เปิดสูตร Reskill – Upskill ทรานส์ฟอร์ม ‘กสิกรไทย’

เปิดสูตร Reskill – Upskill ทรานส์ฟอร์ม ‘กสิกรไทย’
18 กันยายน 2562 | โดย ชนิตา ภระมรทัต
896

แม้การ Reskill – Upskill มีความจำเป็นมากถึงมากที่สุดในยุคดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชั่นก็ตาม แต่ก็ไม่ควรเริ่มต้นด้วยการเทรนนิ่ง เพราะถือเป็นการ “ลัดขั้นตอน”

“ธันม์ทวิน คู่เรืองตระกูล” First Vice President Strategic People Solutions Head ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) ให้คำแนะนำอีกด้วยว่า อย่าไปเสียเวลาคิดเฟรมเวิร์คเยอะเพื่อให้เป๊ะ หากเห็นว่าอะไรดีก็ให้ลงมือทำเลย ต้องลองทำไปก่อน เฟรมเวิร์คจะค่อยๆเป็นภาพที่สมบูรณ์ในที่สุด


ธนาคารกสิกรไทยทำได้อย่างไร? เนื่องจากเป็นองค์กรขนาดใหญ่มีพนักงานกว่า 2 หมื่นคน ทั้งเมื่อต้นปีที่ผ่านมายังได้ประกาศว่าในปีนี้จะลดจำนวนสาขาลง 80 สาขา ในหมายเหตุว่าจะไม่ปลดพนักงานแม้แต่คนเดียว


"การ Reskill – Upskill คนเพื่อให้แข่งกับเทคโนโลยีคงทำไม่ทันแน่ๆ แต่เราจะทำอย่างไรกับ Workforce ที่มีตำแหน่งงานจำนวนมากที่เทคโนโลยีจะเข้ามาแทนที่ ในธุรกิจไฟแนนซ์นั้นอีกไม่กี่ข้างหน้างานเจ้าหน้าที่ปล่อยสินเชื่อจะถูกเทคโนโลยีแทนที่มากถึง 98.4% ขณะที่กลุ่มงานวิเคราะห์สินเชื่อก็จะมีเทคโนโลยีที่มีความแม่นยำกว่ามาแทนที่เช่นกัน"


เขาจึงเริ่มต้นด้วยการดีไซน์ขั้นตอน และค่อยๆทำไปทีละขั้นตอน (ห้ามลัดขั้นตอน) ลำดับแรกก่อนการ Reskill – Upskill ก็คือต้องรู้ก่อนว่าจะทำไปทำไม เพราะในหลายๆครั้งเมื่อได้ยินคำว่าดิสรัปชั่นองค์กรก็มักจะเกิดความกลัว แล้วมักไปมุ่งเรื่องของการเทรนนิ่ง ต้องรีบเทรนคนไว้ก่อน ทั้งๆที่ก็ไม่รู้ว่าเทรนไปเพื่ออะไร เทรนไปแล้วจะให้พนักงานเหล่านั้นไปทำงานอะไร


"องค์กรจึงควรต้องกำหนด Why ให้ชัด ว่าจริงๆเรากำลังทำธุรกิจอะไร และเราอยากให้อะไรเกิดขึ้นบ้าง ซึ่งอาจเป็นเรื่องโปรดักทีฟ เรื่องการทำงานที่มีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ด้วยจำนวนคนที่เท่าเดิมแต่เขาสามารถทำงานเดิมแต่มีคุณภาพมากขึ้น หรือเขาสามารถไปทำงานใหม่ได้"


Why ถัดไปเป็นเรื่องที่ต้องรู้ว่าองค์กรกำลังจะเดินไปทางไหน มี Purpose อย่างไร เพราะทุกๆองค์กรกำลังอยู่ในเกมแข่งที่ไม่มีวันสิ้นสุด เป็นเกมที่ไม่มีผู้แพ้ผู้ชนะ มีแต่ว่าตอนนี้ใครกำลังนำอยู่ และก็ไม่รู้ด้วยว่าคู่แข่งเป็นใครบ้าง ต่างไปจากในอดีตที่จะมีความคุ้นหน้าคุ้นตากันเป็นอย่างดี อีกทั้งเมื่อเวลาเปลี่ยนไปกติกาของธุรกิจก็เปลี่ยนไปด้วย ฯลฯ


"ดังนั้น Purpose จึงต้องชัดว่าองค์กรตั้งอยู่เพื่ออะไร ซึ่งเกิดจากคำถามง่ายๆ 3 คำถามคือ ถ้าวันหนึ่งองค์กรเราไม่อยู่ ลูกค้าจะรู้สึกว่าเขาสูญเสียอะไรไหม ซึ่งเราอาจคิดไปเองว่าลูกค้าจะแย่แน่ ๆแต่ก็ไม่จริงเสมอไป เพราะถ้าไม่มีเราลูกค้าก็ไปใช้บริการกับคนอื่นก็ได้ คำถามที่สอง เขาจะคิดถึงอะไรบ้างหากไม่มีเราอยู่ในวันนี้ คำถามสุดท้ายก็คือ มันยากแค่ไหน ต้องใช้เวลานานแค่ไหนที่จะมีรายใหม่มาแทนที่เราได้"


เมื่อวัตถุประสงค์ชัดแล้วหลังจากนั้นก็ค่อยว่าด้วยการทำ Reskill – Upskill โดยสแกนหาพนักงานในองค์กรว่ามีใครบ้าง ตำแหน่งใดบ้างที่เข้าเกณฑ์ต้องเข้าสู่กระบวนการนี้ พอรู้ว่าเป็นใครก็กำหนด Where ให้เขารู้ว่าจะต้องไปทำงานอะไรอยู่ตรงไหนขององค์กร แล้วก็สู่ขั้นตอนที่เป็น How และ What


ในกรณีของกสิกรไทยนั้น ยังได้มีการแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่ม ๆตามทักษะความสามารถในเรื่องของเทคโนโลยีดิจิทัล กลุ่มแรก เป็นพนักงานที่มีความสามารถทำงานในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี กลุ่มที่สอง เมื่อมีเทคโนโลยี มีระบบใหม่ๆเข้ามาซึ่งมีประสิทธิภาพและตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่าเดิม คนกลุ่มนี้จะสามารถปรับเปลี่ยนเรียนรู้และใช้งานได้อย่างรวดเร็ว กลุ่มที่สาม พนักงานที่เมื่อได้เห็นเทคโนโลยีใหม่ๆแล้วจะรู้ในทันที สามารถนำไปใช้ตอบโจทย์ธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว กลุ่มสุดท้าย เป็นพนักงานที่มีความสามารถถึงขั้นที่คิดและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆได้ด้วยตัวเขาเอง


เมื่อจัดกลุ่มแล้ว ก็จะเห็นได้ชัดถึงแก็บที่มีอยู่และรู้ว่าควรเติมทักษะอะไรให้กับคนกลุ่มไหน สามารถจัดสรรกำลังคนเพื่อให้ตอบโจทย์กับทิศทางขององค์กรที่กำลังจะมุ่งไป


"เมื่อรู้ว่าพนักงานมีกี่ประเภท เราได้ตั้งดิจิทัลอคาเดมีขึ้นมา เพื่อต้องการ Reskill พาคนกสิกรไทยไปให้ได้ 3 สเต็ป ก็คือ สเต็ปแรกก็คืออย่างน้อยต้องทำให้เขาใช้ดิจิทัลในการดำรงชีวิตได้ เพราะองค์กรเรากำลังอิมพีเมนท์ระบบและเทคโนใหม่ๆเต็มไปหมด ระบบ HR เองก็จะเป็นคลาวด์โซลูชั่น ดังนั้นพนักงานจำเป็นต้องทำงานเดิมบนระบบใหม่ เทคโนโลยีใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สเต็ปถัดมาเป็นการพัฒนาทักษะดิจิทัลที่ทำให้เขาสามารถสร้างโปรดักส์หรือโปรเจ็คใหม่ๆให้องค์กรได้ สเต็ปสุดท้ายเราคาดหวังให้พนักงานทุกคนพัฒนาเป็นสายดำ เป็นลีดดิจิทัลที่สามารถสอน และสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานคนอื่น ๆได้"


ธันม์ทวินบอกว่าปัจจุบันเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ถึง 70% ไปกับดิจิทัลอคาเดมี และให้ความสำคัญกับความสามารถ ความต้องการเรียนรู้ของพนักงานที่มีความแตกต่างกัน การเลิร์นนิ่งของกสิกรไทยจึงมีทั้งออนไลน์ โซเชียลเน็ทเวิร์ค ไมโครเลิร์นนิ่ง แชทบอท ฯลฯ เพื่อให้สามารถตอบโจทย์พนักงานทุก ๆคน


เขามองว่าการเรียนรู้เป็นเหมือนน้ำ ถ้าองค์กร Push การเรียนรู้ให้พนักงาน มีโรดแมพชัดว่าแต่ละคนต้องไปเรียนหลักสูตรอะไรบ้าง พนักงานอาจมีรู้สึกว่าตัวเองเหมือนโดน “ราดน้ำ” แต่หาก Pull คือสร้างความรู้สึกให้เกิดความต้องการก่อน การเลิร์นนิ่งจะมีอารมณ์เหมือนการ “ดื่มน้ำ” ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องสร้างเลิร์นนิ่งอีโคซิสเต็ม ต้องมีทุกอย่างเพื่อให้เขาได้เลือกในสิ่งที่เขาต้องการ ที่เขาอยากเรียนรู้และเหมาะกับเขา เพื่อทำให้เขาพัฒนาได้ในที่สุด


"หลายคนมองว่าการเปลี่ยนคนทำได้ยาก ซึ่งไม่ควรคิดว่าคนเปลี่ยนยาก แต่HR หรือองค์กรต้องหันดูตัวเองก่อนว่ามีอะไรที่จะทำให้เขาเปลี่ยนหรือยัง เช่น คนๆหนึ่ง เวลาที่เขาไปดูหนังเมื่อชอบฉากไหนก็จะนั่งเฉยๆ ผิดกับตอนไปดูละครเวทีหรือกีฬา ที่เวลาเขาถูกใจก็จะลุกขึ้นปรบมือ เป่าปาก ทั้งๆที่เป็นคนๆเดียวกันแต่เมื่ออยู่ต่างเหตุการณ์ ต่างสถานที่การแสดงออกก็จะเปลี่ยนไป ถ้าหากเราอยากให้พนักงานสนใจการ Reskill –Upskill เราก็ต้องถามตัวเองก่อนว่าได้สร้างบริบทอะไรที่ให้เขาทำแบบนั้น"


และที่แน่ ๆ HR ไม่ใช่ผู้วิเศษ ในการขับเคลื่อนดิจิทัลอคาเดมี HR กสิกรไทยได้ใช้วิธีทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ ซึ่งจะสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่า เช่นเดิมทีการพัฒนาแต่ละหลักสูตรต้องใช้เวลานานมาก สองปีที่ผ่านมาจึงมีคอร์สบนระบบแค่ 250 คอร์สเท่านั้น แต่เมื่อจับมือกับพาร์ทเนอร์เวลานี้บนระบบมีคอร์สการเรียนมากกว่า 4 พันคอร์ส เป็นต้น


เขาทิ้งท้ายด้วยข้อคิดว่า เมื่อก่อนภาพขององค์กรอาจว่าด้วยความมั่นคง แข็งแกร่ง และนำมาสู่การสร้างทุกสิ่งอย่างเป็นระบบ ระเบียบที่เข้มแข็ง อาจคล้ายกับประภาคารในมหาสมุทร ในขณะที่มหาสมุทรในทุกวันนี้มีคลื่นแรงขึ้น สูงขึ้นและเมื่อมันถาโถมมากๆประภาคารก็อาจจะพังลงได้


" ถ้าจะดันตัวให้อยู่เหนือคลื่นได้ HR หรือองค์กรในโลกยุคนี้อาจมีแค่กระดานโต้คลื่นเท่านั้น ไม่ต้องเสียเวลากับการคิดหรือการสร้างระบบที่เทอะทะ หวังจะให้อยู่ไปได้นานๆ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ไม่ตอบโจทย์โลกยุคใหม่อีกต่อไป"


-เรียบเรียงจากหัวข้อสัมมนา Upskilling and Reskilling Workforce Empowering Future Skills for Tomorrow's Workforce (Real practices Sharing)ภายในงาน Thailand HR Forum 2019 ที่จัดโดย PMAT


แชร์ข่าว :
เพิ่มเพื่อน
Tags: