เปิดเทคนิคบริหารคนยุคดิจิทัล

เปิดเทคนิคบริหารคนยุคดิจิทัล
14 กุมภาพันธ์ 2563
186

ไม่ใช่แค่เรื่องงานอย่างเดียว แต่การบริหารคนในยุคดิจิทัลก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการสรรหา การพัฒนา การประเมินผลงาน และการรักษาพนักงาน

“สุนิล คุปตะ” ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์ดิจิทัล อาจารย์มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดและที่ปรึกษาบริษัทระดับโลกหลายแห่ง เขียนไว้ในหนังสือ “ Driving Digital Strategy” (สำนักพิมพ์เนชั่นบุ๊คส์นำมาแปลใช้ชื่อ เปลี่ยนให้โต GO ให้สุดด้วยกลยุทธ์ดิจิทัล)
โดยอธิบายว่า ในเรื่องการสรรหาพนักงานนั้น ปัจจุบันเทคโนโลยีได้บีบให้ทุก ๆบริษัทคิดทบทวนว่าจะจ้างใครและจ้างอย่างไร

เขายกตัวอย่าง “โกลแมนแซคส์” ที่ใช้ระบบอัตโนมัติกับกระบวนการไอพีโอหลายส่วน และให้วิศวกรซอฟท์แวร์เขียนอัลกอริทึมแทนที่การทำงานของนักค้าหลักทรัพย์จำนวนมาก 

ขณะที่ “จีอี ดิจิทัล” ซึ่งมีพนักงานกว่า 3 หมื่นคนที่มีทักษะด้านซอฟท์แวร์ ระบบคลาวด์ รวมถึงเทคโนโลยีไอโอที ภายหลังเข้ารับตำแหน่งซีอีโอ “แก็บ อาร์ท แพ็ค” ก็ตัดสินใจว่าแทนที่จะพึ่งสัญชาติญานและวิสัยทัศน์ของผู้บริหารฝ่ายสร้างสรรค์ ก็หันมาให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์ดาต้าที่ได้จากฐานข้อมูลการขายและฐานข้อมูลของลูกค้าเพื่อนำมาสู่การคิดแบบใหม่ๆ


การเน้นใช้ข้อมูลกลายเป็นเรื่องที่บริษัททั่วๆไปทำมากขึ้น ทำให้ต้องมีการว่าจ้างดาต้าไซทิส ตลอดจนโปรแกรมเมอร์ที่เขียนโค้ดเก่ง ๆเป็นจำนวนมาก ทั้งงานด้านการตลาดก็เปลี่ยนไปโดยเน้นทักษะการตลาดดิจิทัลมากขึ้นเช่นกัน


วิธีการจ้างงานจึงมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ซึ่งการสัมภาษณ์งานแบบเดิมซึ่งเป็นเรื่องความคิดเห็นส่วนบุคคลนั้นอาจมีอคติ ทั้งยังเสียเวลาและจำกัดจำนวนผู้สมัคร บริษัทในเวลานี้เริ่มตั้งคำถามกับความน่าเชื่อถือที่มีในอดีต อาทิ ใบปริญญาบัตรหรือผลการเรียนว่าที่สุดการันตีได้แค่ไหนว่าบริษัทได้เลือกคนที่เหมาะสมจริงๆ บริษัทซอฟท์แวร์แห่งหนึ่งจึงได้ทดลองประเมินคุณสมบัตินักไอทีจำนวนหลักหมื่นคนซึ่งไม่พบว่ามันมีความสัมพันธ์กันแต่อย่างไรระหว่างใบปริญญากับความสำเร็จในการทำงาน


ในปี 2003 “ไมเคิล ลูอิส” ได้เขียนหนังสือเล่มหนึ่งชื่อว่า มันนีบอล โดยอธิบายว่านักกีฬาทีมโอ๊คแลนด์ แอธเลติกส์ได้ใช้วิธีอ้างอิงการวิเคราะห์และหลักฐานในกาสร้างทีมเบสบอลให้เก่ง แทนที่จะใช้วิจารณญานของแมวมองนักกีฬาอย่างที่เคยเป็นมา ส่วน “กาย ฮาล์ฟเทค” ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของแนค ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพในซิลิคอน วัลเลย์ ก็เชื่อว่าบริษัทของเขาสามารถใช้เกมที่พัฒนาขึ้นนำมาจ้างคนทำงานได้ดีกว่ากระบวนการสัมภาษณ์งานแบบเดิมๆเพราะเกมดังกล่าวจะสร้างประสบการณ์ด้านดิจิทัล ทำให้เกิดความรู้สึกมีส่วนร่วมและเป็นส่วนหนึ่งของเกม การเล่นเกมแต่ละเกมจะมีความเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมย่อยๆถึง 2,500 พฤติกรรม รวมถึงการตัดสินใจเชิงรุกและเชิงรับ การปฏิบัติ การโต้ตอบ การเรียนรู้ การสำรวจ ฯลฯ


คือแทนที่จะคำนวนจากคะแนนที่ทำได้ หรือจากวัตถุดิบ แต่เกมจะมีการวิเคราะห์โดยกลั่นกรองตัวบ่งชี้พฤติกรรมต่างๆที่เกิดขึ้น เช่น มีการประมวลผลข้อมูลได้เร็วแค่ไหน จัดการความท้าทายอย่างไร เรียนรู้และปรับตัวทั้งเปลี่ยนพฤติกรรมและความคิดอย่างไร เป็นต้น

เมื่อผนวกตัวบ่งชี้ทางพฤติกรรมทุกอย่างเข้าด้วยกันก็นำมาเป็นโมเดลในการพยากรณ์พฤติกรรมในโลกแห่งความจริงได้ แต่เพื่อลดข้อกังขา ฮาล์ฟเทคและทีมงานจึงได้ทำการศึกษากับมหาวิทยาลัย นักวิชาการ และบริษัทต่างๆ เพื่อยืนยันความถูกต้อง ในปี 2017 นักวิจัยที่ศูนย์การแพทย์เอ็นวายยู แลงกอน ได้ขอให้แพทย์ฝึกหัดออร์โธปิดิกส์กว่า 120 คน ได้ร่วมเล่นเกมวาซาบิ เวทเตอร์ ซึ่งเป็นหนึ่งในเกมของแนคแล้วพบว่าข้อมูลจากเกมสามารถพยากรณ์ผลการสอบได้


“รีโน เพียซซอลลา” หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทประกันภัย แอกซ่า แฟนตัวยงของแนค บอกว่าเขาได้รู้จักแนคตอนที่เริ่มศึกษาธุรกิจสตาร์ทอัพหลายบริษัทเพื่อทำความเข้าใจว่ากำลังจะเกิดนวัตกรรมอะไรบ้างที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ และตัดสินใจเอาแนคมาใช้ทดสอบในการรับสมัครพนักงานคอลล์เซ็นเตอร์ซึ่งจะต้องรับพนักงานจำนวนมาก จากนั้นก็ได้มีการติดตามผู้ที่ได้ว่าจ้างจนได้หลักฐานในเชิงสถิติที่ชี้ชัดว่า วิธีการนี้ช่วยบริษัทสามารถจ้างคนที่เหมาะกับงานเป็นอย่างมาก


การใช้วิทยาการวิเคราะห์ข้อมูลเกมในการจ้างงานทำให้แนคได้ลูกค้าเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลกหลายบริษัท รวมถึงสตาร์ทอัพด้วย เพราะเห็นว่าแตกต่างไปจากการใช้อัลกอริทึ่มที่จะคัดกรองผู้สมัครในขั้นต้นๆ แต่วิธีนี้เร็วกว่า มีความแม่นยำกว่า และเสียค่าใช้จ่ายน้อยกว่า ประการสำคัญบริษัทยังสามารถเข้าถึงผู้สมัครกลุ่มใหม่ๆได้มากขึ้นอีกด้วย


สำหรับเรื่องการอบรมและพัฒนา แทบทุกบริษัทเวลานี้มีหลักสูตรอบรมออนไลน์และเครื่องมือหลายอย่างที่่ช่วยพนักงานพัฒนาปรับปรุงทักษะและการเรียนรู้ ยกตัวอย่าง แอปปิคัล ซึ่งเป็นบริษัทสตาร์ทอัพประเทศเนเธอร์แลนด์ ที่ทำในเรื่องการปรับตัวของพนักงานใหม่โดยใช้เกมมาดึงดูดความสนใจคนกลุ่มมิเลนเนียล และจะมีการทำความเข้าใจถึงความต้องการเฉพาะของพนักงานแต่ละคน จากนั้นก็จัดทำหลักสูตรที่เหมาะสมสำหรับแต่ละคน


การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีทำให้ต้องมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงอาจคุ้นเคยกับเทคโนโลยีเก่าๆ แต่พนักงานรุ่นใหม่กลับรู้ว่าลูกค้ากลุ่มใหม่กำลังสนใจอะไรอยู่ เมื่อเห็นช่องว่างดังกล่าว “ยูนิลิเวอร์” จึงมีโปรแกรม “เมนเทอร์แบบย้อนกลับ” โดยจับคู่ระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานรุ่นใหม่ เพื่อให้ผู้บริหารเข้าใจบทบาทของเทคโนโลยีใหม่ๆที่เพิ่มมากขึ้น ในเวลาเดียวกันผู้บริหารก็ให้คำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์มุมมองและประสบการณ์กับรุ่นน้อง


ด้านการประเมินผลงาน ที่ผ่านมามักเกิดขึ้นเป็นรายปีเพื่อนำไปสู่การขึ้นเงินเดือนและการจ่ายโบนัส แต่วิธีการแบบเดิมๆมักจะมีข้อจำกัดสำคัญ 3 ประการ ข้อแรก คือต้องใช้เวลามาก ข้อสอง ทั้งไม่ค่อยได้ผลเพราะมักมีเรื่องการเอนเอียง อคติผสมอยู่เยอะทำให้ไม่นำไปสู่การรปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงานอย่างแท้จริง และข้อสามการได้รับการประเมินทุกๆสิ้นปีทำให้พนักงานรับข้อมูลฟีดแบ็คช้าและไม่ใช่จังหวะที่จะสามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงผลงานให้ดีขึ้น


แต่ในปัจจุบันเทคโนโลยีได้ช่วยให้บริษัทประเมินผลงานฟีดแบ็คพนักงานรายคนได้แบบเรียลไทม์ นอกจากนี้ยังวิเคราะห์ข้อมูลที่ช่วยระบุตัวบุคคลที่สร้างผลงานได้ดีอย่างไร้ข้อกังขา ต่างไปจากเดิมที่ให้คนหรือหัวหน้างานเป็นผู้ประเมินอีกด้วย


สุดท้ายการรักษาคน ป้องกันการลาออก เรื่องนี้ถือเป็นความท้าทายของทุกๆองค์กรตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา เพราะบริษัทมักรู้เหตุผลในการลาออกครั้งสำคัญ ก็ต่อเมื่อคนสำคัญคนนั้นยื่นใบลาออกเพื่อไปทำงานที่บริษัทอื่นแล้ว คำถามก็คือ ถ้าบริษัทสามารถพยากรณ์ถึงการบอกเลิกของลูกค้าบัตรเครดิตจากประวัติข้อมูลการใช้งานในอดีตได้แล้วทำไมไม่นำเอาวิธีการเดียวกันนี้มาใช้พยากรณ์การลาออกของพนักงานคนสำคัญดูบ้าง?จึงนำไปสู่การพัฒนาเครื่องมือที่ช่วยให้บริษัทนำมาใช้พยากรณ์ถึงแนวโน้มความเป็นไปได้ที่พนักงานคนสำคัญกำลังคิดจะลาออก เพื่อสามารถหาวิธีบริหารจัดการก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป

แม้ดูเหมือนเทคโนโลยีกำลังมีบทบาทมากขึ้น แต่สุนิลผู้เขียนบอกว่าที่สุดมันไม่ได้มาแทนที่วิจารณญานของมนุษย์ แต่จะมาช่วยเติมเต็มโดยเฉพาะงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้ดียิ่งขึ้นกว่าที่เคยเป็นมา

แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง