ผ่าแผน 'แสนสิริ' สู้โควิด-19 'แคชโฟลว์' คือหัวใจพ้นวิกฤติ

ผ่าแผน 'แสนสิริ' สู้โควิด-19 'แคชโฟลว์' คือหัวใจพ้นวิกฤติ
27 มีนาคม 2563 | โดย ประกายดาว แบ่งสันเทียะ
2,684

36 ปีบนถนนธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ของ บริษัทแสนสิริ จำกัด (มหาชน) มีลูกหม้ออย่าง “อุทัย อุทัยแสงสุข” ร่วมงานกับองค์กรแห่งนี้มากว่า 30 ปี จนปัจจุบันนั่งเก้าอี้ “ประธานผู้บริหารสายงานปฏิบัติการ” เรียกว่า “ผ่านร้อนผ่านหนาว” เผชิญวิกฤติอสังหาฯหลายครา

 รอบนี้สำหรับวิกฤติ“โควิด-19” ถือเป็นอีกวิกฤติใหญ่รอบที่ 5 นับจากปี 2540 กับการเกิดวิกฤติการเงินในเอเชีย หรือ ต้มยำกุ้ง ตามมาด้วยวิกฤติสินเชื่อซับไพรม์ (Subprime Crisis) หรือวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ เริ่มต้นจากสหรัฐ เกิดขึ้นในปี 2550, เหตุการณ์มหาอุทกภัยน้ำท่วมกรุงเทพฯในปลายปี 2554 และเหตุการณ์ปฏิวัติในไทย ปี 2557

“ในชีวิตการร่วมทำงานกับแสนสิริ เจอทั้งวิกฤติต้มยำกุ้ง แฮมเบอร์เกอร์ น้ำท่วม ปฏิวัติ และปัจจุบันโควิด-19 ถือเป็นธรรมชาติของวงจรธุรกิจแต่แสนสิริ ก็ผ่านแต่ละวิกฤติมาได้”

แม้เขาจะยอมรับว่า หากเศรษฐกิจไม่ดีไปทั่วทั้งโลก และในประเทศ ธุรกิจก็ไม่สามารถดีขึ้น แต่เศรษฐกิจก็มีขาขึ้น-ขาลง ซึ่งธุรกิจอสังหาฯ ถือว่ายังอยู่ในเทรนด์ขาขึ้น แม้จะขาลงบ้าง แต่แค่ชั่วคราว ยังสามารถเติบโตและไปต่อได้

“ธุรกิจอสังหาฯ ไม่ใช่ธุรกิจดาวน์เทรนด์ ดังนั้นเมื่อเศรษฐกิจกลับมาเชิดหัวขึ้น อสังหาฯก็จะฟื้นกลับมา ที่ผ่านมาที่อสังหาฯตกลงไป เป็นเพราะวงจรธุรกิจมีขึ้นและมีลงแต่ไม่ยาวนาน” เขาย้ำความเชื่อที่ว่า

ถึงอย่างไรธุรกิจที่อยู่อาศัย ก็ยังเป็นหนึ่งในปัจจัย 4 ที่คนมีความต้องการ คนฝัน อยากเป็นเจ้าบ้านทุกปี เมื่อเศรษฐกิจไม่ดี ความต้องการจึงมีดีมานด์สะสม (Pending Demand) ที่ซ่อนอยู่ทุกปี เช่น การขายที่อยู่อาศัย 2 แสนยูนิตต่อปี หากในช่วง 4 ปี ตลาดตกมียอดขายเพียง 1.6 แสนยูนิต จะมีดีมานด์สะสมปีละ 4 หมื่นยูนิต จะทำให้ปีที่ 5 มีดีมานด์ที่ซ่อนอยู่กลับมาเพิ่มขึ้นเป็น 2 แสนยูนิต

“ผมอยู่ในธุรกิจนี้มา 30 ปี เห็นวงจรนี้มาตลอด และรู้ว่าจะต้องทำอะไร ถามว่า กลัวไหมกับวิกฤติ “ก็กลัว” แต่หลังวิกฤติทุกครั้งจะมีดีมานด์ฟื้นตัวกลับมา เช่น วิกฤติปี 2540 หลังจากนั้น 2-3 ปี ความต้องการอสังหาฯพุ่งขึ้นมา เพราะอสังหาฯมีPending demandเก็บไว้ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี หากโควิด-19 คลี่คลาย เศรษฐกิจจีนดีขึ้น  เศรษฐกิจไทยดีขึ้น ความต้องการที่ซ่อนไว้ก็จะโผล่ออกมา”

ดังนั้นการจะบริหารจัดการองค์กรแข็งแกร่ง เพื่อเฝ้ารอโอกาส(ดีมานด์)ที่กลับมานั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญ !! สำหรับ“แสนสิริ” เห็นว่าสิ่งสำคัญในยุคเกิดวิกฤติคือ “การรักษากระแสเงินสด” ซึ่งถือว่าเป็น คาถาที่ทำให้เรารอดมาตลอดตั้งแต่วิกฤติต้มยำกุ้ง

 “แคชโฟลว์ เปรียบเหมือนกระแสเลือดที่มาเลี้ยงส่วนต่างๆของร่างกาย ถ้าเลือดหยุดไหล หัวใจปั๊มเลือดไม่ได้ ก็ตาย เหมือนองค์กรหากไม่มีกระแสเงินไปจ่ายผู้รับเหมา ก็ทำธุรกิจต่อไม่ได้”

 อุทัยยังมองว่า ช่วงที่เกิดวิกฤติ ยังเป็นช่วงที่องค์กรต้องเตรียมความพร้อม“ปรับโครงสร้างองค์กร” เตรียมกองทัพ กำลังคน ที่ปัจจุบันมีคนหนุ่มสาวในองค์กร 70% ที่พร้อมทำงาน ในวันที่ตลาดสดใส

“เหมือนคุณป่วย ในจังหวะที่สังคมป่วยกันหมด หากคุณเป็นคนเดียวที่แข็งแกรง วันที่ฟ้าใส สว่างเรียบร้อย อากาศดี คนที่แข็งแรงจะออกจากบ้านเป็นคนแรก พร้อมจะวิ่ง พากองทัพไปลุย ไปทำนา เลี้ยงวัว เก็บเกี่ยว ข้างนอก เตรียมดิน นี่คือสิ่งที่แสนสิริหวังว่าจะเกิดขึ้นในอนาคตอันใกล้นี้” ประธานผู้บริหารสายงานปฏิบัติการ กล่าว 

สำหรับแผนธุรกิจในปี 2563 อุทัย ระบุว่า แสนสิริ ปรับตัวไปตามสถานการณ์ตลาด ลดการเปิดตัวโครงการลงเหลือ 18 โครงการ มูลค่า 24,000 ล้านบาท  แบ่งเป็นคอนโดมิเนียม 6 โครงการ มูลค่า 8,800 ล้านบาท สัดส่วน 37%, บ้านเดี่ยว 6 โครงการ มูลค่า 8,600 ล้านบาท สัดส่วน 36% และทาวน์เฮาส์ 6 โครงการ มูลค่า 6,600 ล้านบาท สัดส่วน 28% โดยเซ็คเมนท์ที่หายไปคือพรีเมี่ยม ที่เคยมีสัดส่วน 2% ในปีที่ผ่านมา โดยหันไปเพิ่มสัดส่วนบ้านราคาที่คนเข้าถึงได้ (Affordable) ตั้งแต่1.69-5 ล้านบาท

ในส่วนตลาดต่างชาติโดยส่วนใหญ่คือลูกค้าชาวจีน ปีนี้คาดว่าต่างชาติจะมียอดโอนกรรมสิทธิ์ลดลงเหลือ 2,000 ล้านบาท ในจำนวนนี้เป็น ลูกค้าชาวจีน ประมาณ 1,000 ล้านบาท

อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารแสนสิริ ยังมีความหวังว่าตลาดจีนจะเริ่มกลับมา หลังจากอัตราการแพร่ระบาดของโควิด-19 ในจีนเริ่มทรงตัว แม้จะไม่สามารถเดินทางไปโรดโชว์เจาะตลาดจีนได้ แต่ฝ่ายการตลาดก็ได้เริ่มวางแผนดีลเจรจาขายสินค้าผ่านเอเยนซี่ทางออนไลน์ เพื่อเตรียมพร้อมหากจีนกลับมาปกติ คนจีนจะต้องการบ้านหลังที่สอง (Second Home) ไว้สำหรับพำนัก ตากอากาศ หรืออยู่อาศัยชั่วคราวเมื่อเกิดวิกฤติ เพราะเหตุการณ์ครั้งนี้้ชี้ให้คนจีนเห็นว่า คนไทยมีน้ำใจ และความเป็นมิตรไมตรี

อย่างไรก็ตามยอมรับว่า วิกฤติโควิด ทำให้ต้องปรับแผนการตลาดและกิจกรรมส่งเสริมการตลาด(โปรโมชั่น) โดยเลื่อนจัดงานอีเวนท์ขนาดใหญ่ทุกงานในช่วงไตรมาส 2  มีการจัดโปรลื่นปรื๊ด นำบ้าน และคอนโด ลดราคาขายผ่านออนไลน์

ส่วนวิธีการบริหารธุรกิจให้ต่อเนื่อง (Business Continuity Plan-BCP)เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การบริหารความเสี่ยง เนื่องจากโควิด-19 เป็นสิ่งใหม่ จึงต้องตั้งคณะกรรมการด้านโรคระบาดขึ้นมาเฉพาะ เพื่อวางระบบการป้องกันในองค์กร ซึ่งในปัจจุบันมีการคุมเข้มด้านการเข้าออก และการตรวจสอบประวัติการเดินทางของบุคคลภายนอก วัดอุณหภูมิและเจลล้างมือ

นอกจากนี้สิ่งสำคัญในการบริหารธุรกิจต่อไป คือ การใช้ชีวิตอย่างระมัดระวัง ไม่ตื่นตระหนกจนเกินไป แต่ก็ต้องคำนึงถึงความปลอดภัยเป็นหลัก โดยปัจจุบันบริษัทยังเดินตามแผนระดับกลาง เข้มข้นในการดูแลการเข้าออก แต่ยังไม่ถึงกับต้องให้พนักงานทำงานที่บ้าน รวมถึงไม่ถึงกับหยุดการทำธุรกิจ และจัดกิจกรรมทางการตลาด เพื่อไม่ซ้ำเติมบรรยากาศธุรกิจ และยังเป็นพยุงเศรษฐกิจ ที่หากหยุดกิจกรรมธุรกิจไปหมดก็จะส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง