จุดไฟใฝ่รู้ เคล็ดลับ 'เนสท์เล่' เพราะคนคือหัวใจสำเร็จ

จุดไฟใฝ่รู้ เคล็ดลับ 'เนสท์เล่' เพราะคนคือหัวใจสำเร็จ
22 ตุลาคม 2562
133

“สิ่งที่เราให้ความสำคัญก็คือ การทำให้พนักงานเติบโตและทำงานในองค์กรอย่างมีความสุข สิ่งที่เราไล่ล่าก็คือ การทำให้ดียิ่งขึ้น ทำในสิ่งที่ถูกต้อง ทำสิ่งที่ดีเพื่อพนักงาน”

“ร็อคเซน่า คอร์ฮา” ผู้อำนวยการบริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคล เนสท์เล่ อินโดไชน่า กล่าวว่า การได้รับรางวัล “องค์กรดีเด่นที่น่าทำงานด้วยมากที่สุดในเอเชีย ประจำปี 2019” (HR Asia Best Companies to Work for in Asia 2019) เมื่อเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา แน่นอนว่าสร้างความภาคภูมิใจ แต่สุดท้ายสิ่งที่เนสท์เล่ไล่ล่ากลับไม่ใช่รางวัล


รางวัลเป็นเรื่องของการสร้างแบรนด์องค์กรหรือไม่? เธอยอมรับว่ารางวัลย่อมมีส่วนสร้างแบรนด์องค์กร ช่วยดึงดูดทำให้คนสนใจอยากเข้ามาทำงาน อย่างไรก็ดี เป้าหมายที่แท้จริงของการประกวดรางวัลครั้งนี้กลับไม่ใช่ภาพลักษณ์ภายนอก แต่เพราะเนสท์เล่ให้ความสำคัญกับพนักงาน ด้วยถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรในการขับเคลื่อนการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ


ต้องบอกว่า เนสท์เล่โฟกัสในเรื่องของการพัฒนาความสามารถและศักยภาพของพนักงานเป็นพิเศษ โดยมีโปรแกรมการเทรนนิ่งจำนวนมาก หลักๆจะแบ่งออกเป็น 2 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรกเป็นการ "พัฒนาทักษะที่ใช้ในสายงาน" ที่กำลังทำอยู่ เช่นคนที่ทำงานฝ่ายมาร์เก็ตติ้งก็จะมีคอร์สสำหรับพัฒนาความรู้ด้านการตลาด เป็นต้น ส่วนที่สองเป็นการเทรนนิ่งพัฒนาทักษะด้าน “ภาวะผู้นำ”


"การพัฒนาศักยภาพมีโอกาสทำให้พนักงานของเราประสบความเร็จในหน้าที่ ในการทำงานแบบลองเทอม เพราะในเวลานี้บิสิเนสก็เปลี่ยน สิ่งแวดล้อมเปลี่ยน โลกเปลี่ยน ถ้าไม่พัฒนาศักยภาพพนักงานของเราให้มีสกิลที่ถูกต้องต่อไปเขาจะลำบาก แต่ถ้าทำให้เขามีสกิลที่เหมาะสมจะทำให้เขามีความพร้อมและสามารถรับมือกับอนาคตข้างหน้าที่ท้าทายได้ การเรียนรู้เป็นสิ่งสำคัญ เราต้องการทำให้คนของเรามีแพชชั่นในการเรียนรู้ มีความใฝ่รู้ มีความใฝ่เรียนเพื่อให้เขาปรับตัวและรับมือได้กับความเปลี่ยนแปลง"


ยกตัวอย่างโปรแกรมพัฒนาเช่น โปรแกรมสำหรับไลน์เมเนเจอร์ที่ดีต้องทำอย่างไร สอนวิธีการให้ฟีดแบ็คลูกน้องที่ถูกต้องเพื่อส่งเสริมให้พวกเขาทำงานได้ดีมีประสิทธิภาพ และ 3 เวย์พีดีพี (PDP -Performance Development Plan) ที่ปกติจะทำกันแค่หัวหน้ากับลูกน้อง เพื่อสร้างความโปร่งใส ขณะที่เนสท์เล่ได้พยายามสร้างอีกเลเยอร์หนึ่งซึ่งเป็นหัวหน้าของหัวหน้า ให้มาช่วยกันไกด์ ช่วยกันโค้ชช่วยกระตุ้นโมติเวชั่นพนักงานได้มากขึ้น ทั้งถือเป็นโอกาสให้พนักงานได้แชร์ความคิดเห็น ได้พูดคุย ได้โชว์ผลงานกับผู้บริหารระดับสูงกว่าไลน์เมเนเจอร์โดยตรง


นอกจากนี้ยังมีโปรแกรมที่ว่าด้วยการ “โค้ชชิ่ง” ซึ่งเป็นการให้ความรู้กับพนักงานทุกคน ทุกเลเวลภายในองค์กร ให้ได้รู้ว่าการโค้ชที่ดีคืออะไร วิธีการขอฟีดแบ็คจากหัวหน้าควรต้องพูดและทำอย่างไร ถ้าหัวหน้าฟีดแบ็คมาแบบนี้หมายถึงอะไร พนักงานควรรู้ว่าโรลหรือตำแหน่งงานของเขาต้องมีขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบแค่ไหน อย่างไร ฯลฯ


อีกโปรแกรมที่ทำคือ “360 องศาเซอร์เวย์” เพราะมองว่าฟีดแบ็คมีความสำคัญ และฟีดแบ็คจากหลายๆคน ย่อมดีกว่าการได้ฟีดแบ็คจากคนๆเดียว เพื่อให้พนักงานสามารถพัฒนาศักยภาพจากฟีดแบ็คของหลายๆคนที่เขาได้รับ ได้รู้ว่ามีจุดไหนที่ต้องแก้ไข จุดไหนที่เขาดี มีจุดไหนที่ต้องพัฒนา นอกจากนี้ฟีดแบ็คยังส่งเสริมในเรื่องการทำงานร่วมกันอีกด้วย


"ในการฟีดแบ็คกันแบบ 3เวย์พีดีพี เราจะมีการคุยกันถึงแก็บที่มี และจะพัฒนาปิดแก็บได้อย่างไร นอกจากนี้ยังคุยกันในโรลปัจจุบัน ที่เราทำอยู่ และโรลในอนาคตว่าพนักงานแต่ละคนอยากเป็นอะไร ก็มาดูด้วยกันเช่นพนักงานบอกว่าเขาอยากเป็นหัวหน้าส่วนการตลาด หรือในอนาคตอยากเป็นซีอีโอ ก็มาดูว่าในตำแหน่งนั้นเขาจำเป็นต้องพัฒนาทักษะ ประสบการณ์ทางด้านใดบ้างเพื่อให้ฝันเป็นจริงได้ ในเวลาเดียวกันไลน์เมเนเจอร์เองก็จะได้รู้ความต้องการของพนักงานว่าเขาต้องการเติบโตอย่างไรจะได้วางแผนได้ถูก เหมือนเป็นการทำแผนที่ชัดเจน ทำให้การพัฒนาพนักงานแต่ละคนทำอย่างเป็นสเต็ปๆ เป็นขั้นตอนที่ถูกต้อง"


อีกเรื่องที่เนสท์เล่ส่งเสริมนอกเหนือการพัฒนาก็คือ “โมบิลิตี้” ด้วยความที่เป็นบริษัทระดับโลก พนักงานขององค์กรแห่งนี้จึงสามารถขอไปทำงานในสาขาอื่นๆทั่วโลกได้ไม่ยาก


ร็อคเซน่า บอกว่าตัวเธอเองทำงานอยู่กับเนสท์เล่มาเป็นระยะเวลา 18 ปี และได้มีโอกาสโยกย้ายไปทำงานในหลายประเทศ ซึ่งทำให้เธอได้ทำความเข้าใจถึงความแตกต่างกันของคนแต่ละประเทศท้้งเรื่องของวัฒนธรรม การทำงาน ฯลฯ


“เนสท์เล่ไทยเองเวลานี้มีการส่งพนักงานไทยกว่า 20 คนไปทำงานในหลายประเทศ ซึ่งสิ่งที่เราหวังก็คือพนักงานจะได้เรียนรู้และนำเอาความรู้มาปรับใช้ในประเทศไทย”


อย่างไรก็ดี เธอบอกว่าการจะสามารถตอบโจทย์ตรงกับความต้องการของพนักงานได้อย่างตรงจุด ดีที่สุดก็ควรมาจากการรับฟังฟีดแบ็คจากพวกเขาโดยตรง


“สิ่งที่พนักงานอยากได้ตอนนี้ก็คือ ก็คือเรื่องของการพัฒนาซึ่งบริษัทของเราเองก็วางแผนจะทำอย่างต่อเนื่อง นอกจากนั้นเรายังพยายามขับเคลื่อนเรื่องของผลประโยชน์ สวัสดิการที่พนักงานจะได้รับ ซึ่งเวลานี้ถือว่าเปิดกว้างมากขึ้น มีความยืดหยุ่นมากขึ้น พนักงานคนนี้อยากทำฟันก็ไปทำฟัน แต่ถ้าคนที่ไม่ต้องการเราก็มีเบเนฟิทอย่างอื่นให้ ทั้งให้ความยืดหยุ่นในการทำงาน เช่น หากมีความจำเป็นพนักงานก็สามารถลางานได้โดยที่ยังคงสถานะของพนักงานไว้ เป็นต้น”


เมื่อถามถึงดิจิทัล ทรานส์ฟอร์มเมชั่นว่าได้สร้างความท้าทายกับงาน HR หรือไม่อย่างไร ร็อคเซน่าบอกว่าสำหรับเธอจะไม่ใช้คำว่าท้าทายเพราะดูเหมือนเป็นปัญหา แต่มองว่าจะสามารถนำเอาดิจิทัลมาใช้อย่างไรในองค์กรมากกว่า


“ในส่วนงาน HR เวลานี้เราก็จะไม่ใช้กระดาษแต่เป็นอีมากขึ้น และเรายังไปพาร์ทเนอร์โปรแกรมกับหลาย ๆองค์กรเช่น กูเกิล เพื่อพัฒนาความรู้ความเข้าใจในเรื่องดิจิทัลให้กับพนักงานของเราเนสท์เล่ยังมีการเซ็ทอัพหน่วยงานอีบิสิเนสขึ้นมาเพื่อจะพัฒนาศักยภาพความสามารถของพนักงานเราด้วยเช่นกัน เรามีอีเลิร์นนิ่ง สร้างความยืดหยุ่น ให้พนักงานได้เรียนเวลาไหน ที่ไหนก็ได้ เราไม่จำเป็นต้องจัดเทรนนิ่งให้คนเข้าห้องเรียนเหมือนที่ผ่านมา”


เนสท์เล่เป็นอีกองค์กรหนึ่งที่กำลังอยู่บนเส้นทางไปสู่ดิจิทัล บวกกับเวลานี้ยังมีนิวเจนเนอเรชั่นเข้ามาเป็นพนักงาน (พนักงานที่มีอายุต่ำกว่า 30ปี เวลานี้มีอยู่ 18%) เธอบอกว่าคนกลุ่มนี้ค่อนข้างเก่งกาจมากในเรื่องดิจิทัล ดังนั้นองค์กรจึงควรพยายามเรียนรู้เรื่องนี้จากพวกเขา และต้องนำเอาแพชชันของพวกเขาเข้ามาปรับใช้ในองค์กรด้วย



แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง