ฝ่าโควิดสไตล์ 'ชฎาทิพ จูตระกูล' วิกฤติคืออาวุธลับ!

ฝ่าโควิดสไตล์ 'ชฎาทิพ จูตระกูล' วิกฤติคืออาวุธลับ!
1 มิถุนายน 2563 | โดย สรัญญา จันทร์สว่าง
836

วิกฤติทุกๆ ครั้ง บ่มเพาะความแข็งแกร่งและความเชี่ยวชาญในการวางแนวทางตั้งรับสถานการณ์ ของ "สยามพิวรรธน์" ซึ่งรีเซ็ตธุรกิจทันที เมื่อไวรัสโควิดส่งสัญญาณบวก พร้อมเคลื่อนทัพศูนย์การค้าเพื่อโลกอนาคต ด้วยกลยุทธ์ Collaborate to Win

นับเป็นความโชคดีของสยามพิวรรธน์ที่เจอวิกฤติมาแยอะ!  คือ อาวุธลับที่มีอานุภาพสูงสุด...ทำให้เราพร้อมรบ!

ฉายภาพความพร้อมด้วยการประกาศรีเซ็ต! เดินหน้าธุรกิจรีเทลโมเดลใหม่ก่อนใคร ภายใต้ยุทธศาสตร์  ความร่วมมือกันเพื่อชัยชนะ หรือ Collaborate to Win ของ ชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด เจ้าของและผู้บริหารโครงการที่มีชื่อเสียงระดับโลก สยามพารากอน สยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ ในชื่อ วันสยาม (ONESIAM) และหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของ “ไอคอนสยาม” อภิมหาโครงการเมืองริมแม่น้ำเจ้าพระยา 

ชฎาทิพ หนึ่งในซีอีโอ คิดบวก มองบวก ในทุกวิกฤติการณ์! ครั้งนี้ก็เช่นกัน บนความเลวร้ายของการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 มาเพื่อ รีเซ็ต (Reset) และ แบ็คทูเบสิค (Back to Basic) กลับสู่หลักธรรมชาติพื้นฐานของมนุษย์ นั่นคือ ความร่วมมือกันเพื่อชัยชนะ เป็นธงนำ เปิดกว้างความร่วมมือในทุกภาคส่วนที่จะได้เห็นมากขึ้นไปอีกจากที่ผ่านมา  

Collaborate to Win  ยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจของกลุ่มบริษัทสยามพิวรรธน์ อยู่ภายใต้วิสัยทัศน์ “New Beginning - New Smile”  มุ่งสร้างบรรทัดฐานใหม่ในการทำศูนย์การค้าเพื่อโลกในอนาคต ที่สร้างความสุขและนำรอยยิ้มสยามกลับคืนมาสู่คนไทยอีกครั้ง ซึ่งจะเป็นโมเดลใหม่ของโลกธุรกิจรีเทลเพื่อตอบสนองชีวิตวิถีใหม่ได้ตรงที่สุด

วันสยาม และไอคอนสยาม ในฐานะเสมือน บ้านหลังที่สอง ของลูกค้า การนำยิ้มสยามกลับมา! คือหนึ่งในภารกิจของ สยามพิวรรธน์ ที่บอกว่า ธุรุกิจวันนี้เหมือนตื่นมาบนโลกใหม่ ดังนั้น ธุรกิจต้องเปิดใจรับสิ่งใหม่ๆ  เปิด-ปรับ-เปลี่ยน เปิดใจ ปรับทัศนคติใหม่ นำสู่การปรับ และเปลี่ยนกระบวนการเพื่อสร้างสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น

"เราเชื่อว่า การดำรงไว้ซึ่งทัศนคติเชิงบวก รักษาวินัยเพื่อชาติ ด้วยความรักความปรารถนาดีของคนไทยที่มีต่อกัน จะเป็นพลังชนะทุกสิ่งกอบกู้ ยิ้มสยาม ให้คืนมาสู่คนไทย และนำพารอยยิ้มของคนทั้งโลกกลับมาสู่ประเทศไทยอีกครั้ง"

ผ่านมาทุกวิกฤติของประเทศไทย เจอมาแยอะและหนักขนาดไหน?

ทุกการพูดคุย ชฎาทิพ มักแทนตัวเองว่า แป๋ม บอกว่า ธุรกิจสยามพิวรรธน์ดำเนินมากว่า  62 ปี แป๋มอยู่มา 34 ปี “สยาม” เป็นจุดศูนย์กลางของทุกอย่าง และผ่านวิกฤติมาทุกยุค เรียกว่า ไม่มีรายได้สักบาทก็เคยผ่านมาแล้ว รวมทั้ง กีฬาสี หรือไอเอ็มเอฟที่หนี้ท่วม! คูณสาม พุ่ง 300% 

 

ย้อนวิกฤติหนักที่จำขึ้นใจของทุกคนในปี 2540 ไทยถูกโจมตีค่าเงินบาทอย่างหนักจากกองทุนเฮดจ์ฟันด์ จนทำให้เงินสำรองระหว่างประเทศหมดหน้าตัก ภายหลังประกาศลอยตัวค่าเงินบาท หรือสมัยนั้นเรียกว่า ลดค่าเงิน ทำให้ "เงินบาท" อ่อนค่าลงอย่างรุนแรง จาก 25 บาทต่อดอลลาร์  เป็น 40-50 บาทต่อดอลลาร์ ทำให้สถาบันการเงินและภาคธุรกิจต้องประสบกับปัญหาหนี้เพิ่มขึ้นเป็นเท่าทวีคูณ นำไปสู่การปิด 58 ไฟแนนซ์ ธนาคารพาณิชย์ กิจการหลายแห่งล้มละลาย ฉุดเศรษฐกิจตกตํ่าอย่างรุนแรง รัฐบาลไทยต้องขอรับความช่วยเหลือจากกองทุนการเงินระหว่างประเทศ (IMF)

ในห้วงเวลานั้นประเทศอื่นๆ ไม่มีวิกฤติเศรษฐกิจ และกองทุนไอเอ็มเอฟ เข้ามาช่วยเราได้ มีต่างชาติเข้ามาซื้อหนี้เสีย แต่สถานการณ์แพร่ระบาดของไวรัสโควิดครั้งนี้เป็นวิกฤติโลก!  กระทบสาหัสทั่วถึงกัน 

พิษต้มยำกุ้ง! ครั้งก่อน ไม่กระทบภาคท่องเที่ยว สถานการณ์ “ลดค่าเงินบาท” กลับเป็นผลดีกับประเทศไทย  มีนักท่องเที่ยวหลั่งไหลเข้ามาเป็นจำนวนมากและต่อเนื่องจากนั้นเป็นต้นมา กระทั่งปีนี้โรคโควิดมา หยุดโลก!  ทุกคนทั่วทั้งโลกหยุดเดินทาง!  

นอกจากนี้ สภาพฟองสบู่แตกในปี 2540 ธุรกิจ Over Invest ถึงมีปัญหา แต่ประชาชนทั่วประเทศไทย ไม่มีหนี้ครัวเรือนมากเท่าปัจจุบัน ขณะที่วิกฤติการแพร่ระบาดของไวรัสโควิดคาดการณ์ว่าจะมีการเลิกจ้างงานเป็นจำนวนมาก ถือเป็นวิกฤติเศรษฐกิจรุนแรงซึ่งจะมีผลกระทบต่อเนื่องระยะยาว

อย่างไรก็ตาม ในทุกวิกฤติเราก็สามารถก้าวผ่านมาได้.....

วิกฤติเป็นบทเรียนที่ดี ซึ่งเรามีมากกว่าคนอื่นทั้งสิ่งที่ทำถูก ทำผิด ล้มแล้วต้องลุกให้ได้ คือรางวัลชีวิต ได้บทเรียน ได้อะไรใหม่ๆ ไม่ทำผิดซ้ำเหมือนเดิม ทุกครั้งที่ลุกขึ้นมาได้ จะแข็งแรงกว่าเดิม

การเผชิญวิกฤติในวัยใกล้เลข 6 ของแป๋มครั้งนี้ เป็นอีกโอกาสดี! ที่จะได้ รีเซ็ต” ตัวเองรอบใหม่ด้วยเช่นกัน 

ชฎาทิพ เล่าย้อนถึงแผนจัดการธุรกิจของ “สยามพิวรรธน์ ที่เป็นตลกร้ายเบาๆ จากการปวารนาตัวเองเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้าน Crisis Management  แบบไม่เป็นที่สองรองใคร 

การบริหารจัดการภาวะวิกฤติช่วงโควิดแบบง่ายๆ ของสยามพิวรรธน์  เริ่มจาก "ประเมินสถานการณ์รายวัน" และสร้าง Scenaio จากความ “เป็นไปได้  จนถึง เลวร้ายที่สุด” เกิดเหตุการณ์แบบนี้นำแผนที่ 1 ออกมา สถานการณ์แบบนี้ใช้แผนที่ 2 

"ห้วงวิกฤติจะไม่มีเวลาคิดมาก! ในวิกฤติ Speed is King หากเรามี Scenaio ที่เซ็ตไว้ล่วงหน้าจะ Take Action ได้เร็วมาก เพราะโควิดเหมือนสงครามที่เราสู้รบกับสิ่งที่มองไม่เห็นและไม่รู้ว่าจะเกิดกับใคร

นอกจากนี้ การบริหารจัดการทางด้าน "การสื่อสาร" ต้องฉับไวมาก เพื่อแก้สถานการณ์ที่จะต้องให้ทั้ง ความหวัง และ ความมั่นใจ ต่อผู้เช่า ลูกค้า และพนักงาน อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อก้าวเดินไปในแนวทางเดียวกันอย่างถูกต้อง เพราะ วันสยาม มีฐานลูกค้าจำนวนมาก หากคิดจากปริมาณหมุนเวียนในศูนย์ไม่ต่ำกว่า 250,000 คนต่อวัน ขณะที่ไอคอนสยาม มากกว่า 80,000 คนต่อวัน ขณะที่พนักงานในเครือนับพันๆ คน

การขับเคลื่อนองคาพยพของสยามพิวรรธน์ภายใต้  Crisis Management  ยังได้แบ่งทีมงานออกเป็น 3 ทีมใหญ่

ทีมแรก “Internal Management”  มีผู้บริหารแก้ปัญหารายวัน ตัดสินใจได้ทันที

ทีมที่สอง ทีมแก้ปัญหาเชิงองค์กร” ติดตามและแก้ปัญหาการทำงาน มีอะไรเกิดขึ้นบ้าง สนับสนุนระบบการทำงานจากที่บ้านอย่างมีประสิทธิภาพ

ทีมที่สาม ทีมผู้บริหารรุ่นใหม่” หรือ  Next Gen Leader  ทีมนี้จะไม่ยุ่งเกี่ยวกับปัญหาต่างๆ ในปัจจุบัน มีหน้าที่มุ่งไปข้างหน้า! เพียงอย่างเดียว  โดยเฉพาะหลังโควิดสยามพิวรรธน์จะเคลื่อนทัพไปอย่างไร นั่นคือโจทย์ใหญ่ที่ต้องขบคิดและตีให้แตก  

ฉะนั้น การแบ่ง 3 กลุ่มทีมงาน ทำให้เรารู้แล้วว่าการกลับมาเปิดศูนย์การค้าในระยะสั้น  หลังโควิด หรือ ระยะยาว 1 ปี 3-5 ปี จากนี้ สยามพิวรรธน์จะนำเสนออะไร?

"ชีวิตหลังโควิด ไม่รู้ว่า วัคซีนจะมีเมื่อไหร่ เหตุการณ์จะยืดเยื้อแค่ไหน เรามองเหตุการณ์เป็น 3 ช่วง เช่นกัน" 

ช่วงแรก เริ่มจาก “Emotional” ที่ประเดประดังเข้ามาหลากหลาย ดังนั้นต้องปรับอารมณ์-ความรู้สึก บริหารจัดการ “ความกลัว” ที่ยังคงซ่อนอยู่ในใจให้บรรเทาลง ทั้งพนักงาน ลูกค้า ให้เกิดความ “มั่นใจ” ว่ามาใช้บริการศูนย์การค้า แล้วปลอดภัยแน่นอน

ช่วงที่สอง นับจากเกิดวิกฤติจนถึงสถานการณ์ปัจจุบันนี้ เป็น “Learning Curve” 

และช่วงที่สาม ได้เวลาลุกขึ้นสู้!  

ชฎาทิพ ย้ำว่า เราไม่สามารถอยู่กับความกลัวได้ตลอดเวลา คนเราเมื่อกลัวถึงที่สุด ก็จะลุกขึ้นมาสู้ 

"สิ่งที่เรียนรู้ในช่วง 2 เดือนที่ผ่านมา คือ การเปลี่ยนพฤติกรรม! จากชอบออกจากบ้าน หันมาร่วมมือกับรัฐบาลอย่างดียิ่งในการ อยู่บ้าน หยุดเชื้อ เพื่อชาติ ซึ่งเราทำได้ดีกว่าหลายประเทศ เพราะไม่อยากให้คนที่รักไม่สบาย ไม่อยากตกงานไปมากกว่านี้ ช่วงของการ Learning Curve เรายอดเยี่ยมมาก แม้จะช่วงที่เวลาสาหัส แต่เป็นการเรียนรู้ที่สำคัญว่าสิ่งที่ลูกค้ามองหาในวันนี้ และอนาคตจากนี้คืออะไร?"

สิ่งที่ลูกค้ามองหา อาจเคลมไม่ได้ว่าเป็นพฤติกรรมใหม่ หรือ ความปกติใหม่ ที่นิยามกันว่ากำลังเข้าสู่ยุค New Normal  เพราะจริงๆ แล้ว พฤติกรรมเหล่านี้อยู่กับเรามานานแล้ว แต่ไม่เห็นชัดมากกว่า!! ตอบโจทย์ คำว่า โควิด มา เพื่อ รีเซ็ต ทุกอย่าง 

ตั้งแต่ “Mindset” ของผู้คนในการดำรงชีวิตอยู่ หลังจากทุกคนผ่านจุดที่กลัวตาย ฉะนั้น อยากมีความสุข ซึ่งภายใต้ภาวะโรคระบาดร้ายแรงวันนี้ ประจักษ์ชัดแล้วว่า ความสุข หายากกว่าเงินทอง

ความสงบทางจิตใจ จากความเครียดที่ต้องปรับตัวอย่างมาก และการปรับตัวสำเร็จคือที่สุดของที่สุด! 

สุขภาพที่ดี”  มีความหมายมากกว่าเงินทองและโชคลาภ

และ "Kindness" เป็นเอกลักษณ์ของคนไทยที่ช่วยกัน เอื้ออาทรต่อกัน ซึ่งชาติอื่นไม่มี ต้องรักษาและดำรงไว้  

ทั้งหมดนี้หลอมรวมมาสู่เศรษฐกิจแบบแบ่งปัน หรือ  Sharing Economy ซึ่งมีมานานแล้ว  แต่เกิดขึ้นชัดเจนมากในวันนี้และอนาคตอันใกล้ คือ โกลบอลเทรนด์ มาแน่นอน เป็นยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainability) ผ่านองค์ประกอบของการร่วมกันรังสรรค์ (Co-creation) และการสร้างคุณค่าสมประโยชน์ร่วมกันทุกฝ่าย (Creating Shared Values) เพื่อสร้างความเท่าเทียมและสร้างประโยชน์ร่วมกันให้เกิดขึ้นในสังคมทุกระดับ ยกระดับคุณภาพชีวิตและขีดความสามารถของคนไทยมีโอกาสก้าวสู่เวทีโลก นำชื่อเสียงสู่ประเทศชาติ เป็นส่วนสำคัญของการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย

กลุ่มสยามพิวรรธน์ ตีโจทย์องค์ประกอบการเหล่านี้สร้างรีเทลโมเดลใหม่! ตอบรับ New Normal Lifestyle ของคนหลังวิกฤติโควิด ที่จะมุ่งให้ความสำคัญกับเรื่องการใช้ชีวิตที่มีสุขภาพดี และมีการใช้ชีวิตที่ Sustainable มากขึ้น เพื่อนำสู่ความสำเร็จและเติบโตอย่างยั่งยืน 

ย้อนกลับไปอย่างที่บอกว่า โควิด-19" มาเพื่อรีเซ็ตทุกอย่าง! กระตุ้นจิตสำนึกให้คนทั่วโลกตระหนักถึงความสำคัญในแนวทางการดำรงชีวิตเพื่อความยั่งยืน หรือ Sustainable Living ชัดเจนยิ่งขึ้น มีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมาใส่ใจถึงสุขภาพของตนเองและมีจิตสำนึกเรื่องลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ควบคู่การส่งเสริมสินค้าท้องถิ่นเพื่อเศรษฐกิจยั่งยืน โดยการสนับสนุนวิสาหกิจชุมชนวิถีไทย และผู้ประกอบการรายย่อยเอสเอ็มอี

ชฎาทิพ กล่าวว่า เราไม่ได้คิดได้ตอนที่มีโควิด แต่เป็นพันธกิจของสยามพิวรรธน์มากว่า 62 ปี จะทำอย่างไรให้ทำธุรกิจแบบ Co-creation สามารถสร้างคุณค่าเพิ่ม และ ระบบนิเวศของธุรกิจค้าปลีก (Retail Ecosystem) ทั้งผู้บริโภค ผู้ประกอบการร้านค้า หรือกลุ่มผู้ค้ารายย่อย ชุมชนสังคม และประเทศ เป็นการนำ  Sustainbility มาสู่การทำธุรกิจเป็นเรือธงทำให้เข้มข้นและเข้มแข็งยิ่งขึ้น

หากเราจะรอดไปได้ การทำธุรกิจ ต้องไม่เก่งคนเดียว! อนาคตหมดยุคเก่งคนเดียว ต้องร่วมมือกันเพื่อชัยชนะ! ไม่สามารถใช้สูตรสำเร็จ หรือ ฟอร์มูล่า แบบเดิมๆ ได้อีกต่อไป เหมือนประสบการณ์ 30 ปีของแป๋ม ใช้ได้ไม่ถึง 10% แล้วในวันนี้ ธุรกิจยุคใหม่ต้องฟังความคิดเห็นของผู้มีส่วนร่วมทุกฝ่าย พันธมิตรทางการค้า คู่ค้า ลูกค้า  

จะเห็นว่า สยามพิวรรธน์เลิกขายของมานานแล้ว โดยมุ่งเน้นการขายคุณค่าและประสบการณ์ ซึ่งการขายคุณค่า แน่นอนว่า ต้องมี Story Telling ที่ดีมาก

เรามีสินค้า 1 ล้านเอสเคยู ใน อีโคโทเปีย (Ecotopia) ที่สยามดิสคัฟเวอรี่ เป็นอีโคคอมมูนิตี้ใหญ่ที่สุดในเอเชีย พื้นที่กว่า 2,000 ตารางเมตร รวบรวมสินค้าเพื่อวิถีชีวิตยุคใหม่ที่ดีต่อสุขภาพและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ตอบสนอง Sustainable Living ในทุกมิติ ลูกค้าสามารถกดดูหน้าชั้นจำหน่ายได้ว่า ทำมาอย่างไร จากไหน ใช้นวัตกรรมอะไร คนคิดอย่างไรจึงออกมาเป็นโปรดักท์นี้ ซึ่ง อีโคโทเปีย จะเป็นหนึ่งในรีเทลโมเดลใหม่เรือธงของกลุ่มสยามพิวรรธน์ในการเจาะวิถีชีวิตใหม่ของผู้คนทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียทีเดียว  

การชนะใจลูกค้า ไม่ได้อยู่ที่การลดราคาอีกต่อไป แต่จะทำอย่างไรให้ชีวิตเขาดีขึ้น มีความสุขในราคาที่เหมาะสม ทุกบาทที่จ่าย ไปถึงสังคม คนด้อยโอกาส และมีส่วนทำให้สังคมไทยแข็งแรง” 

ธุรกิจยุคใหม่ต้องยอมรับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ทุกวัน ยิ่งหากวิกฤติยืดเยื้อทำอย่างไรให้คิดว่าการเปลี่ยนแปลงคือเรื่องปกติ ทุกคนในองค์กรต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงได้เก่งที่สุด 

ดังนั้น ในการเฟ้นทีมบุคลากรของ ชฎาทิพ  ย้ำว่า จะไม่มองแค่ประสบการณ์หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่ต้องสามารถเปลี่ยนแปลงได้เร็ว ไม่ว่าจะอยู่ในสถานการณ์ใด พนักงานเราพร้อม “ยกมือ” เพื่อบอกกล่าว เสนอแนะแนวทาง และทำทุกอย่างให้รอด!

ซีอีโอ วัยใกล้เลข 6 บอกว่า มีที่ปรึกษาอายุ 15-28 ปี เพื่อให้แน่ใจว่าเราจะทำแบบนี้ลูกค้าจะ “เข้าใจไหม” เปิดใจ เปิดกว้าง ในการเรียนรู้จริง และสร้างสิ่งใหม่ๆ ทันยุคทันสมัย 

ขณะที่ห้วงเวลาวิกฤติที่ผ่านมา  สยามพิวรรธน์ ยังถือโอกาสเร่ง “Organizational Transformation” เพื่อเข้าสู่องค์กรนวัตกรรมเต็มรูปแบบ เป็น “Lean Organization” ที่ใช้ Agile หรือ กระบวนการที่จะช่วยให้ทำงานได้รวดเร็วขึ้น ลดการทำงานที่เป็นขั้นตอนและงานด้านเอกสารลง และมุ่งเน้นเรื่องการสื่อสารกันในทีมให้มากขึ้นทั้งมีกลยุทธ์ความยืดหยุ่น (Resilience Strategy) และความสามารถในการปรับตัวที่รวดเร็ว (Ability to Fast Adaptation) ซึ่งจะเป็น New Mantra ของกลุ่มบริษัทสยามพิวรรธน์

พร้อมๆ กับการที่สยามพิวรรธน์ กำลังถอยไปเป็นทำหน้าที่ แพลตฟอร์ม” จัดจำหน่าย สนับสนุน เชื่อมโยง ภายใต้วงจร "Creator-Platfrom-Supporter-Customer" รองรับกลยุทธ์ออมนิแชนแนลสร้างการเข้าถึงลูกค้าทุกช่องทางแบบไร้รอยต่อ

ชฎาทิพ  ยังย้ำด้วยน้ำเสียงหนักแน่นว่า  แป๋มเชื่อมั่นประเทศไทยตลอดเวลา! ทุกวิกฤติเป็นโอกาส ทุกโอกาสคือโอกาสของประเทศไทย ดินแดนแห่งรอยยิ้ม ที่เรากำลังสร้างยิ้มสู้ ที่ทรงพลัง! 

วันนี้ แป๋ม ไม่กลัว! พร้อมจะเดินหน้าลงทุนต่อเนื่องเพื่อการเติบโตในระยะยาว  หลังจากนี้ สยามพิวรรธน์ยังมีบิ๊กโปรเจก "สยาม พรีเมี่ยม เอาท์เล็ต แบงค็อก" ขนาด 50,000 ตร.ม. บนที่ดิน 150 ไร่ ย่านลาดกระบัง-มอเตอร์เวย์ โครงการภายใต้การร่วมทุนกับยักษ์ใหญ่ไซม่อน พร็อพเพอร์ตี้ กรุ๊ป ที่มีเครือข่ายอยู่ทั่วโลก ซึ่งเตรียมเปิดให้บริการในเร็วๆ นี้  

ไทยมีต้นทุนที่ดีกว่าหลายประเทศ เราเป็นอู่ข้าวอู่น้ำ ในน้ำมีปลาในนามีข้าว เป็นแหล่งอาหารของโลก มีทุกอย่างพร้อมสรรพ ทำอย่างไรเปลี่ยน จุดแข็ง Food of The World ของไทยให้เป็นประโยชน์ให้ได้มากที่สุด 

อนาคต ไทย สามารถยกระดับสู่ศูนย์กลางการแพทย์ จากวิกฤติโควิดที่ทุกคนทั่วโลกยอมรับในศักยภาพการป้องกัน ดูแลรักษา และควบคุมการแพร่ระบาดได้เป็นอย่างดี ยิ่งใน 2-3 เดือนข้างหน้าหากไม่มีการรีบาวด์ของโควิดกลับมาเหมือนประเทศอื่นๆ จะยิ่งตอกย้ำความแข็งแกร่งของไทยทางด้านการแพทย์ที่จะ ต่อยอด ไปได้หลายแนวทาง อาทิ ธุรกิจรีไทม์เมนท์ การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ  

นอกจากนี้ด้วยความพร้อมของโครงสร้างพื้นฐานต่างๆ และความเป็นศูนย์กลางแห่งภูมิภาคอาเซียนที่สามารถเชื่อมต่อประเทศการค้าโดยรอบได้ ทำให้ "ไทย" มีความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ในการเป็น "เฮดควอเตอร์" ของบิ๊กคอร์ปอเรทต่างๆ ที่ภาครัฐต้องส่งเสริมสนับสนุน การเป็นฮับหรือฐานที่ตั้งของสำนักงานธุรกิจยักษ์ใหญ่ นำพากิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างๆ ตามเข้ามาทั้งบุคลากร ซึงมีความต้องการที่พักอาศัย ส่งผลดีต่อภาคอสังหาริมทรัพย์ มีการใช้ชีวิตต่างๆ เป็นอานิสงส์ต่อธุรกิจเกี่ยวเนื่อง ทั้งรถยนต์ ร้านอาหาร ห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า ของกินของใช้ การเดินทางในประเทศ ฯลฯ  

ประเทศไทยจะลุกขึ้นมายืนให้แข็งแรงหลังโควิดต้องรีแบรนด์ดิ้งประเทศไทย ชูจุดที่ดีที่สุด พูดและทำในสิ่งที่ตัวเองจะชนะ

เชื่อว่า นักท่องเที่ยวทั่วโลกยังอยากมาเมืองไทย ด้วยความแตกต่างที่ประเทศอื่นไม่มี ทั้ง ประเพณี วัฒนธรรม ความสนุกสนานในการดำรงชีวิต บรรทัดฐานที่ดีของใช้ชีวิต

สิ่งที่นักท่องเที่ยวชื่นชอบจริงๆ ไม่ใช่แค่ ภูมิทัศน์ที่สวยงาม แต่คือสิ่งที่ดีที่สุดของคนไทย คือ น้ำใจ ที่ทำให้เรารอด! จากวิกฤติโควิดในเวลานี้

ซีอีโอ สยามพิวรรธน์ ยกตัวอย่างโอกาสในห้วงวิกฤติก่อนหน้านี้ จาก เมืองไอคอนสยาม มูลค่ากว่า 55,000 ล้านบาท  ซึ่งพัฒนาโครงการในช่วงไม่มีรัฐบาล แต่สามารถนำพาธุรกิจจากต่างประเทศมาลงทุนเปิดร้านมูลค่ารวมกว่า 7,500 ล้านบาท ในช่วง 5 ปีก่อนการเลือกตั้ง ถามว่าทำไมมั่นใจที่จะมาเมืองไทย? คำตอบ คือ เพราะเชื่อมั่น! ในศักยภาพประเทศไทย  

"ตอนไปพรีเซนส์โปรเจกไอคอนสยาม แป๋มพรีเซนส์ประเทศไทยว่ามีอะไรบ้าง ไม่ใช่พรีเซนส์โครงการ บอกเลยว่าไทยมีโอกาสมากกว่า สิงคโปร์ อินโดนีเซีย และมีโอกาสอะไรบ้างที่จะเกิดขึ้นใน 5 ปีข้างหน้า มีรถไฟฟ้าเพิ่มขึ้น 15 สาย มีเส้นทางสายไหม One Belt One Road  มีเมกะโปรเจคอีอีซี การพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจภาคตะวันออก นี่คือ Story Telling และ Collaboration ที่จะเกิด Value  กับทุกคน"

ทุกอย่างมีทางออกเสมอ!  เชื่อว่าเดือน  ก.ย. สถานการณ์ต่างๆ น่าจะเริ่มดีขึ้นอย่างชัดเจน แนวโน้มนักท่องเที่ยวเริ่มกลับมาเดือน ต.ค.  และความพร้อมของสยามพิวรรธน์กับ Retail Revolution ที่จะสร้างปรากฎการณ์ให้กับวงการค้าปลีกอีกครั้ง

หลังปลดล็อกดาวน์สู่ช่วงการของฟื้นฟู  เป็นภารกิจและความท้าทายครั้งยิ่งใหญ่...

พิสูจน์ฝีมือนักบริหาร ที่จะนำพาธุรกิจก้าวพ้นบ่วงวิกฤติได้อย่างไร? และไม่ใช่ทุกคนที่จะรอด!! 

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง