'ไทยแอร์เอเชีย' ปรับกระบวนยุทธ์ ลอยคอฝ่าคลื่นยักษ์โควิด

“สายการบิน” เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบรุนแรงที่สุดจากดีมานด์นักท่องเที่ยวต่างชาติหดตัวเหลือศูนย์ เพราะวิกฤติโควิด-19 ยังระบาดหนักทั่วโลก บางรายปิดกิจการถาวร บางรายยื่นศาลล้มละลายเพื่อขอฟื้นฟูกิจการ

แต่บิ๊กบอสของ “ไทยแอร์เอเชีย” กล่าวยืนยันในการบรรยายให้กับผู้อบรมหลักสูตร Digital Transformation For CEO #2 หัวข้อ New Normal : Fight To Fly เมื่อวันที่ 31 ก.ค.ที่ผ่านมา จัดโดยกรุงเทพธุรกิจ ฐานเศรษฐกิจ และบริษัท เอ็ม เอฟ อี ซี จำกัด (มหาชน) หรือ MFEC ว่าจะต้องเอาตัวรอด ผ่านวิกฤติโควิดไปให้ได้!

ธรรศพลฐ์ แบเลเว็ลด์ ประธานกรรมการบริหารบริษัท เอเชียเอวิเอชั่น จำกัด (มหาชน) ผู้ถือหุ้นใหญ่ของสายการบินไทยแอร์เอเชีย ฉายภาพรวมว่า ปัจจุบันไทยแอร์เอเชียมีฝูงบิน 62 ลำ ส่วนไทยแอร์เอเชียเอ็กซ์ที่เน้นทำการบินเส้นทางระยะกลาง เช่น ญี่ปุ่นและเกาหลี มีฝูงบินอีก 15 ลำ เมื่อย้อนไปยังวันที่ภาครัฐเริ่มคลายล็อกดาวน์อนุญาตให้ทำการบินเส้นทางในประเทศ ช่วงแรกๆ ไทยแอร์เอเชียใช้เครื่องบินแค่ 5 ลำ ก่อนจะทยอยเพิ่มเส้นทางและความถี่เที่ยวบินจนทุกวันนี้สามารถกลับมาให้บริการได้แล้ว 25 ลำ แต่ยังเหลืออีก 37 ลำที่ยังจอดนิ่ง

“หากถามว่า 25 ลำที่กำลังบินอยู่ครอบคลุมต้นทุนอีก 37 ลำที่ยังจอดนิ่งได้หรือไม่ คำตอบคือไม่ได้ ทุกวันนี้เผาเงินทิ้งเดือนละประมาณ 700 ล้านบาท จึงต้องพยายามลอยคอให้รอด ตีขาใต้น้ำ ไม่ปล่อยให้ตัวเองจมแน่นอน ยังไงก็ไม่ยอมจม”

โดยจะลอยคอรอจนกว่าเมื่อไรจะมี “มือวิเศษ” มาช่วยลากไทยแอร์เอเชียเข้าฝั่ง นั่นคือสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ (ซอฟท์โลน) จากภาครัฐ โดยทั้ง 8 สายการบินเคยขอไปยังกระทรวงการคลังตั้งแต่ปลายเดือน มี.ค.2563 กระทั่งการปรับคณะรัฐมนตรี (ครม.) ครั้งล่าสุดมาถึงการเปลี่ยนโฉมหน้า รมต.ด้านเศรษฐกิจแทบจะยกชุด

“ผมมีโอกาสร่วมวงคุยกับพี่ๆ น้องๆ ในหอการค้า หลายคนบอกว่าเราอยากมีรัฐบาลที่เก่งๆ บริหารประเทศในช่วงวิกฤติโควิด-19 ผมจึงพูดผ่ากลางวงว่า ผมไม่เอาคนเก่ง ผมขอแค่คนที่มีคอมมอนเซนส์ คนที่มีความรู้สึกใจเขาใจเรา รู้ว่าใครเดือดร้อนแล้วช่วยก็พอ”

ธรรศพลฐ์ เล่าเพิ่มว่าตลอด 17 ปีที่ไทยแอร์เอเชียเปิดให้บริการมา มีวิกฤติเข้ามาแทบจะทุกปี มีช่วงว่างจริงๆ แค่ปี 2554-2555 และปี 2557-2558 โดยทุกครั้งที่เผชิญวิกฤติ ภาคท่องเที่ยวไทยใช้เวลาฟื้นตัวไม่เกิน 6 เดือน ก็สามารถกลับมายืนได้เหมือนเดิม

“แต่ครั้งนี้กลับแตกต่าง กินระยะเวลายาวนานกว่าที่เคยคาดการณ์ พอเอาทุกวิกฤติมามัดรวมกัน พบว่าผลกระทบยังไม่รุนแรงเท่ากับวิกฤติโควิด-19 ตัวเดียวเลย”

เพราะตั้งแต่เปิดไทยแอร์เอเชียมา หยุดบินมากที่สุด 3 วันตอนที่มีการชุมนุมปิดสนามบินสุวรรณภูมิ แต่ครั้งนี้คือ 2 เดือนครึ่งที่ไม่มีเงินเข้าบริษัทเลย ซึ่งแต่ละเดือนต้องใช้เงินทั้งหมดประมาณ 1,500 ล้านบาท ช่วงแรกๆ ก็เผาเงินทิ้ง แต่พอได้กลับมาบินเส้นทางในประเทศก็เหลือเดือนละ 700 ล้านบาท

“เราต้องเป็น Last Man Standing หากผ่านพ้นวิกฤตินี้ไปได้ จะทำให้เราเป็นสายการบินที่แข็งแกร่งในภูมิภาคอาเซียน”

และเมื่อดูรายได้รวมอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทย 3.3 ล้านล้านบาทเมื่อปี 2562 แบ่งเป็นเม็ดเงินจากตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ 2.2 ล้านล้านบาท ส่วนอีก 1.1 ล้านล้านบาทเป็นตลาดท่องเที่ยวภายในประเทศซึ่งส่วนหนึ่งเป็นนักท่องเที่ยวต่างชาติที่บินและใช้จ่ายในประเทศด้วย ขณะที่รายได้ของนักท่องเที่ยวไทยคิดเป็นครึ่งหนึ่งหรือราว 5 แสนล้านบาท

ทุกวันนี้ต่อให้คนไทยเที่ยวอย่างเต็มที่เหมือนตอนก่อนโควิด-19 ระบาด รายได้ตลาดในประเทศก็จะหายไปกว่า 2.5 แสนล้านบาททันที โดยปัจจุบันตลาดไทยเที่ยวไทยฟื้นตัวแค่ 20% ของมูลค่า 5 แสนล้านบาท เท่ากับว่าหายไปแล้ว 4 แสนล้านบาท

ขณะที่ตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ ทางกระทรวงการท่องเที่ยวและกีฬาคาดการณ์ว่าปีนี้จะมีจำนวนเพียง 8 ล้านคนเท่านั้น หลังจาก 4 เดือนแรกตุนไว้แล้ว 6 ล้านกว่าคน เหลืออีก 2 ล้านคนที่ต้องดึงเข้าไทยให้ได้จากการทำ “ทราเวลบับเบิล” หรือจับคู่กับประเทศที่มีความเสี่ยงโควิดต่ำเพื่อแลกเปลี่ยนนักท่องเที่ยว ดึงนักท่องเที่ยวกลุ่มคุณภาพ ส่วนตัวมองว่าเป้าดังกล่าวเป็นไปได้ยาก ดึงได้ 5 แสนคนก็ดีแล้ว

“แม้อุตสาหกรรมท่องเที่ยวปีนี้จะถูกโควิด-19 ทำลายอย่างย่อยยับ แต่ก็ยังมีความหวัง ต้องผ่านวิกฤตินี้ไปให้ได้ และเมื่อวันนั้นมาถึง แอร์เอเชียจะกลับมาแข็งแกร่งที่สุดแน่นอน”

แต่วันนี้ต้องลอยคอไปก่อน ย้อนไปตั้งแต่ช่วงแรกที่เจอโควิด ไทยแอร์เอเชียแก้วิกฤติเริ่มด้วยขั้น Resolve ตามหลัก 5Rs แก้ปัญหาอย่างไรให้คนมั่นใจว่าบินได้ ให้เห็นการทำความสะอาดฆ่าเชื้อบนเครื่องบิน พนักงานยังอยู่ครบ และมีความพร้อม

