เจาะอาวุธลับ ‘ซีอีโอ’ ซูเปอร์ฮีโร่ธุรกิจ สู้ ดิสรัป

โลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความเสี่ยงถูก“ดิสรัป”จากเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ดิจิทัล การแข่งขัน การตลาด ตลอดจนพฤติกรรมผู้บริโภคที่พลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ ทำให้หลายปีที่ผ่านมา สนามการค้ามีทั้งผู้เล่นที่ “ล่มสลาย” ไปไม่น้อย เพราะปรับตัวไม่ทันกับสถานการณ์ แต่ใช่ว่าเวทีนี้จะมีแค่ผู้ล้มหายตายจาก เพราะ“ผู้อยู่รอด” มีให้เห็นจำนวนมาก จากการ“ทรานส์ฟอร์ม”วิธีคิด (Mindset) ปรับโครงสร้างธุรกิจ พลิกแพลงกลยุทธ์ใหม่ เพื่อรับมือ ดาหน้า “ท้าชน” กับอุปสรรค (Threats) ที่ถาโถมเข้ามากระทบ

การดำเนินธุรกิจให้อยู่รอดปลอดภัยท่ามกลางกระแสความเปลี่ยนแปลง และความเสี่ยงในการถูก “ดิสรัป” นอกจากพนักงานที่เป็นฟันเฟืองขององค์กร ขุนพล แม่ทัพนายกอง ยิ่งกว่านั้น“ซีอีโอ”หรือผู้นำองค์กรที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล จะกุมบังเหียนธุรกิจไปทิศทางใด เพื่อสร้างการเติบโตอย่างแข็งแกร่ง มีความสำคัญอย่างมาก

หากเปรียบซีอีโอเป็น“ซูเปอร์ฮีโร่”ยุคนี้ฮีโร่คนเดียว คงไม่สามารถรับมือกับอุปสรรคมากมาย การแท็กทีมรวมพลังเพื่อต่อกรเพิ่มโอกาสรอดมากกว่ากรุงเทพธุรกิจ BizWeek ถอดคมคิดของ ซีอีโอแถวหน้าของเมืองไทย ซึ่งเป็นอาวุธลับทางความคิด ในการฝ่าดิสริป นานัปการ

**สร้างสุขเกราะป้องกันโรงหนัง

“ดิจิทัล” เปิดเวทีให้ “แพลตฟอร์มธุรกิจใหม่” แจ้งเกิดจำนวนมาก และก่อกวนธุรกิจดั้งเดิม (Traditional) จนระส่ำย่ำแย่ วิชา พูลวรลักษณ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป จำกัด (มหาชน) ได้เห็นเพื่อนพ้องน้องพี่ในวงการธุรกิจได้รับผลกระทบแสดงความเห็นใจ ส่วนลึกๆ ของตนเองมีความ “กลัว” โดนดิสรัปไม่ต่างกัน

“เจอซีอีโอบริษัทต่างๆ บ่อยมาก ทุกคนมองไม่เห็นเลยข้างหน้าเป็นอย่างไร เพราะหมอกเต็มไปหมด ในใจลึกๆ เป็นซีอีโอ ทุกคนอยู่ในโหมดกลัว (Fear Mode) เพราะทุกคนคิดคล้ายกันว่าดิจิทัลจะหมุนเวียนตลอด ธุรกิจโรงหนังเราไม่เคยประมาท อาจโดนดิสรัปด้วย เราไม่ทราบ”

ขณะที่“ธุรกิจโรงภาพยนตร์”เป็นอีกเซ็กเตอร์ถูกตั้งคำถามถูกดิสรัปหรือยัง? หลัง“เน็ตฟลิกซ์”บุกตลาด ตามด้วยพี่เบิ้มของโลก“ดิสนีย์ พลัส” และแพลตฟอร์มดูหนัง ซีรีส์ออนไลน์รายอื่น (Streaming)

**วิชา พูลวรลักษณ์**

วิชา เปิดฉากวิเคราะห์ธุรกิจโรงหนังให้บริการความบันเทิงนอกบ้าน“ราคาต่ำ”ซึ่งตั๋วหนังที่เมเจอร์ขายเฉลี่ย 150-200 บาท เทียบความบันเทิงนอกบ้านอื่นๆ เช่น คอนเสิร์ตบัตรราคาหลัก 2,500-3,500 บาท เดินทางท่องเที่ยวต่างประเทศใช้เงินหลักหมื่นบาท เป็นต้น

แม้แพลตฟอร์มสตรีมมิ่ง จับกลุ่มเป้าหมาย “คอหนัง” เหมือนกัน แต่ถือเป็น “ทางเลือก” ของผู้บริโภค แบบไหนดีโดนใจเลือกดูตามสะดวก แต่หากมอง “คอนเทนท์” เสิร์ฟคนดู สตรีมมิ่งเน้น “ซีรีส์​” เพื่อตรึงคนดูให้จับเจ่าหน้าจอยาวๆ เรียกว่า “เทเวลา” ให้กับแพลตฟอร์มนั้นมากที่สุดเท่าที่จะทำได้ และหากผู้บริโภคอยากดูหนังผ่านสตรีมมิ่ง ต้อง “รอ” 12-18 เดือนข้างหน้า นี่คือเหตุผลทำให้ธุรกิจโรงภาพยนตร์ 2 แสนโรงทั่วโลก ยืนหยัดได้

การเกิดสตรีมมิ่งออนไลน์ใหม่ๆ ยังทวีความเข้มข้นการแข่งขัน เช่นที่ผ่านมา ราคาหุ้นของเน็ตฟลิกซ์ตกลงจาก 400 กว่าดอลลาร์ มาอยู่ระดับ 200 กว่าดอลลาร์ หากลงไปถึง 150 ดอลลาร์ วิชามองไม่ใช่เรื่อง “เซอร์ไพรส์” ส่วนดิสนีย์ พลัส เปิดตัวสวยงามมีสมาชิกกว่า 10 ล้านราย ทำให้ราคาหุ้นพุ่งจาก 90 กว่าดอลลาร์ แตะ 120 ดอลลาร์ สถานการณ์ดังกล่าว ส่งผลดีต่อธุรกิจโรงหนัง อย่างเมเจอร์ สามารถขายคอนเทนท์ภาพยนตร์ให้กับพันธมิตรอย่างเน็ตฟลิกซ์ เพื่อต่อสู้กับคู่แข่ง นั่นทำให้เมเจอร์โกยเงินได้ “หลักล้านดอลลาร์” แล้ว หรือเฉลี่ยซื้อขายกัน 5-6 แสนดอลลาร์ต่อเรื่องจากเน็ตฟลิกซ์

กลับกัน หากสตรีมมิ่งฉายหนัง “ชนโรง” ธุรกิจโรงหนังโดนดิสรัปแน่นอน

ส่วนธุรกิจโรงหนังเป็นห่วง วิชาย้ำ “ไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง”ยังต้องการออกจากบ้าน ชอบเสพเอ็นเตอร์เทนเมนต์อย่างหนังอยู่หรือไม่

“โมเดลธุรกิจโรงภาพยนตร์ ยังสร้างความได้เปรียบอยู่ แต่อุปสรรคของธุรกิจเราคือไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคที่เปลี่ยน ทำให้เราต้องปรับตาม ทำอย่างไรจะดึงคนมาดูหนัง ผ่อนคลาย สร้างความสุข เพราะ Bottom line ของชีวิตทุกคนคือความสุข”

การเสีย “เวลา” ต่อคิวซื้อตั๋วหนัง เป็น Pain point หนึ่งของเมเจอร์ บริษัทจึงปรับตัว พัฒนาบริการ แอพพลิเคชั่นให้ลูกค้าซื้อตั๋วหนังออนไลน์ได้ และวางแผนพัฒนาแอพพลิเคชั่นที่มีเป็น Super App ไม่แค่จองตั๋วหนัง แต่ต้องตอบทุกไลฟ์สไตล์คนมาดูหนังได้ ไม่ว่าจะเป็นการสั่งป๊อปคอร์นผ่านมือถือ ดูหนังจบเรียกแท็กซี่ สั่งอาหารได้ เป็นต้น

เพราะเทคโนโลยี ดิจิทัล ทรงอิทธิพล วิชา ไม่ยอมตกเทรนด์ เจอสตาร์ทอัพในไทยเจ้าไหน ต้องเรียกไปหารือทั้งหมด โชว์และรับฟังไอเดียซึ่งกันและกันเพื่อซีนเนอร์ยีเสริมแกร่ง ต่อยอดให้ธุรกิจโรงภาพยนตร์ ส่วนยักษ์ใหญ่ย่อมร่วมมือกันทำงาน เช่น การใช้งานระบบคลาวด์ของ“หัวเว่ย” และ“อเมซอน”เพื่อรู้ เทียบความแตกต่างทั้งดีและด้อย

ธุรกิจจะอยู่รอดนอกจากองค์กรต้องปรับตัว ทีมงานต้องปรับวิธีคิด เช่น นักการตลาดวางแผนใช้สื่อแบบเดิม อาจไม่ทันการณ์ ดังนั้นคิดแผนวันนี้ 2-3 วันต้องปล่อยแคมเปญรุกดิจิทัล และจบใน 2 วัน เพราะผู้บริโภคเบื่อง่าย สินค้าต้องมีแพลตฟอร์มออฟไลน์ ออนไลน์ตอบโจทย์ผู้บริโภค ซึ่งสิ่งที่เมเจอร์ทำมุ่งแบ่งปันสุดยอดความบันเทิงแก่ผู้บริโภค เรียกว่าวิชาเห็นโรงหนังไหนดี เทคโนโลยีไหนขั้นเทพ ต้องนำมาเสิร์ฟคนไทย สานเป้าหมาย Sharing The World's Best Entertainment Dreams

ที่สำคัญสุดคือการดูแล “พนักงาน” ให้มีความสุข เมเจอร์ มีพนักงานร่วม 3,000 ชีวิต จ่ายค่าจ้างพนักงาน เช่น บัตเลอร์ 60 บาทต่อชั่วโมง หากมีลูกค้าดูหนังยังมีรายได้เพิ่ม 5 บาทต่อคน คนดู 100 คน มีเงินเข้ากระเป๋า 500 บาท เป็นต้น

“การทำธุรกิจผมไม่ประมาทกับสภาพแวดล้อม แพลตฟอร์มที่เปลี่ยน เรียนรู้ทุกอย่าง เทคโนโลยี ดิจิทัลอะไรที่เกิดขึ้น ทีมงานผมต้องรู้หมด วิเคราะหืและทำ บริษัทสตาร์ทอัพที่เกิดในไทย เรียกมาคุยหมด ผมไม่มองข้าม และไม่ว่าซีอีโอจะพะวงปัจจัยลบแค่ไหน แต่ Employee first always win พนักงานแฮปปี้จะขับเคลื่อนธุรกิจให้คุณเอง”

 

**เกมรอดทีวีดิจิทัล

ธุรกิจ“สื่อดั้งเดิม”โดนดิสรัปหนักมากจากดิจิทัล เพราะเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคในการเสพสื่อไปอย่างสิ้นเชิง หนังสือพิมพ์ นิตยสาร ปิดตัวกันมาก“ทีวีดิจิทัล”ไม่รอดพ้นผลกระทบ ยกธงขาวคืนใบอนุญาตประกอบกิจการ(ไลเซ่นส์) กันไปหลายราย ส่วนผู้รอดชีวิต ปรับตัวกันจ้าละหวั่น

เป็นภารกิจหิน!! จริงๆ สำหรับ อริยะ พนมยงค์ กับการเข้ามารับบทแม่ทัพช่อง 3 ในตำแหน่ง กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท บีอีซีเวิลด์ จำกัด (มหาชน) เพราะบริษัทเผชิญการ “ขาดทุน” ครั้งใหญ่ คนดูหรือเรทติ้งลดลงน่าใจหาย คอนเทนท์ที่ปังเยอะ แต่ “แป้ก” มีไม่น้อย

**อริยะ พนมยงค์**

ข้ามฟากจากฝั่งเทคโนโลยีที่เป็นผู้ “ดิสรัป” ธุรกิจอื่น มายืนฝั่งธุรกิจ “ถูกคุกคาม” บ้าง เพื่อกู้วิกฤติช่อง 3 ให้ฟื้นอริยะทำการบ้านหนัก วิเคราะห์“คนดูทีวี”ของเมืองไทยที่เปลี่ยนพฤติกรรมการรับชมรายการต่างๆ ผ่านทีวี ไปยังแพลตฟอร์มใหม่ๆ บนโลกออนไลน์มากขึ้น ก่อหวอด“วิกฤต” ครั้งนี้ ทว่า“คอนเทนท์” ที่เสพยังมาจากทีวี จึงใจชื้นเพราะมีแต้มต่ออยู่บ้าง ครั้นอ่านเกมธุรกิจสื่อเก่าอยู่มา 20 50 หรือ 100 ปี จะทำงานแบบเดิม ยึดสูตรสำเร็จในอดีตย่อมไม่ได้ เพราะบริบทโลกธุรกิจพลิกโฉมไปมาก จึงต้อง“ทรานส์ฟอร์ม”องค์กร แต่จะเปลี่ยนยกกระบิ ย่อมกระเทือนผู้ชม ช่อง 3 จึงค่อยๆ ปรับตัว เริ่มจาก เขย่าผังรายการข่าว ที่เคยสร้างรายได้หลักในอดีตแกร่งขึ้น ถัดไปปรับละคร ซึ่งเป็น “หัวใจ” ของช่องทำรายได้กว่า 80%

“สิ่งที่ทำให้ธุรกิจทีวีดิจิทัลเปลี่ยน ไม่ได้มากจากเทคโนโลยี ดิจิทัลเท่านั้น แต่เราเห็นพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนนานแล้ว ผมมาจากโลกเทคโนโลยี อยู่ฝั่งที่ดิสรัปอุตสาหกรรมทีวี เมื่อมาอยู่ฝั่งนี้ ก็อยากแก้ไขสิ่งที่เราเคยทำด้วย (การดิสรัปธุรกิจดั้งเดิม)”

อริยะ วาง 6 เสาหลัก ในการหารายได้ให้ช่อง 3 ได้แก่ 1.TV Plus ส่งคอนเทนท์เสิร์ฟแฟลตฟอร์มออนไลน์ทั้ง ยูทูป เมลโล ไลน์ทีวี เพิ่มสัดส่วนเป็น 10% จาก 5% 2.ดิสทริบิวชัน ต้องกระจายคอนเทนท์บุกต่างประเทศ มีใบเบิกทางเจาะเกาหลี จีน และประเทศในอาเซียน 3.ทรัพย์สินทางปัญญา (IP) ส่งละครที่มีมหาศาล ศิลปินนับร้อยชีวิต ต่อยอดรายได้ เช่น การจับมือกับ iAm ลุยธุรกิจไอดอลผุด The Brothers Thailand หวังขายแพ็คเกจในการทำตลาดให้สินค้าและบริการต่างๆ 5.คอนเทนท์ ละครเป็นจุดแข็ง แต่รายการข่าวต้องกลับมาทำเงินอีกครั้ง และ 6.เทคโนโลยี มีแพลตฟอร์มต่างๆ เข้าถึงคนดู เพราะโลกยุคนี้ แยก Offline และ Online ออกจากกันไม่ได้ ต้องผสานสู่ On-life ผู้ชม

“ผมไม่ต้องการให้ทีวีกับออนไลน์เหมือน 2 โลกที่แยกออกจากกัน เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคโยกการรับชมรายการไปมาระหว่างทีวีและออนไลน์ อยู่ที่จังหวะและความสะดวกของเขา อย่างผมไม่ใช่มนุษย์ที่ไม่ดูทีวี หรือไม่ใช้มือถือเลย เราใช้ทั้งคู่ จึงต้องสร้างสะพานให้ 2 โลกนี้เชื่อมกัน”

แม้ทีวีดิจิทัลถูกคุกคามหนัก แต่สัญญาณที่ต่อลมหายใจธุรกิจคือ ยักษ์ใหญ่ทั้ง“แอปเปิล”และ“กูเกิล”โดดลงสนามนี้ เพราะธุรกิจทีวียังไม่หายไป แต่รูปแบบ เนื้อหา และวิธีการดูที่เปลี่ยนแปลง“คำถามคือ ถ้าธุรกิจมันไม่มีอนาคต เขา(แอปเปิล กูเกิล)จะมาทำทำไม? และเราอย่าตกขบวน”

ขณะที่ช่อง 3 กำลังถูกท้าทายหนักจากการเปลี่ยนแปลง แต่“คู่แข่ง”สมรภูมิเดียวกันยังจ้อง“โค่น”เรทติ้งอันดับ 2 จาก“โมโน29”ในระยะยาว หลังจาก 26 พ.ย.2562 ชิมลางโพเดียมที่ 2 แม้เป็นเวลาสั้นๆ และถูกช่อง 3 เอาคืน ภาพดังกล่าวสะท้อนการแข่งขันดุเดือดเลือดพล่านพอตัว

เป็นองค์กรเทคโนโลยี แต่รายได้ 80% มาจากทีวี ซึ่งพฤติกรรมการรับชมเปลี่ยนไปมาก ปัจจุบันผู้บริโภคเสพสื่อผ่าน “จอ” ต่างๆ 90% และส่วนใหญ่เป็น “จอส่วนตัว” มากกว่านั่งดูพร้อมกับครอบครัว เพื่อไม่ให้โดนดิสรัป ปฐมพงศ์ สิรชัยรัตน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โมโน เทคโนโลยี จำกัด (มหาชน) และกรรมการผู้จัดการ บริษัท โมโน ฟิล์ม จำกัด เล่าถึงทิศทางธุรกิจของบริษัทต้องไปทุกแพลตฟอร์ม

**ปฐมพงศ์ สิรชัยรัตน์**

ก่อนเคลื่อนธุรกิจ ต้องอ่านเกม “อนาคต” ให้ออกว่า 4-5 ปีข้างหน้า ธุรกิจทีวีดิจิทัล จะยังยืนหยัดอยู่ได้หรือไม่“จอไหน”จะมีบทบาท แล้วหากต้องการเป็น “ดิสรัปเตอร์” เอาชนะการถูกคลื่นดิจิทัลซัดซวนเซ ต้องเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม และเทคโนโลยี เท่านั้นไม่พอบทเรียนของ“เน็ตฟลิกซ์”ที่ถูกพันธมิตร “ดึงคอนเทนท์” กลับคืน ไม่ว่าจะเป็น HBO NBC Universal ฯ เพื่อไปอยู่บนแพลตฟอร์มสตรีมมิ่งของตัวเอง ถือเป็นสัญญาณอันตรายของค่ายแพลตฟอร์มที่โตเพราะเทคโนโลยี กลับกันภาพดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า“คอนเทนท์ ดิสรัป”กำลังก่อตัวขึ้น เพราะไม่ว่าจะเป็นแพลตฟอร์มใด ผู้เล่นในตลาดล้วนต้องการ“คอนเทนท์”ดีมีคุณภาพ (Content is King) เสิร์ฟคนดูอยู่ดี

เมื่อผู้ชมเสพหลายจอ โมโนไม่รอให้ปัจจัยภายนอก “ดิสรัป” องค์กร จึงขยายธุรกิจทุกแพลตฟอร์ม มีทีวีดิจิทัลคือโมโน29มีสตรีมมิ่งคือโมโนแม็กซ์มีอินเตอร์แอ๊คทีพทีวี ร่วมกับ3BBเพื่อคลอด “3BBTV” เปิดตัวกลางปี 2563 เพราะมองว่า “ทีวี” จะต้องเป็นมากกว่าทีวี แต่สามารถเปิดรับฟังความเห็น การซื้อสินค้าจากผู้บริโภคได้

ปฐมพงศ์ ชี้ว่ายุคนี้ “คอนเทนท์” จะดิสรัปแพลตฟอร์มบ้าง โมโนมีจุดแข็งนำเข้าซีรี่ส์ หนังจากต่างประเทศ เน้นเนื้อหาแอคชั่น สืบสวนสอบสวน แต่คนดูคือ “ชาวไทย” การมี Local content ยังจำเป็น ทำให้มีการจับมือกับ “จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่” ที่หมวกหนึ่งเป็น “คู่แข่ง” แต่แปลงเป็น“พันธมิตร”ผลิตคอนเทนท์ป้อนบริษัท รวมถึงการขยายปั้นศิลปินไอดอล เกิร์ลกรุ๊ป มาทำเงินด้วยการเป็น เครื่องมือในการทำการตลาดให้แบรนด์ต่างๆ ด้วย

“ขนาดจอ(Screen)ยังดิสรัปกันเองเลย การที่โมโนไปรุกทุกจอ เราดิสรัปตัวเอง เจ็บน้อยกว่าให้คนอื่นมาดิสรัปเรา และเราพยายามหาคอนเทนท์ที่ประสานตามจอต่างๆ ได้ แต่ต้องไม่ลืมว่าจอที่ดูกับครอบครัวและจอที่ดูส่วนตัวแตกต่างกัน ครอบครัวต้องสนุกสนาน ดีความง่าย ส่วนจอส่วนตัวต้องหลากหลายและเป็นออนดีมานด์ โดยไม่จำเป็นต้องรอครอบครัว ตรงนี้เป็นกลยุทธ์ในการรุกของเรา”

เครือเนชั่น เป็นอีกองค์กรลุย “ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจ เพื่อฝ่ากระแสดิจิทัล ดิสรัป โดยฉาย บุนนาคประธานกรรมการบริหาร บริษัท เนชั่น มัลติมีเดีย กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) มองการเคลื่อนธุรกิจยุคนี้ใช้“สูตรเดิม”ไม่ได้ แม้กระทั่งการทำงานต้องไม่ยึดติดกับ “ผู้นำเดิม” เพราะประสบการณ์ในอดีตที่เคยรุ่งเรือง อาจไม่เหมาะสมกับองค์กรยุคปัจจุบัน

**ฉาย บุนนาค**

ในโลกที่แข่งขันกันด้วย Speed หรือความเร็ว องค์กรใดที่ขยับตัวช้า อาจหมายถึงการเป็น “มะเร็ง” ภัยร้ายที่ซุ่มกัดกินทำลายธุรกิจอย่างเงียบๆ ก็เป็นได้ ทั้งนี้ เนชั่นพลิกศาสตร์รบใหม่ นำ  BCC Model ต่อกรดิจิทัล ดิสรัป ประกอบด้วย แบรนด์ (Brands) ดึงศักยภาพสื่อในเครือทั้ง 8 แบรนด์ เช่น เนชั่นทีวี กรุงเทพธุรกิจ ฐานเศรษฐกิจ คมชัดลึกฯ นำเสนอข่าวสาร บทความ ให้คนอ่านผ่านหลากหลายแพลตฟอร์ม คอนเทนท์ (Contents) ยึดมั่นในอุดมการณ์ จริยธรรมฯ พร้อมเสิร์ฟคอนเทนท์ให้หลากหลายทั้งข่าวด่วน ข่าวธุรกิจ การเมือง ข่าวต่างประเทศ เทคโนโลยีฯ การต่อยอดชุมชนคนดู (Community) ซึ่งเครือมีฐานผู้ชมที่เสพคอนเทนท์ทุกแพลตฟอร์มมากถึง 10 ล้านครั้งต่อวัน

“องค์กรที่จะทรานส์ฟอร์มสู่ยุคดิจิทัล ต้องคิดใหม่ และโลกในอนาคตจะต้องมี Eco System รวมถึงต้องมีพันธมิตรใหม่ๆ ไม่ว่าจะเป็น สตาร์ทอัพ คนรุ่นใหม่เพื่อปลั๊กอินธุรกิจให้มีซีนเนอร์ยี และลดกำแพงตัวเองลง”

 

**เพิ่มทักษะใหม่ สูตรเคลื่อนคนแห่งอนาคต

เพราะ “คน” คือ ทุนมนุษย์ ที่สำคัญองค์กรเทเงินในการพัฒนาคน ถือเป็นการเติมความรู้สามารถในการทำงาน เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้อยู่รอด และเติบโตในอนาคต ดร.เอกพล ณ สงขลา รองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ และผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคล บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) เล่าว่า หลังจากองค์กรประกาศวิชั่นเป็นผู้นำเครื่องดื่มของอาเซียนในปี 2025 แต่ด้าน “คน” ต้องเตรียมกำลังพลกันเป็นระยะยาว 2050 นั่นหมายถึงองค์กรจะอ้าแขนรับ และฟูมฟักพนักงานที่จบจนเกษียณ

แล้วบุคลากร หรือคนทำงานแบบไหน ที่องค์กรแห่งอนาคตต้องการ ดร.เอกพล ชู 1 ใน ThaiBev Global Values อย่างการร่วมกันผสานพลัง (Collaboration) เพราะเชื่อว่าคน “เก่ง” และทำงานกับทุกฝ่ายได้เป็นสิ่งสำคัญ หากดึงจุดแข็งของทุกคนทุกฝ่ายที่มีมาผสานกัน จะยิ่งเพิ่มความแข็งแกร่ง

 **ดร.เอกพล ณ สงขลา**

“คนแบบนี้องค์กรต้องการมาก ไปไหนก็แฮปปี้” ความอดทน มุ่งมั่น ไม่ย้อม เป็นสิ่งจำเป็นไม่แพ้กัน ซึ่งอาจเป็นเรื่องล้าสมัย แต่หากคนรุ่นใหม่เก่งและอดทน จะปูทางสู่ความสำเร็จได้มากขึ้น สุดท้ายคนที่ปรับตัวเข้ากับ“เทคโนโลยี”จะเพิ่มความได้เปรียบในการทำงาน

“ไทยเบฟเพิ่งเข้าสู่ยุคที่สัมผัสกับการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีเช่นกับบริษัทอื่น และคนที่จะเป็น survivor ในอนาคต คือคนที่ Adaptive กับเทคโนโลยี สำคัญมาก เพราะในรอบ 30 ปีข้างหน้า การเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้น 3 รอบ จนไม่เหลือเค้าโครงเดิม” 

วิชั่น ความคิดอ่าน การวิเคราะห์ของบรรดา “ซีอีโอ” เหล่านี้ เปรียบเสมือน “อาวุธลับ” ที่จะต่อกรกับการ “ดิสรัป” ทุกรูปแบบ ส่วนผู้ชนะและอยู่รอดในสมรภูมิธุรกิจจะเป็นใครบ้าง คงต้องติดตามกันยาวๆ