขายกล่องรับสัญญาณโทรทัศน์ของตัวเอง เพื่อโกยฐานและรายได้จากค่าสมาชิกนั่นเอง 

ช่วงทีวีดาวเทียมบูมทั้ง 2 บริษัท ได้โดดเข้าสังเวียนดังกล่าว มี ช่องหรือ Channel เป็นของตัวเอง ทว่า Big Chage คือการเปิดสงคราม “จอแก้ว” ครั้งใหญ่ เมื่อ “แกรมมี่-อาร์เอส” ตั้งบริษัทในเครือเพื่อประมูลช่อง “ทีวีดิจิทัล” แกรมมี่ คว้ามา 2 ช่อง คือช่องวาไรตี้ความคมชัดสูง(HD)ภายใต้ “ช่องวัน 31” ด้วยมูลค่า 3,320 ล้านบาท และช่องวาไรตี้ความคมชัดปกติ(SD) ภายใต้ช่อง “จีเอ็มเอ็ม25” มูลค่า  2,290 ล้านบาท ฝั่ง “อาร์เอส” ทุ่มทุน 2,265 ล้านบาท มี “ช่อง8” 

ความมั่งคั่งปรับขึ้น-ลง 

++บทเรียนบาดเจ็บครั้งใหญ่

ธุรกิจเป็นเรื่องของ “กำไร-ขาดทุน” แต่ไม่มีนักลงทุน หรือผู้ประกอบการรายใดต้องการเห็นบรรทัดสุดท้ายอยู่ใน Red Zone การผ่าตัดเปลี่ยนผ่านองค์กรเป็นเรื่องยาก แต่เมื่อธุรกิจเพลงอยู่ในช่วง “ขาลง” และธุรกิจทีวีมีเม็ดเงินโฆษณาแสนล้านเย้ายวนมาก แต่การลงสนามกลับไม่เป็นอย่างที่คาด เพราะต้นทุนใบอนุญาตประกอบกิจการทีวีดิจิทัล(ไลเซ่นส์) ที่สูงมาพร้อมกับพายุเทคโนโลยีก่อตัวซัดธุรกิจครั้งใหญ่ ที่สุดนำไปสู่ “คนดูทีวีน้อยลง” เพราะหันไปรับชมผ่านอุปกรณ์และแพลตฟอร์มดิจิทัล 

5 ปีแรก ผู้ประกอบการขาดทุนบักโกรก “แกรมมี่”  ปี 2558 ขาดทุนถึง 1,288.53 ล้านบาท” และขาดทุนต่อเนื่องถึงปี 2560 ก่อนพลิกมี “กำไร” ในปี 2561 มูลค่า 15.43 ล้านบาท ส่วน “อาร์เอส” ขาดทุนหนักปี 2559 มูลค่า 102.15 ล้านบาท แต่ปีถัดมาพลิกทำกำไรได้อีกครั้ง  

ไม่เพียง 2 บิ๊กธุรกิจบันเทิงที่บาดเจ็บสาหัส เพราะบางรายถึงกับถอดใจยกธงขาวลาจอไปก่อน แต่การห้ามเลือด! ยังไม่บรรเทา จึงมีอาญาสิทธิ์หรือมาตรา 44 ของคณะรักษาความสงบแห่งชาติ(คสช.) เปิดทางให้ “คืนใบอนุญาต” มี 7 ราย โบกมือบ๊ายๆ รับเงินชดเชยกันไป 

สถานการณ์อุตสาหกรรมโฆษณาผ่านสื่อทีวีดิจิทัลปรับตัวลดลงอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่าง 3 ปีที่ผ่านมา ทีวีครองเม็ดเงินดังนี้ 7 เดือนแรก ปี 2563 มีสัดส่วน 48.7% ปี 2562 สัดส่วน 52% และปี 2561 สัดส่วน 61.5% เทียบกับสื่อดิจิทัลที่เป็น “ขาขึ้น” โดย 7 เดือน ปี 2563 มีสัดส่วน 29.2% ปี 2562 สัดส่วน 21.1% เป็นต้น 

“อากู๋ ไพบูลย์”  ฉายภาพให้กรุงเทพธุรกิจฟังว่า การทำธุรกิจทีวีดิจิทัล เผชิญการถูกดิสรัปมาโดยตลอด ทั้งจำนวนช่องทีวีที่เพิ่มมากขึ้น การเข้ามาของแพลตฟอร์มออนไลน์(Over The Top : OTT) ที่ซ้ำเติมอีกคือภาวะเศรษฐกิจที่ถดถอย 

ขณะที่ปัจจัยของผู้กำกับนโยบายอย่าง คณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ หรือ กสทช. ที่ประกาศตั้งแต่ตอนประมูลทีวีดิจิทัล ว่าจะนำช่องทีวีดิจิทัลไปออกอากาศทุกแพลตฟอร์ม เพื่อให้คนไทยทั่วประเทศได้รับชม แต่พอปฏิบัติจริง สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้น ปัจจุบันยังมี “ปัญหาใหญ่” อย่างการ “ยกเลิกเรียงช่อง” เข้ามาทุบธุรกิจอีก

“การเรียงช่องเหมือนปัญหาเล็ก แต่จริงๆเป็นปัญหาใหญ่ กระทบการนำเสนอรายการต่างๆเพื่อสื่อสารกับประชาชน เป็นปัญหาที่ชุลมุนวุ่นวาย” 

หลากปัจจัยลบรุมเร้า ทำให้ธุรกิจทีวีดิจิทัล “คืนทุนช้า” กว่าที่คาดการณ์ไว้ แต่ “อากู๋” ให้มุมมองของนักสู้ “ธุรกิจมีปัญหา แต่เราต้องต่อสู้” ระยะเวลาใบอนุญาตที่เหลืออีก 9 ปี แต่ละช่องจึงต้องมีกลยุทธ์ในการแก้ไข เช่น มุ่งสู่แพลตฟอร์มออนไลน์

“มุมของการทำธุรกิจทีวีดิจิทัล ไม่ได้หดหู่อะไรนะ”

++แกรมมี่ทรานส์ฟอร์ม

สู่คอนเทนท์โปรวายเดอร์ 

การปรับตัวเกิดขึ้นจาก 2 กรณี คือ องค์กรกำหนดทิศทางปรับตัวเองเพื่อรับการเปลี่ยนแปลง  หรือถูกปัจจัยภายนอก “บีบ” ให้ต้องปรับตัว ดิจิทัล ดิสรัปชั่น เป็นตัวแปรใหญ่มาก ยิ่งโรคโควิด-19 ระบาด ทำให้ปรับสูตรรบกันใหม่     

แกรมมี่ชัดเจนมุ่งสู่การเป็นผู้ผลิตคอนเทนท์(Content Provider) เต็มตัว ซึ่ง “อากู๋ ไพบูลย์” ถอดบทเรียน 6 ปี บนเส้นทางธุรกิจทีวีดิจทัลทุกรายเริ่มมีพัฒนาการของตัวเอง เมื่อทีวีถูกดิสรัปจากเทคโนโลยี แพลตฟอร์มออนไลน์ แกรมมี่ต้องไปออนไลน์ และหาน่านน้ำใหม่ในตลาดต่างประเทศด้วย 

“สถานการณ์ธุรกิจทีวีดิจิทัลโดยรวมมันหดหู่ มันแย่ แต่เราไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่ธุรกิจทีวี เราเป็นคอนเทนท์โปรวายเดอร์ กำลังนำคอนเทนท์ไปเสิร์ฟผู้บริโภคทุกมิติ ทุกแพลตฟอร์ม” เขาขยายความว่าจะนำศิลปิน คอนเทนท์ทุกอย่างต่อยอดสร้างรายได้หลายช่องทาง เช่น การปั้นสินค้าศิลปิน อีเวนท์ คอนเสิร์ต ค้าขายสินค้า ฯ 

“เรามีทางทำมาหากินได้หลายทาง และทีวีดิจิทัลช่องวันเรามีกำไรแล้ว ซึ่งทีวีดิจิทัลเป็นจุดเริ่มต้นทุกอย่าง” ก่อนหน้าแกรมมี่ต้องการดัน “ช่องวัน 31” และ “จีเอ็มเอ็ม25” เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย(ตลท.) ซึ่งล่าสุด “อากู๋” ยังคงเจตนารมย์เดิม แต่รายละเอียดยังอุบไว้ 

การทรานส์ฟอร์มธุรกิจดั้งเดิมไปสู่สิ่งใหม่ ได้ดึงคนโฆษณาอย่าง “ภาวิต จิตรกร” มานั่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายธุรกิจ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) พร้อมวางบันได 3 ขั้น ได้แก่ ปรับโครงสร้างองค์กร รับยุคดิจิทัล การหารายได้ผ่าน 7 ยุทธศาสตร์ เช่น ปั้นศิลปินทุกสร้างสรรค์ทุกแนวเพลงป้อนผู้ฟัง ขยายธุรกิจโชว์บิส จับมือพันธมิตรบุกตลาดต่างแดน ล่าสุดผนึก “เทนเซ็นต์ เอ็นเตอร์เทนเมนท์ มิวสิค กรุ๊ป”หรือ TME เจาะฐานผู้ฟังแดนมังกร 800 ล้านคน ปั้นสินค้าศิลปิน ประเดิม “ต่าย อรทัย ดาบคำ” สู่สินค้าสกินแคร์แบรนด์ “ออร่า-ทัย” เตรียมเสริมทัพสินค้าศิลปินเพิ่ม 3 ปี 500 ล้านบาท 

แกรมมี่ปั้นสินค้าศิลปิน(Star Product) ประเดิมแบรนด์ "ออร่า-ทัย"

ภารกิจสำคัญไม่แพ้การทำตลาด “ภาวิต”ประกาศทำทุกวิถีทางให้ธุรกิจมิวสิคในปี 2563 “ไม่ขาดทุน” ส่วนผลลัพธ์จะออกมาอย่างไร ต้องติดตาม

++อาร์เอส ก้าวสู่เส้นชัยด้วยเอ็นเตอร์เทนเมิร์ซ

ในการเปิดบ้านใหม่ของอาร์เอส “เฮียฮ้อ” เชิญแขกเหรื่อมากมายและนักลงทุร่วมงาน พร้อมโชว์วิสัยทัศน์การเคลื่อนอาณาจักรบันเทิงสู่การเติบโตในอนาคต 

“เฮียไม่กลัวการดิสรัปเลย เพราะจริงๆ เราไม่มีทางรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น อย่างโควิด-19 เป็นดิสรัปชันหนึ่ง วิธีการเฮียคือเตรียมองค์กรให้พร้อม ทำสิ่งที่เรารู้ดีกว่านั่งคิดว่าจะเกิดอะไรขึ้น”  

เมื่อ Passion to Win คือุดมการณ์สำคัญเพื่อทำงานไปสู่ความสำเร็จ จึงเห็น “แม่ทัพ” และ “ขุนพล” ข้างกายเล่ากลยุทธ์ด้วยความปรารถนาไปสู่เส้นชัยคือยอดขาย “หมื่นล้านบาท”

เฮียฮ้อ ฉายภาพว่า ปี 2563 เป็นปีสำคัญเพพราะเป็การสตาร์ทของอาร์เอส กรุ๊ป “ยุคใหม่” ที่พิสูจน์ว่าการเปลี่ยนผ่านองค์กรหรือ Transformation ด้วยโมเดลธุกิจ “Entertainmerce” แตกต่างไม่เหมือนใคร 

เฮียฮ้อ-สุรชัย แแม่ทัพพใหญ่ และขุนพลข้างกาย 

ด้วยความเชื่อว่าการขับเคลื่อนธุรกิจในยุคดิจิทัล ไม่ใช่เกมของปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือปลาเร็วกินปลาช้า แต่ “ปลาฉลาดจะกินรวบทุกปลา” จึงเห็นการปรับโครงสร้างทีมบริหารให้มีความคล่องแคล่วขึ้น(Agile) ลดโครงสร้างและขั้นตอนที่ยุ่งยาก เพื่อให้สื่อสาร ทำงาน “เร็ว” ขึ้น และมุ่งสู่ “เป้าหมายเดียวกัน” คือสร้างแรงบันดาลใจ เติมเต็มชีวิตผู้บริโภคด้วย “ความบันเทิง” และ “สินค้า”   

เพราะมุ่งเอ็นเตอร์เทนเมิร์ซเต็มตัว ทุกอย่างที่หยิบมาทำการตลาด ต้อง “ขาย” ทำเงินได้ สิ่งใหม่ๆที่จะเห็นในปี 2563 และก้าวต่อไปของบริษัท สร้างความฮือฮา! ให้ผู้บริโภคยุค 80s 90s ได้ไม่น้อย เช่น การโดดชิงเค้กตลาดอาหารสุนัขและอาหารแมว มูลค่าตลาดกว่า 4 หมื่นล้านบาท เติบโต 10% ต่อเนื่อง 10 ปี  โดยมีหัวหอก “ไลฟ์สตาร์” ทำหน้าที่ป้อนผลิตภัณฑ์ 

การขยายสู่ตลาดใหม่อย่างอาหารสุนัขและแมว ยังเกิดจาก Insight ของ “เฮียฮ้อ” ที่เลี้ยงสุนัขและยอมทุ่มเทใช้จ่ายเพื่อสัตว์เลี้ยงแสนรักด้วยเงินจำนวนมาก ขณะที่การนำเสนอข้อมูลทำตลาด ได้นำน้องหมาที่ตนเลี้ยงมาเป็นดาราหน้าจอด้วย 

ศิลปิน นักร้องเป็นสินทรัพย์ชั้นยอด จึงผนึกกำลังปั้นสินค้า ประเดิม “ใบเตย อาร์สยา” ส่งผลิตภัณฑ์คอสเมติกส์ BT Cosmetics Color Collection ชิมลาง เตรียมคลอดสินค้า “รังนก” รับความต้องการของผู้บริโภคที่สูงกว่าการผลิต(Demand over Supply) 

ไฮไลท์สำคัญ คือการกลับมาสร้างความยิ่งใหญ่ของค่ายเพลงระดับตำนาน ไม่ว่าจะเป็น “อาร์สยาม” มุ่งยกระดับเพลงลูกทุ่ง “กามิกาเซ่” เพื่อทวงบัลลังก์ค่ายเพลงวัยรุ่นในมิติใหม่ รับตลาดไอดอลเกิร์ลกรุ๊ป บอยแบนด์ ที่ได้รับความนิยมอย่างมาก และขาดไม่ได้การคืนชีพของ “โรสซาวด์” ต้นกำเนิดอาร์เอส จะปลุกศิลปินไอคอนดังในอดีตมาสร้างปรากฏการณ์ให้ฐานแฟนคลับอีกครั้ง ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าว บริษัทได้เตือนความทรงจำแฟนๆด้วยแฮชแท็ก #โตมากับอาร์เอส ด้วย 

“คนพูดถึงกันมากว่าอาร์เอสจะเลิกทำเพลง แต่วันนี้เชื่อว่าด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ และการกลับมาค่ายเพลงจะทำให้ธุรกิจกลับมาโตอีกครั้งในปีหน้า” 

#โตมากับอาร์เอส แฮชแท็กเรียกน้ำย่อยแฟนคลับ

หมากรบทุกตัวของ “เฮียฮ้อ” ให้น้ำหนักการทำ “กำไรขั้นต้น”(GP)ที่ 50% เพื่อปูทางให้ “กำไรสุทธิ” ยังคงแข็งแร่ง

อย่างไรก็ตาม หากพูดถึงระบบนิเวศน์ของอาร์เอส เสริมแกร่งให้โมเดลเอ็นเตอร์เทนเมิร์ซอย่างมาก ทีวีดิจิทัลช่อง 8 มีฐานผู้ชมทั่วไทย วิทยุมีผู้ฟังหลักล้าน ธุรกิจเพลงมีฐานแฟนคลับมหาศาลทุกเพศทุกวัยทั่วประเทศ และสาวกเหล่านี้ถูกเปลี่ยนเป็น “ผู้ซื้อสินค้า” ได้หมด ส่วนช่องทางจำหน่าย บริษัทมีรองรับครบครันอย่าง “อาร์เอสมอลล์” ทั้งทีวี อีคอมเมิร์ซ และแอ๊พพลิเคชั่น 

ทั้งหมดเป็นยกใหม่ของ “แกรมมี่-อาร์เอส” ทะยานสู่ความยิ่งใหญ่ในยุคใหม่ที่ “โลกใบเดิมที่หมุนเร็วด้วยดิจิทัล”