ตามด้วยขั้น Resilience หรือเพิ่มความยืดหยุ่น พร้อมแสดงความแข็งแรงให้คนภายในและภายนอกองค์กรเห็นว่าสามารถแก้ปัญหาได้ แม้ว่าในช่วงล็อกดาวน์ไทยแอร์เอเชียจะต้องหยุดนิ่งไปนานกว่า 2 เดือน แต่ก็ต้องคุมต้นทุนให้อยู่ หนึ่งในนั้นคือการอนุญาตให้พนักงานWork From Home (WFH) ปรากฏว่าประสิทธิภาพการทำงานดีกว่าเดิม จึงเรียนรู้จากวิกฤตินี้เพื่อนำมาปรับลดการใช้พื้นที่ทำงานในออฟฟิศ หมุนเวียนให้แต่ละแผนกเข้ามาทำงาน บางส่วนปล่อย WFH

ต่อมาคือขั้น Return ทำทุกวิถีทางเพื่อให้กลับมาขายของได้ ฝ่ายสินค้าและบริการบนเครื่องบินของไทยแอร์เอเชียจึงรุกฟู้ดดิลิเวอรี่ มีศูนย์กระจายสินค้าที่ดอนเมืองและมักกะสัน โดยเมนูที่ขายดีที่สุดคือชานมไข่มุก เมื่อรวมกับเมนูอาหารบนเครื่องบินอื่นๆ แล้ว ขายได้วันละประมาณ 1.5 แสนบาท ตอนนี้พนักงานของบริษัทก็รับบทเป็นเอเยนต์กระจายสินค้าต่อที่ภูเก็ต ขอนแก่น และเชียงใหม่เพิ่ม ทำให้รายได้จากฝ่ายนี้ช่วยจุนเจือฝ่ายอื่นได้

อีกหนึ่งแคมเปญคือ “ตั๋วบินบุฟเฟต์” ซึ่งไม่เคยทำมาก่อนเลย เพื่อเรียกกระแสเงินสด มีรายได้เข้ามาหลักร้อยล้านบาทขึ้นไป แต่ก็มีปัญหาอย่างที่เห็นในกระแสตามโซเชียลมีเดีย ขอตอบตรงนี้เลยว่าไม่ได้ล็อกตั๋ว แต่ด้วยความที่ตั๋วราคาถูกและใช้ได้ไม่จำกัด จึงมีคนจองตั๋วแบบหว่านเช้า-กลางวัน-เย็นภายในวันเดียว สะดวกเที่ยวบินไหนก็ใช้บริการตามเวลานั้นๆ ระบบก็เลยล็อกอัตโนมัติ เพราะชื่อคนเดียวมีอยู่ใน 3 เที่ยวบินภายในวันเดียวมันเป็นไปไม่ได้

สุดท้ายขั้น Reimagination และ Reform ตู้คีออสก์ที่ผู้โดยสารสามารถเช็คอินขึ้นเครื่องได้ด้วยตัวเอง จากวันแรกที่ไม่มีใครใช้เลย ผู้โดยสารก็ค่อยๆ ปรับพฤติกรรมจนมีสัดส่วน 70%ของผู้โดยสารภายในประเทศและ 50%ของผู้โดยสารระหว่างประเทศใช้งานตู้คีออสก์ แต่พอโควิดมา ก็ต้องเปลี่ยนระบบใช้คิวอาร์โค้ดแทนเพื่อลดการสัมผัส และพบว่าผู้โดยสารกว่า 80% ยังคงใช้ตู้นี้เช็คอินด้วยตัวเอง

นอกจากนี้ยัง “ทรานส์ฟอร์ม” ไม่ยึดติดแค่รายได้จากการขายตั๋วเครื่องบิน ด้วยการรุกตลาด “มาร์เก็ตเพลส” ผ่านโมเดล Community Digital Platform ขายของทุกอย่างรวมถึงอาหารปรุงสด ส่งตรงจากเที่ยวบินของแอร์เอเชียไปยังไปรษณีย์ของแต่ละประเทศในกลุ่มอาเซียนภายใน 48 ชั่วโมงแบบ Door to Door เปิดโอกาสให้เกษตรกรและเจ้าของสินค้าท้องถิ่นเชื่อมตรงกับลูกค้า เสริมโมเดลการพัฒนาแพลตฟอร์มของแอร์เอเชียเป็น Online Travel Agents (OTA) ที่ทำไปแล้วก่อนหน้านี้