“สุหฤท”ชูทฤษฎีปล่อยไหล ดันองค์กรยั่งยืนอีกร้อยปี

แต่เมื่อเจาะลงไปยังบทบาทความรับผิดชอบในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการของบริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา จำกัด (DHAS) องค์กรที่กำลังจะมีอายุครบ 112 ปีในปีนี้ พบว่าหนึ่งในแนวคิดการบริหารสำคัญขององค์กรคือ “การไม่ยึดติด”

เมื่อแปลความหมายของคำว่า “ไม่ยึดติด” ไปอีกมุม นั่นคือการปรับตัวพร้อมรับกับทุกการเปลี่ยนแปลง หลังจากองค์กรร้อยปีแห่งนี้ เผชิญทั้งวิกฤตและบทเรียนที่ต้องฟันฝ่าข้ามผ่านมามากมาย

“ในยุคแรกๆ ที่บริษัทเรานำเข้าสินค้าจากต่างประเทศมาขายในไทย เราเอ็นจอยกับการนำของเข้ามา กินค่าคอมมิชชั่นและขายต่อ แต่พอเกิดสงครามครั้งใหญ่ กฎหมายเปลี่ยน เกิดการควบคุมการนำเข้า องค์กรเกิดอาการช็อกขนาดหนัก เพราะเราไม่สามารถนำเข้าได้อีกแล้ว” สุหฤท เล่าย้อนถึงอดีต

"แม้นำเข้าสินค้าไม่ได้ แต่เราจะไม่ทำผิดกฎหมาย เราจะไม่เข้าตลาดมืด จะทำทุกอย่างให้ถูกต้อง พอหลังจากที่บริษัทมีปัญหาในตอนนั้น ก็มีหนี้สินล้นพ้นเป็นมูลค่าไม่รู้เท่าไรต่อเท่าไร จนมีคนจะกระชากเอาชื่อบริษัทออก คุณพ่อ (มิตร สยามวาลา) บอกว่า ไม่! ฉันไม่ยอม ฉันจะลุยต่อ! จึงได้ร่วมกับคุณอา (เอก สยามวาลา) ร่วมปลุกปั้นและปลดหนี้สินของบริษัททั้งหมด กระทั่งปลดแอกได้สำเร็จ และมีสินค้าเครื่องเขียนเป็น ‘โชค’ ที่เข้ามา ‘ช่วย’ บริษัทจึงได้ทำการตลาดจนฮิตขึ้นมา”

DHAS เพลิดเพลินกับการทำธุรกิจเครื่องเขียนมาเรื่อยๆ กระทั่ง สุหฤท เข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ (เอ็มดี) ฉับพลันเขาก็เจออีกหนึ่งคลื่นใหญ่ จนถึงขั้นสุหฤทอุทานกับตัวเองว่า “เฮ้ย! นี่มันยุคไหน ยุค 2000 แล้วไม่ใช่หรือ แต่ความรู้สึกหมดตัวกลับมีอยู่จริง!”

คลื่นใหญ่ที่ว่านั้นคือ “น้ำท่วมใหญ่” เมื่อปี 2554 ไม่เคยนึกฝันว่ามันจะเกิดขึ้นอีกในปีที่สุหฤทรับหน้าที่เป็นเอ็มดีปีแรก ซึ่งได้เดินหน้าปรับปรุงองค์กรใหม่หมด ให้สั้นกระชับ เอื้อต่อการบริหารงาน ยอดขายกำลังเติบโตดีถึง 15-16% แต่พอเจอ “ตูมเดียว” ไม่มีอะไรเหลือ ทั้งโรงงานและคลังสินค้าจมอยู่ในน้ำ

“มันเกิดคำถามว่า นี่จะไม่มีแฟ้มตราช้างในประเทศไทยอีกแล้วจริงๆ หรือ แต่คำตอบที่ได้คือ ไม่! ต้องสู้ เราจะสู้ยิบตา ลูกน้องสงสัยว่าเราจะเอาอย่างไรต่อ ก็เดินยิ้มแล้วบอกลูกน้องว่า จะไม่มีใครแม้แต่คนเดียวออกจากบริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา หลังจากนั้นก็สู้ร่วมกัน เกิดฮีโร่มากมายขึ้นในองค์กร ลงไปดำน้ำเก็บมอเตอร์ขึ้นมา หากใครไปที่นิคมฯโรจนะตอนนั้น จะเห็นภาพสีสันของแฟ้มตราช้างเต็มโรจนะเลย คือตอนนั้นมันหมดจริงๆ แต่จะทำอย่างไรได้นอกจากสู้ต่อ”

การไม่จมหรือเฝ้าตัดพ้อชะตากรรม ทำให้ DHAS สามารถฟื้นตัวกลับมาดีอย่างเช่นทุกวันนี้ เขาเผย

ขณะที่ตลอดระยะเวลา 112 ปีขององค์กร มีการปรับเปลี่ยนสูตรทำธุรกิจมากพอสมควร แต่สุดท้าย DHAS ก็ตัดสินใจ “ทิ้งบางสูตร”ออกไป นั่นคือการเลิกมองว่าบริษัทนี้เป็นบริษัทครอบครัว แม้ว่าชื่อของบริษัทจะมีที่มาจากชื่อผู้ก่อตั้ง “ดีลาเวอร์ ฮุสเซน อับดุลอะลี สยามวาลา” ซึ่งเป็นคุณปู่ทวดของสุหฤทก็ตาม

“วันนี้ต้องเลิกมองว่า DHAS เป็นบริษัทครอบครัว สิ่งที่ผมกำลังสร้างคือการเป็นมืออาชีพสูงสุด แต่บริหารแบบครอบครัว ไม่เอาความเป็นธุรกิจครอบครัวมาครอบ ไม่เอาความเป็นพี่ใหญ่ที่พูดแล้วน้องๆต้องเชื่อมาใช้ สรุปคือต้องมี 3 เลเยอร์ คือรักกันให้เต็มที่เมื่ออยู่ที่บ้าน แต่พอเดินเข้าประตูบริษัทเมื่อไหร่คือมืออาชีพ สามารถโต้เถียงกันได้ เน้นการมองวัตถุประสงค์ของงานร่วมกัน”

นอกจากจะไม่ยึดติดกับภาพความเป็นธุรกิจครอบครัวแล้ว อีกหนึ่งในคัมภีร์การทำงานแบบมืออาชีพของสุหฤทคือ “ผมผิด คุณว่าได้”

“ผมเป็นคนที่จะดีใจมากถ้าลูกน้องคอยบอกจุดเสีย จุดรั่วไหล เถียงผมแล้วเขาชนะ เพราะฉะนั้นเถียงมาได้เลย ยิ่งเจอคนเถียงยิ่งอินจัด แต่ถ้าผมเถียงกลับแล้วอย่างอน แน่จริงก็เถียงให้ชนะ ถ้าชนะ ผมจะยืนขึ้นปรบมือ ยอมทำตามสิ่งที่คุณคิด เพราะผมเบื่อคนที่คอยแต่นั่งรับคำสั่ง เลยชอบมากเวลาตัวเองเจอภาวะอึ้งงันหรือ Stun แล้วลูกน้องช่วยบอกทางออกของปัญหาเป็นฉากๆ ทำให้องค์กรได้โซลูชั่นที่ดี”

นอกจากนี้ ยังกระตุ้นให้ DHAS มีลักษณะโครงสร้างองค์กรที่สามารถเปลี่ยนได้ทุกวัน โดยตั้งแต่วันแรกที่เข้ามานั่งเก้าอี้เอ็มดี ได้ผ่าตัดปรับเปลี่ยนเรื่อง Organization ไปเป็น 10 ครั้งแล้ว เพราะถือแนวคิดที่ว่า “อยู่กับสุหฤท ไม่มีอะไรตลอดชีวิต”

คนขององค์กร DHAS จึงต้องเข้าใจและพร้อมรับทุกการเปลี่ยนแปลง เพราะฉะนั้นห้ามคิดว่าจะเป็นลูกน้องคนนี้ไปตลอดกาล 

“สิ่งที่ผมพยายามทำคือ ทำให้ทุกคนมี Passion หรือความหลงใหลหล่อเลี้ยงสิ่งที่ตัวเองทำ เพราะการทำงาน คุณแค่รู้ไม่ได้ แต่คุณต้อง ‘รู้สึก’ กับสินค้าที่คุณถืออยู่ด้วย เพราะถ้าไม่รักสินค้า แล้วจะรู้เหรอว่าต้องขายมันอย่างไร ไม่ใช่แค่พูดออกมาว่าปากกาของเราสวยที่สุด แต่มันสวยยังไง เขียนนุ่มลื่นอย่างไรต่างหาก และการมี Passion นั้นทำให้การเดินทางมาทำงานแต่ละวันมันสนุก ไม่ใช่เดินเข้าออฟฟิศอย่างคนซังกะตาย ทำงานแบบนับวันรอสิ้นเดือนเพื่อรับเงินทุกเดือน 

อย่ามาบอกว่าอยู่บริษัทนี้แล้วโตไม่ได้ มันถึงทางตันแล้ว ไม่จริง จะเอาไหม จะให้เลย...เลื่อยหนึ่งอัน! เลื่อยขาเก้าอี้ผมให้ขาด เอาให้หัก แล้วมานั่งแทนผม หากเลื่อยไม่คม ก็ไปลับมาใหม่ให้คม เลื่อยผมออกไปเร็วๆ (หัวเราะ) ผมอยากออกไปขี่มอเตอร์ไซค์ อยากออกไปข้างนอกหาไอเดียใหม่ๆ มาให้ลูกน้องช่วยต่อยอด บอกเลยว่ามีความสุขมากเวลามีคนช่วยทำงาน (ยิ้ม)”

อีกจุดที่สุหฤทให้ความสำคัญคือ “เจเนอเรชั่น” ของคนในองค์กร โดยในมุมมองส่วนตัว เขาเกลียดคำว่า “คนรุ่นเก่า” กับ “คนรุ่นใหม่” ที่ใช้ช่วงอายุเป็นตัวแบ่ง เพราะทุกวันนี้คนรุ่นใหม่ที่อายุยังน้อย แต่หัวโบราณ ไม่ยอมปรับเปลี่ยนก็มีเยอะ ในทางกลับกันคนอายุ 50 กว่าปี แต่พร้อมเรียนรู้ตลอดเวลาก็มี นี่คือคนรุ่นใหม่เหมือนกัน ดังนั้นอายุเท่าไรก็เป็น New Generation ได้

ขณะเดียวกัน คนที่มีประสบการณ์มาเป็นสิบๆ ปี จะมาบอกว่าเป็นคนที่ถูกต้องเสมอก็ไม่ได้ ในเมื่อเรียนผิดเรียนถูกมาเป็นสิบปี เสียหายไปก็มากมาย ต่างจากเด็กรุ่นใหม่ ขอแค่บอกเขา ไม่จำเป็นต้องเรียนผิดเรียนถูกเป็นสิบปีแล้ว ประสบการณ์เหล่านั้นอาจจะเหมาะกับของเดิม แต่อย่าเอาประสบการณ์เหล่านั้นมาข่ม แล้วบอกว่าฉันทำมาก่อน เพราะมันอาจจะไม่ถูกต้องแล้วตอนนี้

ส่วนการส่งไม้ต่อให้ทายาทรุ่นที่5 ของ DHAS สุหฤท บอกว่า ไม่ได้มองเรื่องนี้ไว้เลย เพราะเสียเวลา คิดแค่ว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรนี้อยู่อีก 100 ปีข้างหน้า ในวันนั้นอาจจะไม่ได้ขายเครื่องเขียนแล้วก็ได้ และไม่ได้เจาะจงว่าใครจะมาเป็นผู้สืบทอด หรือจะต้องเป็นคนในตระกูลสยามวาลามาสืบทอดเท่านั้น

“ผมปล่อยไหลเลย Let It Go แต่ไม่ใช่ปล่อยไหลแบบไม่คิดนะ ต้องเป็นการปล่อยไหลแบบวางกลยุทธ์ไว้แล้ว คำว่ากลยุทธ์ของผมคือการหาโซลูชั่นใหม่ๆ อยู่เสมอเพื่อทำยอดให้กับบริษัท และไม่เคยบอกทายาทคนนั้นคนนี้ด้วยว่าต้องเตรียมแบบนี้ๆ ผมปล่อยไหล เพราะองค์กรที่เก่ง มันจะไปได้ของมันเอง ไม่ยึดติดด้วยว่าจะต้องขายเฉพาะเครื่องเขียนอย่างเดียว เพราะฉะนั้น Let It Go”

และนี่คือทฤษฎี “ปล่อยไหล” ของสุหฤท สยามวาลา...

ไหลลื่นเหมือนกับปากกาที่ ดี เอช เอ สยามวาลา เป็นคนขาย!

---------

“สยามวาลา”แตก5ธุรกิจลดเสี่ยง

รับผลิตสินค้านอกเครือ-จ่อรุกอสังหาฯ

“ดี เอช เอ สยามวาลา” เดินเกมกระจายเสี่ยง สานความยั่งยืนองค์กร 112 ปี แตก 5 หน่วยธุรกิจ โลจิสติกส์-โปรดักชั่น-ไอที-โดเมสติกส์-ส่งออก รับผลิตสินค้านอกเครือ จ่อรุกอสังหาฯ ตั้งเป้า5ปีดันรายได้ส่งออกมากกว่าไทย เจาะวัยรุ่นอาเซียน รับมือสังคมสูงวัย

การพาองค์กรผ่านมรสุมหลากลูกจนมีอายุหลักร้อยปีว่ายากแล้ว แต่การเดินหน้าต่ออย่างไรให้ยั่งยืนไปอีกร้อยปีข้างหน้านั้นยากกว่า หนึ่งในองค์กรที่กำลังเผชิญความท้าทายนี้คือ “ดี เอช เอ สยามวาลา” (DHAS) โดดเด่นด้วยภาพจำแบรนด์เครื่องเขียนและอุปกรณ์สำนักงาน และจะมีอายุครบ 112 ปีในปีนี้ หลังถือกำเนิดขึ้นในสมัยล้นเกล้ารัชกาลที่ 5 จากการเป็นตัวแทนนำเข้าสินค้ามาขายในไทย ขายกินค่าคอมมิชชั่น เช่น เครื่องหนัง น้ำหอม เวชภัณฑ์ และสินค้าที่เกี่ยวกับกระดาษ

กระทั่งจุดพลิกครั้งใหญ่ของ DHAS เดินทางมาเยือนเมื่อ 60 กว่าปีที่แล้ว เมื่อทายาทรุ่นที่ 3 “มิตร สยามวาลา” และน้องชาย “เอก สยามวาลา” ได้ตัดสินใจว่า “การศึกษา” น่าจะเป็นจุดที่ทำประโยชน์ให้กับธุรกิจได้ จึงเบนเข็มทิศมาทำธุรกิจเครื่องเขียนเต็มกำลัง เริ่มด้วยการผลิต “แฟ้มตราช้าง” สัตว์คู่บ้านคู่เมืองของไทย แค่ชื่อก็บอกยี่ห้อแล้วว่าแข็งแรงและทนทาน กลายรากฐานของการผลิตสินค้าของ DHAS ต้องเริ่มด้วยของที่ดี ตอกย้ำด้วยแนวคิด “One Step Ahead” (การเหนือกว่าคนอื่น 1 ก้าว)

จากนำเข้าสู่ปั้น“แบรนด์ตัวเเอง” 

สุหฤท สยามวาลา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ดี เอช เอ สยามวาลา จำกัด (DHAS) หนึ่งในทายาทรุ่นที่ 4 เล่าว่า หลังจากบริษัทปั้นแบรนด์แฟ้มตราช้างเมื่อปี 2522 ก็เริ่มทำสมุดเรียน อุปกรณ์ศิลปะ นำเข้าสินค้าเครื่องเขียนดีๆ จากต่างประเทศ เช่น ยุโรป และญี่ปุ่น เริ่มสร้างแบรนด์แก่ดินสอร็อตริง ลิควิดเปเปอร์ ปากกาดินสอเพนเทล จนสักพักหนึ่งเจ้าของผลิตภัณฑ์เข้ามาเปิดบริษัทของเขาเองในไทย

เลยหันมาทำแบรนด์ของ DHAS เอง จนทุกวันนี้มีทั้งหมด 5-6 แบรนด์ ทั้ง ตราช้าง แฟ้มอุปกรณ์สำนักงาน, มาสเตอร์อาร์ต อุปกรณ์ศิลปะสำหรับเด็ก, ควอนตัม อุปกรณ์เครื่องเขียน, เรเนซองส์ อุปกรณ์ศิลปะคุณภาพสูง ,เอลเฟ่น อุปกรณ์เครื่องเขียนสำนักงานอีกแบรนด์ที่เข้าสู่ตลาดแมส และแบรนด์ อาร์ติแฟ็คต์ เจาะตลาดปากการาคาแพง

“ร้อยปี”เผชิญหลากมรสุม

แน่นอนว่าบริษัทที่มีอายุร้อยกว่าปี ต้องผ่านวิกฤตที่สาหัส  DHAS ผ่านมาทั้งยุคเกิดสงคราม ไฟไหม้ จนถึงน้ำท่วมใหญ่เมื่อปี 2554 เรื่องราวการล้มลุกคลุกคลานได้บ่ม สั่งสอน และสร้างวัฒนธรรมต่างๆ แก่องค์กร

“แต่ขอโทษนะ เรามาฉุกคิดได้ว่าเราควรภูมิใจที่เป็นองค์กร 100 ปีจริงๆ น่ะหรือ จริงๆ ไม่นะ เพราะในโลกยุค 2000 หรือในยุคดิจิทัลที่เกิดดิสรัปชั่นมากมาย เราควรมองย้อนหลังแค่ 10 ปีเท่านั้น หากเรามัวแต่อิ่มเอมกับ Legacy กว่าร้อยปีที่ผ่านมา จมอยู่กับความภูมิใจเหล่านั้น ผมคิดว่าไม่รอด”

องค์กร“วัยรุ่น”ตลอดกาล

เลยกลายเป็นว่ามองมุมกลับ มององค์กรนี้ว่าเพิ่งตั้งมาแค่ 10 ปี ปรับเปลี่ยนทุกอย่างเท่าที่จะเป็นไปได้ ไม่มองอะไรที่เป็นของเดิม นำคนให้เปลี่ยนทั้งวัฒนธรรมองค์กรรวมถึงสินค้า โดยสินค้าต้องมีชีวิตตลอดเวลา ต้องสวย มีสีสัน และก้าวทันเทรนด์ใหม่ๆ ต้องปรับเปลี่ยนหมด เพื่อทำให้องค์กรอายุไม่เกิน 10 ปีหรือเป็น “วัยรุ่น” ไปตลอดกาล

ขณะที่การวางแผนล่วงหน้า สมัยก่อนสามารถวางแผนระยะยาว 5-10 ปีได้ แต่ปัจจุบันถ้าลองทำเหมือนเดิม อย่างไรก็ได้ปรับอยู่ดี ทุกวันนี้แค่วางแผน 3 ปี หรือสั้นลงถึงระดับ 3-6 เดือนก็ยังต้องปรับ เพราะการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นรวดเร็วและมากมาย หากไม่ปรับ คือเสร็จ!

“ฝ่าวิกฤติเพราะเปลี่ยนแปลง

“ถึงกระนั้นผมมองว่าเรายังยึดติดกับความเป็นองค์กรร้อยปีได้ มันมีชื่อเสียงที่คนเชื่อถือ มีแบรนด์ที่คนฝังใจ เราต้องบริหารมันต่อไป เพียงแต่เราบริหารมันแบบร้อยปีก่อนไม่ได้ บริหารแบบ 20 ปีที่แล้วยังไม่ได้เลย เพราะองค์กรร้อยปีมันคือการสร้าง Legacy การบ่มเพาะชื่อเสียง ต้องรักษามันไว้ด้วยวิธีการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา”

อย่างแฟ้มตราช้าง อย่าคิดว่าอยู่ดีๆ จะเปลี่ยนไปเป็นแฟ้มตราอื่นๆ มันไม่มีทาง เพราะมันอยู่คู่บ้านคู่เมือง อยู่คู่ผู้คนมาจนถึงไหนต่อไหน เพราะฉะนั้นโลโก้แฟ้มตราช้างอาจจะอยู่ตลอดไป แต่รูปแบบเปลี่ยน สีสันเปลี่ยน ความรู้สึกเปลี่ยน เทคโนโลยีที่อยู่ในนั้นเปลี่ยน DHAS เลยเป็นเจ้าแรกที่ทำแฟ้มแบบมีสีออกมา ปรับให้เข้ากับคนที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา

“เราลืมบุญคุณร้อยปีที่มีคนสร้างให้เราไม่ได้ ถ้าไม่มีวันนั้น เราจะมาถึงจุดนี้ได้หรือ เพราะฉะนั้นเราต้องกตัญญู ต้องเห็นคุณค่า ปรับเปลี่ยนอย่างมีกลยุทธ์ ไม่ใช่บ้าสักแต่เปลี่ยนอย่างเดียว แต่จะเปลี่ยนอย่างไรให้ดีขึ้นต่างหาก นี่คือโจทย์ขององค์กร”

เข้าใจเทรนด์-รับมือเทคโนโลยี

การปรับเปลี่ยนอย่างมีกลยุทธ์ที่ว่านั้น คือต้อง “เข้าใจ” รสนิยมผู้ใช้ เข้าใจเทคโนโลยี เพราะผู้ใช้คือคนที่จะบอกว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ องค์กรต้องมีของมา “รับใช้” คนที่จะซื้อ การอยู่กับผู้ใช้จะทำให้องค์กรมีอนาคต DHAS จึงยึดอย่างมากว่าผู้ใช้กำลังทำอะไร ใช้อะไร มีวิถีชีวิตอย่างไร เช่น วัยรุ่นนิยมจดเลคเชอร์ให้มีสีสัน ต้องหาปากกาสีที่มีเส้นเล็กลงให้พวกเขาจดได้สะดวกขึ้น ศิลปะช่วงนี้มีเทรนด์อะไรใหม่ๆ ออกมาบ้าง และยิ่งทุกวันนี้เป็นครอบครัวเดี่ยวทั้งนั้น บางคนชอบอยู่คนเดียว จึงต้องเข้าใจว่าศิลปะสำหรับคนโสดคืออะไร จะเห็นว่าชีวิตของผู้ใช้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ต้องตีโจทย์ให้แตก ปรับเปลี่ยนสินค้าให้ทัน DHAS จะต้องเป็นองค์กรที่อยู่คู่กับผู้ใช้ เข้าใจผู้ใช้เป็นหลัก และให้ผู้ใช้สอนว่าควรจะผลิตสินค้าแบบไหน

เมื่อถามถึงการปรับสูตรทำธุรกิจ เพื่อรับมือกับการถูกดิสรัปจากเทคโนโลยีที่ทุกองค์กรต่างเผชิญ สุหฤท บอกว่า “ผมโดนถามมากเลยว่า ไม่กลัวหรือว่าเครื่องเขียนจะถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี กลัวสิวะ (หัวเราะ) จะบ้าเหรอที่เราจะไม่กลัว เพราะในยุคดิจิทัล เวลามันสั่งให้เปลี่ยน มันไม่มีเวลามาบอกแบบอะนาล็อกด้วยซ้ำ เมื่อก่อนเราเคยขายปากการ็อตริงได้มากที่สุด ก่อนที่จะขายไม่ได้เลยภายในเวลาเพียง 1 ปี แบบอักษรไทยแมคคานอร์มา (Mccanorma) ซึ่งเป็นต้นแบบของฟอนต์ภาษาไทยทุกวันนี้ เราเป็นคนคิด เพียง 1 ปีก็เงียบกริบ หายไปจากตลาด”

สูตรยั่งยืน“กระจายเสี่ยง”

DHAS ผ่านเรื่องพวกนี้มา จึงได้เตรียมตัวด้วยการ “กระจายความเสี่ยง” จากสิ่งที่บริษัทมี จะไม่บ้าอยู่กับแฟ้มตราช้าง ปากกา หรือสิ่งใดสิ่งหนึ่งอย่างเดียว ตอนนี้ได้เริ่มแล้ว นั่นคือการแยกออกเป็น 5 หน่วยธุรกิจ (Business Unit) ด้วยกันและกำลังทำอย่างเต็มที่ ได้แก่ “โลจิสติกส์” บอกลูกน้องว่าอย่าไปคิดว่าต้องให้บริการคลังสินค้าและจัดส่งสินค้าเฉพาะธุรกิจของ DHAS เท่านั้น ทุกวันนี้ธุรกิจขายของออนไลน์มีอยู่มากมาย จึงเข้าไปทำตลาดรับจ้างเก็บและจัดส่งสินค้าให้ 

ขณะที่ “โปรดักชั่น” โรงงานต้องเลิกคิดว่าจะผลิตเฉพาะสินค้าให้แต่ DHAS เท่านั้น ต้องมองใหม่ว่า DHAS เป็นแค่ลูกค้า แล้วออกไปโตด้วยตัวเอง ปัจจุบันเริ่มผลิตสินค้าชิ้นส่วนให้กับอุตสาหกรรมรถยนต์ ส่วน “ไอที” ก็เริ่มผลิตแอพพลิเคชั่นแล้ว

ด้าน “โดเมสติกส์” (Domestics) ถ้าตลาดในไทยเต็มแล้ว ก็มองออกไปข้างนอก นำไปสู่อีกหน่วยธุรกิจ นั่นคือ “ส่งออก” ทุกวันนี้ DHAS ส่งออกสินค้าไปทั่วโลกกว่า 80 ประเทศ บางประเทศไปในรูปแบบรับจ้างผลิต (OEM) แต่ถ้าประเทศในกลุ่ม AEC จะไปในฐานะแบรนด์ของ DHAS ตอนนี้มีขายครบทุกประเทศแล้ว

“ไทยกำลังก้าวสู่สังคมผู้สูงวัย เราจะเผชิญภาวะนี้อย่างหนักหน่วงแบบญี่ปุ่น แล้วบริษัทเราจะขายสินค้าให้ใคร ในเมื่อสังคมไทยมีแต่ผู้สูงวัย มีใครมีลูกบ้างตอนนี้ อย่างมากก็แค่คนเดียว ฐานประชากรวัยรุ่นจึงมีแค่ระดับหนึ่งเท่านั้น โรงเรียนเริ่มว่าง มหาวิทยาลัยก็อาจจะเริ่มว่างในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า แต่พอหันไปมองประเทศในกลุ่ม AEC อย่างเวียดนาม กัมพูชา เมียนมา สปป.ลาว ทั้งประเทศมีแต่วัยรุ่น ต่างจากไทยชัดเจน โดยแต่ละตลาดก็จะมีความแตกต่างในตัว อย่างเมียนมาเดิมเขาจะไม่ค่อยชอบเครื่องเขียนที่เป็นสีสันมากนัก แต่วันนี้เราเริ่มเห็นสีสันในร้านขายเครื่องเขียนของเมียนมา สะท้อนว่าเราสามารถนำสินค้าไป Educate เพื่อให้เราเป็น ‘One Step Ahead’ ในตลาดนั้นๆ”

ดันรายได้“ส่งออก”มากกว่าไทย 

จนปัจจุบันบริษัทมีรายได้จากการส่งออกสินค้าอยู่ที่ 30% ของรายได้ทั้งหมด แต่ยังต้องค่อยๆ ไต่ไป เพราะฐานไม่ได้ใหญ่มาก หวังเห็นสัดส่วนเพิ่มเป็น 50:50 หรือมีรายได้จากการส่งออกมากกว่าขายในประเทศภายใน 5-6 ปีข้างหน้า โดยยอมรับว่าไม่ใช่ตัวเลขที่ง่ายนัก เพราะทุกประเทศต่างมี “เจ้าถิ่น” ที่ต้องไปฝ่าฟัน ทั้งยังมีสินค้าจากจีนเข้ามาตีตลาด ทำให้การต่อสู้ในตลาดต่างประเทศไม่เหมือนกับในไทย 

เหมือนเป็นการต่อสู้อีกศาสตร์หนึ่ง เนื่องจากคู่แข่งไม่เคยรู้ว่า DHAS เป็นองค์กรร้อยปีในไทย รู้แค่ว่า DHAS เป็นองค์กร 1 ปีในเวียดนาม 1 ปีในเมียนมา หรือ 10 ปีใน สปป.ลาว จึงเข้าไปแนะนำบริษัทกับคู่ค้าด้วยแคตตาล็อกเล่มหนาบรรจุรายละเอียดสินค้ากว่า 8,000 ไอเท็ม ให้เขารู้ว่าสินค้าที่บริษัทสรรหามาก็ล้วนเป็นระดับเวิลด์คลาสเช่นกัน

“การเข้าไปทำตลาดในต่างประเทศ DHAS ไม่ได้ไปในฐานะองค์กรที่มีความรู้ธุรกิจเพียง 1 ปี แต่เรามีความรู้มาเป็นร้อยปี ความเป็นร้อยปีมันหายไปไหนไม่ได้ มันสั่งสมความรู้และประสบการณ์ให้เรา”

จ่อรุกธุรกิจพัฒนาอสังหาฯ 

นอกเหนือจากการขายเครื่องเขียนกับอุปกรณ์สำนักงาน ดูเหมือน สุหฤท จะสนใจตลาดอสังหาริมทรัพย์อยู่ไม่น้อย เพราะพูดถึงการดูที่ดินอยู่บ่อยครั้งตลอดการสนทนา พอยิงคำถามว่ามีแนวโน้มผันตัวไปเป็นผู้พัฒนาโครงการอสังหาฯ (ดีเวลลอปเปอร์) ด้วยหรือไม่ คำตอบที่ได้คือ 

“ใช่ครับ เงินมี สะสมไว้จากการขายเครื่องเขียนแล้ว มันก็เป็นหนึ่งในการกระจายความเสี่ยงของบริษัท เพราะมองว่าตลาดพื้นดิน ยังไงก็ไม่มีวันตาย มันเปลี่ยนได้ตลอดเวลา”

ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องทำเงิน

ส่วนการเดินทางของบริษัทนับจากนี้จะเป็นไปในทิศทางใด สุหฤท ขมวดปิดท้ายว่า จะเปลี่ยนเพื่อหาเงิน บริษัทต้องอยู่ได้ด้วยยอดขาย แต่การเปลี่ยนนั้นไม่ใช่สักแต่เปลี่ยน โดยนอกเหนือจาก 5 หน่วยธุรกิจที่แยกทำไปก่อนหน้านี้แล้ว หลังจากนี้อาจจะแตกไลน์สินค้าไปทำอย่างอื่นนอกจากเครื่องเขียนด้วย หรือต่อยอดจากเครื่องเขียน เช่น อาจจะทำเสื้อผ้าหรือกระเป๋าจากแคนวาส เป็นไลฟ์สไตล์โปรดักท์แข่งกับแบรนด์กระเป๋าผ้าใบรถบรรทุก Freitag (ฟรายถาก) ก็ได้ แล้วแต่ไทม์เฟรมที่เหมาะสม

แต่ทุกการเปลี่ยนแปลงจะต้อง Make Money! เอาองค์กรให้อยู่ เปลี่ยนเพื่อหาเงิน ไม่ได้เปลี่ยนเพื่อให้ตัวเองสะใจ และนี่คือเป้าหมายของ ดี เอช เอ สยามวาลา!