Daimler & Chrysler การควบรวมความสมบูรณ์แบบที่ล้มเหลว

Daimler & Chrysler การควบรวมความสมบูรณ์แบบที่ล้มเหลว
28 พฤษภาคม 2563 | โดย The Case Study
728

“การเรียนรู้ที่ดีที่สุด คือการเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีต” วันนี้เราจะไปย้อนอดีตกลับไปเรียนรู้ หนึ่งในกรณีศึกษาสุดคลาสสิคเกี่ยวกับการควบรวมกิจการที่ล้มเหลวที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ นั่นก็คือ การควบรวมระหว่าง Daimler และ Chrysler

เคยมีคนกล่าวไว้ว่า “การเรียนรู้ที่ดีที่สุด คือการเรียนรู้จากความผิดพลาดในอดีตวันนี้เราจะไปย้อนอดีตกลับไปเรียนรู้ หนึ่งในกรณีศึกษาสุดคลาสสิคเกี่ยวกับการควบรวมกิจการที่ล้มเหลวที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ นั่นก็คือ การควบรวมระหว่าง Daimler และ Chrysler

 

  • จุดเริ่มต้นของ Daimler และ Chrysler


Daimler
ก่อตั้งในปี 1926 ในเมือง สตุทท์การ์ดต ประเทศเยอรมนี เป็นผลจากการควบรวมของ 2 ผู้ผลิตรถยนต์ที่มีบทบาทสำคัญต่ออุตสาหกรรมรถยนต์ในยุคบุกเบิก คือ บริษัท Daimler ซึ่งก่อตั้งเมือปี 1980 และ บริษัท Benz & Cie โดยทั้งสองบริษัทตกลงกันว่า รถทุก ๆ คันที่ผลิตได้ต่อจากนี้ไปจะใช้ชื่อว่า Mercedes-Benz

Chrysler ก่อตั้งเมื่อปี 1925 หลังจากนาย Walter P. Chrysler ได้เข้ามาซื้อกิจการบริษัท Maxwell Motor โดย Chrysler มีจุดขายอยู่ที่เทคโนโลยีล้ำสมัยในยุคนั้น และที่สำคัญคือการตั้งราคาไม่แพง เพื่อให้คนเข้าถึงได้ง่าย รถ Chrysler เหมาะสำหรับคนทำงานและชนชั้นกลาง โดยอยู่ใน segment เดียวกับ General Motors (GM) และ Ford นั้นเอง ทั้ง 3 บริษัทถูกจัดอยู่ในกลุ่ม Big Three ของวงการผู้ผลิตรถยนต์ในสหรัฐฯ

ในปี 1997 Bob Eaton ซึ่งดำรงตำแหน่ง CEO ของ Chrysler ในขณะนั้นเริ่มเห็นอุปสรรคในการเติบโตในตลาดสหรัฐฯ เขาจึงมีความพยายามที่จะขยายกิจการไปต่างประเทศ ขณะเดียวกัน Daimler ถึงแม้จะเป็นเจ้าตลาดในยุโรป แต่มีสัดส่วนการตลาดในสหรัฐฯ น้อยกว่า 1%

ดังนั้นการควบรวมกิจการที่ 2 บริษัทเข้าด้วยกัน จึงดูเหมาะสมด้วยประการทั้งปวง คือ Chrysler สามารถขยายไปในตลาดยุโรป ขณะที่ Daimler สามารถขยายตลาดสหรัฐฯ โดยที่ไม่ได้ก่อให้เกิดการแย่งชิงส่วนแบ่งทางการตลาดกันเอง (Cannibalization) เพราะ Chrysler มุ่งเน้นทำการตลาดรถ SUV, มินิแวน, รถซีดาน สำหรับชนชั้นกลาง ขณะที่ Daimler เน้นตลาดหรู

ในปี 1998 Daimler ตัดสินใจซื้อ Chrysler ด้วยมูลค่า 3.6 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐฯ ซึ่งถือเป็นการควบรวมกิจการ (Mergers and Acquisitions) ข้ามประเทศที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ ณ ขณะนั้น

  • Daimler-Chrysler การควบรวมแห่งความหวัง


การควบรวมครั้งนี้ คาดการณ์ว่าจะก่อให้เกิดการจ้างงานสูงถึง 410,000 คน และน่าจะสร้างรายได้กว่า 130,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ และจะกลายเป็นผู้ผลิตยานยนต์ใหญ่เป็นอันดับ 5 ของโลก รองจาก GM, Ford, Toyota และ Volkswagen


ถ้า Daimler-Chrysler เปรียบเสมือนดั่งประเทศหนึ่งประเทศ ผลผลิต (GDP) ของประเทศนี้จะถูกจัดอันดับที่ 37 ของโลก และอยู่อันดับเหนือประเทศชั้นนำในยุโรปหลายประเทศ อย่าง นอร์เวย์ เดนมาร์ก ฟินแลนด์ และไอร์แลน์ ในขณะนั้น

ผลประโยชน์หลักๆ ที่ได้จากการควบกิจการในครั้งนี้จะเกิดจาก Synergies ซึ่งประเมินมูลค่าไว้ที่ 1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในเฟสแรก และ Synergies อาจกลายเป็น 2 เท่าในเฟสที่ 2 โดย Synergies เหล่านี้มาจาก การลดค่าใช้จ่ายฝ่ายบริหารในส่วนที่สามารถใช้ร่วมกัน เช่น การวิจัยตลาด กระบวนการจัดซื้อชิ้นส่วนการผลิต และอะไหล่เสริม รวมถึงค่าใช้จ่ายการผลิตต่อหน่วยที่ลดลง (economies of scale)

หลังจากการประกาศการควบรวมกิจการ ได้มีการตั้งทีม PMI (Post-merger integration) เพื่อทำหน้าที่ในการปรับโครงสร้างองค์กรในหลายๆ ด้าน เช่น ระเบียบแบบแผนในการตัดสินใจ การสื่อสารระหว่างแผนก การเปรียบเทียบเงินเดือนระหว่างพนักงานสองบริษัท เป็นต้น ซึ่งคาดว่าจะแล้วเสร็จภายใน 3 ปี หรือ ปี 2001

10 เดือนหลังจากมีการประกาศควบรวมกิจการ Daimler-Chrysler ได้มีการประกาศว่า การปรับรวมโครงสร้างทั้ง 2 บริษัท ได้ดำเนินการเสร็จเรียบร้อยแล้ว ซึ่งเร็วกว่าแผนถึง 2 ปี

โดยหลังจากการประกาศควบรวมกิจการไม่ถึงปี ดูเหมือนว่า Synergies เริ่มผลิดอกออกผล ผลประกอบการปี 1999 มีรายได้เพิ่มขึ้น 14% กำไรเติบโต 19% และกำไรต่อหุ้นเพิ่มจาก 5.62 เหรียญต่อหุ้นเป็น 6.25 เหรียญต่อหุ้น ดูเหมือนว่าอนาคตที่สดใสที่หลายๆ คนคาด น่าจะเกิดขึ้นอีกไม่นาน

159065641365

  • วัฒนธรรมองค์กรอันแตกต่างจนถึงจุดแตกหัก

ปี 2001 หรือ 2 ปีครึ่งหลังจากการประกาศการควบรวมกิจการ ทั้ง Daimler และ Chrysler ยังคงยึดมั่นในเอกลักษณ์และสไตล์การทำงานของตัวเอง ซึ่งสิ่งนี้ก่อให้เกิดปัญหาอย่างมากในการทำงานอันเนื่องมาจากวัฒนธรรม ความเชื่อ และสไตล์การทำงานที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น

ความรวดเร็วในการตัดสินใจผู้บริหารที่มาจาก Chrysler จะตัดสินใจรวดเร็วและปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ แต่ ผู้บริหารที่มาจาก Daimler มีระเบียบขั้นตอนและต้องดำเนินตามแบบแผนที่ได้วางไว้เท่านั้น

ความสามารถในการยอมรับความเสี่ยง (Risk appetize) – ผู้บริหารที่มาจาก Daimler ค่อนข้าง conservative และยอมรับความเสี่ยงได้น้อยกว่า

ระยะเวลาในการประชุม - ผู้บริหารที่มาจาก Daimler มีแนวโน้มที่ใช้เวลาในการประชุมที่ยาวนานกว่าและมีระบบอาวุโส คือผู้น้อยไม่ค่อยมีสิทธิ์มีเสียงในที่ประชุม

โครงสร้างเงินเดือน เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ก่อให้เกิดปัญหา พนักงานอเมริกันมีฐานเงินเดือนที่สูงกว่าเมื่อเทียบกับพนักงานเยอรมัน

แม้กระทั่งในส่วนภาคการผลิต โครงสร้างรถยนต์จากทั้ง 2 ค่ายมีรากฐานที่แตกต่างกัน
Daimler เป็นรถขับเคลื่อนล้อหลัง ขณะที่ Chrysler เป็นรถขับเคลื่อนล้อหน้า จึงทำให้การใช้ชิ้นส่วนผลิตร่วมกันเป็นไปได้ยาก Synergies ที่อาจเกิดจากภาคการผลิต อาจไม่เกิดขึ้นจริงตามที่หลายๆ คนคาด

ปัญหาดังกล่าวได้นำมาซึ่งรายได้ที่ลดลงจาก 151พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 1999 เหลือ 136.1 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ และประสบปัญหาการขาดทุน  0.6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในปี 2001 ตามมาด้วยการปลดพนักงานหลายหมื่นคนในปีดังกล่าว

สุดท้าย ปี 2007 Daimler ได้ตัดสินใจขายส่วน Chrysler ให้กับบริษัท Private Equity ชื่อว่า Cerberus Capital ด้วยมูลค่าประมาณ 1.9 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ

กรณีศึกษานี้ทำให้ได้เรียนรู้ว่า การทำงานร่วมกันเป็น teamwork เป็นสิ่งสำคัญ เมื่อสองบริษัทที่มีสไตล์การทำงานที่แตกต่างกัน พูดภาษาต่างกัน การใช้เวลาและความพยายามที่จะเรียนรู้และเข้าใจ ทั้งวัฒนธรรมและประวัติศาสตร์ความเป็นมาของอีกฝ่ายเป็นสิ่งสำคัญ

Daimler มาจากสัญชาติเยอรมัน  ซึ่งมีบุคลิก หยิ่งผยอง และทนงตนว่าเป็นมหาอำนาจของโลก โดยเฉพาะเรื่องนวัตกรรมยานยนต์ อาจจะไม่ได้เปิดรับเรื่องนี้สักเท่าไร เมื่อกอรปกับความกดดันที่ต้องเร่งสร้างผลประกอบการ เพื่อเพิ่มมูลค่าการตลาดด้วยแล้ว อาจทำให้มองข้างเรื่องละเอียดอ่อนนี้ไป

หากใช้เวลาที่จะเรียนรู้และปรับเปลี่ยนสไตล์การทำงานเข้าหากัน ความแตกต่างด้านประวัติศาสตร์และวัฒนธรรม ไม่ใช่อุปสรรคสำคัญที่จะขัดขวางความสำเร็จได้ ดั่งจะเห็นได้จากตัวอย่างการควบรวมกิจการที่ประสบความสำเร็จของบริษัทอื่น ๆ  เช่น Renault (ฝรั่งเศส) -Nissan (ญี่ปุ่น) หรือ Volvo (สวีเดน) - Greely (จีน)

- - - -

ติดตามอ่านกรณีศึกษาทางธุรกิจน่ารู้เพิ่มเติมได้ที่ The Case Study

- - - -

อ้างอิง

1

2

3

4

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง