สหพัฒน์ “ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจแสนล้านสู่ทศวรรษใหม่ 

การ “เปลี่ยนแปลง” เกิดขึ้นตลอดเวลา และเกิดกับทุก “สรรพสิ่ง” บนโลกใบ้นี้ ไม่เว้นภาค “ธุรกิจ” ทว่า กระแสการเปลี่ยนในยุคปัจจุบัน หลายคนลงความเห็นว่า “เร็ว” และ “แรง” หากใครที่ “ปรับตัว” ก็จะอยู่รอดได้ แต่หากใครที่ “เปลี่ยน” ไม่ทัน อาจถูก “ดิสรัป” จนธุรกิจต้องล้มหายตายจากได้

“เครือสหพัฒน์” เป็นองค์กรเก่าแก่ 77 ปี และยังเป็น “ยักษ์ใหญ่” ด้านสินค้าอุปโภคบริโภคของไทย แต่หากมองโครงสร้างของธุรกิจแบบเจาะลึก จะเห็นว่าเครือมีบริษัทเล็กใหญ่ยิบย่อยรวมกันกว่า 300 บริษัท ทำครบตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ

กิจการต้นน้ำด้านการผลิตสินค้า ในอดีตเป็นเสาหลักของกลุ่ม และ “สิ่งทอ เสื้อผ้า” ก็เป็นเซ็กเมนต์ที่ใหญ่มาก สร้างการเติบโตให้บริษัทอย่างยาวนาน แต่หลายปีที่ผ่านมาธุรกิจดังกล่าวถูกปรามาสว่ากำลังอยู่ในช่วง “อาทิตย์อัสดง” แต่ธุรกิจกลับยังเดินต่อได้ เพราะสิ่งทอ เสื้อผ้าถือเป็นสินค้าจำเป็นที่ผู้บริโภคต้องสวมใส่ ตะวันจึงไม่ลาลับขอบฟ้าไปเสียที

กลับกันเมื่อเห็นแล้วว่า “เทรนด์” โตต่ออาจยาก โลกยังมีธุรกิจเก่าและใหม่เซ็กเมนต์อื่นๆให้เข้าไปแย่งตลาดได้อีกมาก ระยะหลังจึงเห็นเครือสหพัฒน์ “ทรานส์ฟอร์ม” องค์กรสู่ธุรกิจใหม่ที่มีศักยภาพมากขึ้น

ที่ผ่านมา ธุรกิจอาจโฟกัสการทรานส์ฟอร์มองค์กรสู่ “ดิจิทัล”(Digital transformation)กันหนาหูมาก แต่การเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนผ่านไม่ได้มีแค่มิติดังกล่าว เพราะสิ่งที่บิ๊กคอร์เปอเรทอย่าง “สหพัฒน์” กำลังขยับตัวเองสู่พื้นที่ใหม่ๆ ไม่ใช่แค่ดิจิทัล แต่เรียกว่าทำทุกมิติ และทำทั้งองคาพยพเลยทีเดียว

งานสหกรุ๊ป แฟร์ ครั้งที่ 23 แม่ทัพใหญ่ “เจ้าสัวบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ ส่งสัญญาณและมอบนโยบายให้บรรดาทายาทตลอดจนผู้บริหารของเครือจับเทรนด์ธุรกิจยุคนี้ต้องมุ่งดิจิทัล ลุยธุรกิจบริการ ตลอดจนธุรกิจอาหาร เพราะทิศทางการเติบโตยังดี สวนทางกับสินค้าเสื้อผ้า แฟชั่นที่ตลาดอยู่ในภาวะ “เงียบเหงา” แตกต่างจากอดีตค่อนข้างมาก

“สมัยก่อนสินค้าแฟชั่นโตเร็ว แต่ตอนนี้อาหารดีขึ้นมาก ทั้งมาม่า ฟาร์มเฮ้าส์โต จนยอดขายกลุ่มอาหารแซงกลุ่มแฟชั่นแล้ว”

**อาหารขุมทรัพย์เติบโต

คนจะยากดีมีจน “อาหาร” เป็นปัจจัย 4 ที่ทำให้ยังมีชีวิตอยู่ได้ ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา เครือสหพัฒน์ ส่งบริษัท สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง จำกัด(มหาชน)หรือ SPI ปรับพอร์ตการลงทุนจากเดิมเป็นโรงงาน การผลิต มาสู่ ธุรกิจอาหาร สินค้าอุปโภคบริโภค และบริการสวนอุตสาหกรรม

โดยอาหาร มีการควบรวมบริษัทในเครือจนทำให้มูลค่าตลาด (Market cap) ปีก่อนมากกว่า 4.2 หมื่นล้านบาท และค่อยๆเบ่งใหญ่เทียบชั้นแบรนด์อาหารเจ้าตลาดรายอื่น เช่น เอ็มเค เรสโตรองต์ ฯ

การทรานส์ฟอร์มรุกธุรกิจอาหารของกลุ่ม นอกจากรักษาฐานตลาดทั่วไปหรือ Mass ยังมุ่งเซ็กเมนต์ “พรีเมี่ยม” รับเทรนด์ชนชั้นกลางเพิ่ม สะท้อนลูกค้ากระเป๋าหนักขึ้น

เวทิต โชควัฒนา กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด(มหาชน) เล่าว่า บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป “มาม่า” แบบถ้วยหรือคัพ และสินค้าสินค้าพรีเมี่ยมอย่าง “มาม่า โอเรียลทอล คิตเชน”(มาม่า โอเค) ราคาขาย 15 บาท ยอดขายเติบโตถึง 300% เทียบแบบซองขายในตลาดแมสโตเพียง1% เท่านั้น ยิ่งกว่านั้น มาม่าโอเค ยังกู้ศักดิ์ศรีบะหมี่ฯไทยโค่นบะหมี่ฯนำเข้าราคาแพง 40-50 บาทต่อซอง แล้วชิงส่วนแบ่งตลาด 2% กลับมาครองด้วย

“ราคา” ไม่ใช่แค่ปัจจัยเดียวที่ทำให้ยอดขายเชิงมูลค่าโตก้าวกระโดด แต่ไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคยุคใหม่ ต้องการสินค้าที่ตอบไลฟ์สไตล์สะดวกสบายมากขึ้น การซื้อแบบคัพ มีเพียงแค่น้ำร้อน เทลงถ้วยรอ 3 นาที ก็รับประทานได้

ปรับเปลี่ยนสินค้าใหม่ไม่พอ การทำตลาดและกระจายสินค้า ยังปรับตัวด้วยการเพิ่ม “ความเร็ว” หรือ Speed ในการเข้าถึงร้านค้าและกลุ่มเป้าหมาย บริษัทจึงพยายามสร้างระบบนิเวศน์หรืออีโคซิสเทมในการเชื่อมต่อร้านค้าทั่วไทย ทั้งออฟไลน์ ออนไลน์ เพื่อจัดการสต๊อกรวมถึงส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภค มีบริการเดลิเวอรี่เสริมแกร่งส่งสินค้าถึงจุดหมายปลายทาง(Last mile)

“เราต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลง หนึ่งในนั้นต้องเน้นสปีด การทำตลาด ออกสินค้าใหม่ๆ ปรับให้เข้ากับกระแสพฤติกรรมผู้บริโภคเบื่อง่าย การตลาด ช่องทางขายเดิมๆมีความสิ้นเปลือง ต้องทำตลาดแบบใหม่ให้น่าสนใจ เช่น มาม่ารสผัดไข่เค็ม เป็นกระแสฮิตในโลกออนไลน์จนสินค้าขายดีมาก และมีแพลตฟอร์มเชื่อมการขายออนไลน์เพิ่มขึ้น”

สหพัฒนพิบูลทำตลาดและขาย แต่โรงงานผลิตหลังบ้านไม่อยู่นิ่ง ดร.พจน์พะเนียงเวทย์ กรรมการผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด(มหาชน) ย้ำพฤติกรรมผู้บริโภคยุคนี้เปลี่ยนเร็ว มาม่าต้องพัฒนาสินค้าให้ทันความต้องการโดยยังคง “อัตลักษณ์” ความอร่อยไว้อย่างเหนียวแน่น แต่สิ่งที่เพิ่มเข้ามาคือลักษณะพิเศษบางอย่าง(Feature)ของผลิตภัณฑ์เข้ามา เช่น มาม่ารสผัดไข่เค็ม ทั้งเส้น ทั้งรสชาติมีจะเนื้อสัมผัสที่ผู้บริโภคทานแล้วจะติดใจ

แต่กว่าจะมีสินค้าฮิตติดตลาด ไม่ง่าย เพราะแต่ละปีวิจัยและพัฒนาสินค้าร่วมร้อยรายการ ครองใจผู้บริโภคได้ 1-3 รายการเท่านั้น

“มาม่าเติบโตจนถึงระดับหนึ่ง ถ้าเราต้องการโตต่อมากกว่านี้แบบก้าวกระโดด จะต้องปรับสัดส่วนการบริหารเงินทุนให้สมดุล เพื่อนำเงินไปพัฒนาสินค้าและขยายธุรกิจในอนาคต” 

“ฟาร์มเฮ้าส์” แบรนด์เบเกอรี่เบอร์ 1 ของไทย ที่เผชิญความท้าทายในการทำตลาดขึ้นเรื่อยๆ ทั้งจากเทรนด์สุขภาพ และการแข่งขันที่พึ่งพาร้านสะดวกซื้อ “เซเว่นอีเลฟเว่น” ถึง 40% ของช่องทางขายทั้งหมด นับวันสินค้าถูกเบียดพื้นที่ขาย(เชลฟ์)มากขึ้นเรื่อยๆ ทว่าการหาช่องว่างในการเติบโต เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องทำ

อภิเศรษฐ ธรรมมโนมัย กรรมการรองผู้อำนวยการ บริษัท เพรซิเดนท์ เบเกอรี่ จำกัด(มหาชน) ฉายภาพการทรานส์ฟอร์มของฟาร์มเฮ้าส์ ให้น้ำหนักสินค้าสุขภาพและขนมปังพรีเมี่ยมมากขึ้น โดยเฉพาะตระกูล “รอยัล” ทั้งรอยัลเบรด รอยัลโฮลวีต มีการโตต่อเนื่อง จากก่อนหน้าเทรนด์สุขภาพเป็นเพียงคำพูดสวยหรู แต่สุดท้ายผลิตสินค้าออกมาขายกลับแป้ก! ผู้บริโภคไม่ตอบรับ

การออกสินค้าใหม่เป็นหัวใจสำคัญของฟาร์มเฮ้าส์ แต่ละปีต้องปล่อยของให้ผู้บริโภคตื่นเต้นอยากลอง ปีก่อน 8 รายการ ปีนี้ยังคงเพิ่มอย่างต่อเนื่อง ยิ่งกว่านั้นต้องยืนในตลาดให้ “ยาวนาน” กว่า “คู่แข่ง” จึงผนึกพันธมิตรจากฝรั่งเศส ตรวจสภาพสินค้า รสชาติทุกอย่าง

“ทีมวิจัยและพัฒนาสินค้า(R&D)เราทำงานร่วมกับทางฝรั่งเศส ในการเช็คสินค้าทุกมิติ ทั้งกายภาพ รสชาติ เพื่อให้สินค้าที่ออกมามีอายุในการทำตลาดราว 1 ปี ซึ่งนานกว่าคู่แข่งที่ออกมา 2-3 เดือนก็พับกระเป๋ากลับบ้าน” แต่กระนั้นได้พูดความจริงให้ตลกว่า การหาสินค้าบนเชลฟ์อาจยากหน่อย เพราะถูกวางไว้ชั้นล่างๆ ไม่เตะตาผู้บริโภค สะท้อนเกมเตะตัดขาในตลาดเบเกอรี

ด้านช่องทางจำหน่ายทิ้งไม่ได้ หน่วยรถ 1,000 คัน ร้านค้าร่วม 5 หมื่นร้าน ต้องแวะเวียนไปเยี่ยมวันละ 3 หมื่นร้าน เพื่อให้พ่อค้าแม่ขายยังรับสินค้าไว้ในอ้อมกอด ส่วนออนไลน์ยังต้องคิดให้ดี เพราะเบเกอรี่ อายุการเก็บรักษาสั้น(Shel flife) ต้องผลิตตามยอดซื้อ(Made to order)เท่านั้น หาก 3 วันขายไม่หมด ต้องโละและรับสินค้ากลับคืน เพื่อนำไปผลิตอาหารสัตว์ลดการสูญเสีย(Waste)ต่อไป

**เสื้อผ้า-แฟชั่นชูนวัตกรรมเจาะเซ็กเมนต์

สิ่งทออาจขาลง ผู้ที่ปรับเปลี่ยนหรือทรานส์ฟอร์มย่อมเพิ่มโอกาส “รอด” และพลิกสร้างการเติบโตได้

วาโก้แบรนด์ชุดชั้นในอันดับ 1 ที่มีส่วนแบ่งทางการตลาดกว่า 40% ตลอด 4-5 ปีที่ผ่านมายังรักษาการเติบโตของรายได้และ “กำไร” ส่วนอนาคตจะโตต่ออย่างไร บุญดี อำนวยสกุล ประธานกรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ไทยวาโก้ จำกัด(มหาชน) เผยแผนพัฒนา 3 ด้าน ได้แก่ ธุรกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

“3 ด้านนี้จะทำให้เราเติบโตอย่างยั่งยืน” เขาบอกและขยายความว่า ด้านธุรกิจ ยังคงเดินหน้าพัฒนาสินค้านวัตกรรมตอบความต้องการของผู้บริโภค โดยอาศัยความชำนาญในการวิจัย “สรีสะสตรี” มานานกว่า 38 ปี เป็น Big Data ใช้เป็นแต่ต่อในการออกสินค้าที่เป๊ะปัง!มากขึ้น

ปัจจุบันเทรนด์การสวมใส่ชุดชั้นในของผู้หญิงเน้นสบาย ไม่มีโครงเหล็ก จึงหาทางผลิตสินค้าที่ทำให้สวมใส่ง่ายสบาย จนเกิดนวัตกรรม Smart Size S M Lฯ โดยไม่ต้องวัดรอบอก A70 B70 C70 บอกไซส์

นอกจากนี้ ยังมีบรารุ่นสำหรับนักเดินทางหรือ Travel bra เจาะผู้บริโภคยุคใหม่ มีการนำยางพารามาใช้แทนโครงลวดทำให้ม้วนพับชุดชั้นในได้ ผลลัพธ์ด้านยอดขายในประเทศโตดีมาก แถมเรียกตลาดนักท่องเที่ยวจีนที่มาเยือนไทยต้องควานหาสินค้าจ้าละหวั่น!!

“วาโก้เป็นแบรนด์แรกที่นำยางพารามาใช้แทนโครงลวด ทำให้บราฯอ่อนนุ่ม พับได้ ความสำเร็จในไทย ยังเข้าตาวาโก้ในต่างประเทศ อินเดีย อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ ฯ สั่งซื้อไปขาย และติดท็อป 3 ของทุกตลาด ต่อยอดให้วาโก้ขายดีมากขึ้นในทุกประเทศด้วย”

เทรนด์การออกกำลังกายมาแรง วาโก้ ยังลุยสินค้าใหม่กลุ่ม Motion wear เพื่อจับตลาดผู้หญิงนักกิจกรรมโดยเฉพาะ(Niche market) ซึ่งการออกสินค้าให้ลงลึกแต่ละเซ็กเมนต์และความต้องการเฉพาะบุคคล(Personalize) ท้ายที่สุดเมื่อรวมทุกตลาด ทำให้วาโก้ตอบโจทย์ครบทุกตลาดหรือ Mass รักษาแชมป์ไว้ได้ในระยะยาว

“การออกสินค้าตอบสนองผู้บริโภคยุคใหม่ เรายึดคติ(Motto)ที่ว่า Beauty Comfort และ Healthy สวมใส่แล้วสวย สบาย และสุขภาพดี ไม่คับ ไม่อึดอัด”

บริษัทยังทรานส์ฟอร์มช่องทางจำหน่ายสินค้าจากหน้าร้านสู่ “ออนไลน์” มีการตั้งหน่วยงานขึ้นมาเฉพาะ เพื่อออกแบบสินค้า วิจัยพฤติกรรมผู้บริโภค ทำตลาด ขาย เช็กสต๊อก บริหารคลังสินค้า วิธีการจัดส่งให้เร็วฯ มาทำงานรวมกันเป็น “หนึ่ง” รับการเติบโต ซึ่งปีที่ผ่านมาออนไลน์ยอดขายโตถึง 80%

ด้านสังคม มุ่งทำกิจกรรมที่เป็นประโยชน์แก่สังคม เช่น โครงการวาโก้โบว์ชมพู สู้มะเร็งเต้านม การนำเศษผ้าจากโรงงานบริจาคให้กับบ้านพักสตรีฉุกเฉินเพื่อสร้างอาชีพ เป็นต้น ส่วนด้านสิ่งแวดล้อม บริษัทให้ความสำคัญกับการลดความสูญเสีย(Waste)ของวัตถุดิบ ด้วยการนำให้โรงงานผลิตปูนซีเมนต์ใช้เป็นเชื้อเพลิง มุ่งลดการใช้พลังงานต่างๆ เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เป็นต้น

เอ่ยชื่อ "ธนูลักษณ์" ผู้บริโภคทั่วไปอาจไม่รู้จัก แต่ถ้ายกชื่อแบรนด์ เช่น ARROW DAKS ELLE Guy Laroche ฯ ล้วนเป็นแบรนด์ดัง เก่าแก่ในตลาด แต่จะอาศัยแต้มบุญแบรนด์ฮิตไม่พอ จึงปั้นแบรนด์ใหม่ของตัวเองอย่าง era-won มาแข่งขันเพื่อให้องค์กรอยู่รอดด้วย นี่เป็นคำกล่าวของ สุชาติ ลายลักษณ์ศิริ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ธนูลักษณ์ จำกัด(มหาชน)

ทว่า การอยู่รอด ไม่ได้มองแค่ปัจจุบัน วิชั่นในอนาคต จำเป็นมาก สุชาติ บอกว่า บริษัทได้กรอบแนวคิดจากประธาน “บุณยสิทธิ์” ซึ่งเป็นเข็มทิศเคลื่อนธุรกิจแฟชั่น 2 กรอบ ได้แก่ 1.Go digital ที่หลายคนมองเป็นโลกธุรกิจที่ Smart หากทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลได้ 2.กำไร แต่ไม่ใช่ความสามารถในการทำกำไรแบบเดิมๆ ขอเป็น Tripple P Bottom line ซึ่งประกอบด้วย Profit หรือกำไรในเชิงเศรษฐศาสตร์ วัดค่าเสียโอกาสของธุรกิจให้รอบด้านทั้งที่มองเห็นและมองไม่เห็น People องค์กรจะอยู่รอด “คน” สำคัญมาก และคนมี 3 ส่วน คือบุคลากรภายในองค์กร ลูกค้า และคู่ค้า ต้องมีส่วนร่วมรับประโยชน์ด้านกำไรพร้อมเพรียงกัน Planet ยุคนี้ทำธุรกิจแล้วไม่คำนึงถึง “โลก” ผู้บริโภคอาจเมิน นำไปสู่หนทางที่ไม่ยั่งยืนได้ ดังนั้น แบรนด์ หรือบริษัทไหนที่มี Purpose ชัดว่าทำธุรกิจแล้วรักษ์โลก ผู้บริโภคพร้อมเปิดใจสนับสนุนมากขึ้น

ทั้ง 2 กรอบ ถูกนำมาแปลงเป็นแผน 3 ปีของธนูลักษณ์ มีกระบวนการทรานส์ฟอร์ม“ทรัพย์สิน”ให้เป็น “Digital asset” ด้วยการตั้งฝ่าย “ดิจิทัล” ขึ้นมา เพื่อลับคมบุคลากรในองค์กรให้พร้อมรบในยุคสมาร์ท ทั้งเข้าใจเทคโนโลยี ดิจิทัล เข้าใจลูกค้า เพื่อนำไปพัฒนาสินค้าใหม่ เพราะผู้บริโภคปัจจุบัน ซื้อเสื้อผ้า 1 ตัว ไม่มองแค่ความสวย แต่จะแสดงความรอบรู้(Smart consumer)อยากเข้าถึงการผลิตสินค้าอย่างไร ใช้วัตถุดิบอะไร เป็นต้น

กระบวนการจัดจำหน่ายสินค้าออกสู่ตลาด ต้องทำให้ผู้บริโภครับรู้ข่าวสารของแบรนด์ที่เป็นประโยชน์สูงสุด แอร์โรว์ร่วมกับ “พีทีที โกลบอล เคมิคอล” นำขวดพลาสติกมาผลิตเสื้อผ้า เพื่อ “ชะลอการเกิดขยะ” ไม่ใช่แค่การรีไซเคิล นำกลับมาใช้ใหม่ ปีก่อนร่วมกับการไฟฟ้าแห่งประเทศไทย(กฟผ.)ผลิตเสื้อไม่ต้องรีดหรือเสื้อเบอร์ 5 ลดการใช้พลังงาน เป็นต้น

“เราต้องสื่อสารการตลาดให้ลูกค้าเห็นว่าสินค้าของบริษัทมีส่วนในการรักษาโลก นำขวดพลาสติก 12 ขวด มาผลิตเสื้อ ชะลอการเกิดขยะจากพลาสติก”

เมื่อผู้บริโภคมีความยิบย่อย(Fragment)มากขึ้น การผลิตสินค้าเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคส่วนบุคคล จึงมีบทบาทสำคัญอย่างต่อเนื่อง บริษัทจึงร่วมกับพันธมิตรในเครือ เช่น เอราวัณสิ่งทอ นำเสนอนวัตกรรมสิ่งทอ เพื่อเจาะตลาดองค์ทั้งภาครัฐและเอกชน(B2B) มีการทำตลาดรุกผู้บริโภครายย่อย(B2C) วัดตัว ตัดตามที่ลูกค้าต้องการ

“การเข้ามาของฟาสต์แฟชั่นแบรนด์ดัง กระทบเราบ้าง แต่การที่เรามีเสื้อผ้า แฟชั่น จับตลาดกลางถึงบน จึงเน้นแข่งกับตัวเอง นำเทคโนโลยีการผลิตใหม่ๆมาใช่ทั้งซัพพลายเชน การผลิตที่ครบวงจรทำให้เราได้เปรียบในการแข่งขัน” 

**เครื่องสำอางเพิ่มจุดแข็งรอบทิศ

ผลิตภัณฑ์ดูแลผิว เครื่องสำอาง เผชิญความท้าทายมากขึ้นเรื่อยๆ มุมมองของธีระศักดิ์วิกิตเศรษฐ์กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอส แอนด์ เจ อินเตอร์เนชั่นแนล เอนเตอร์ไพรส์ จำกัด(มหาชน) ผู้อยู่เบื้องหลังผลิตแบรนด์ดังทั้งไทยและเทศมานาน 34 ปี

ความท้าทายที่ว่ามีทั้งความผันผวนของสถานการณ์เศรษฐกิจ ตลาดโลกที่ไร้รูปแบบจนยากจะคาดเดา ตัวอย่างนโยบาย Brexit ของอังกฤษ ทำให้ค่าเงินปอนด์ตกต่ำ 25% ใน 2-3 ปี ทำให้สินค้าจากไทยเข้าไปขายในอังกฤษแพงกว่าคู่แข่ง 25% จีนอยู่ดีๆตั้งกำแพงภาษีนำเข้าสินค้าจากไทย จนลูกค้าหนีหาย ไม่สั่งซื้อสินค้า สงครามการค้าระหว่างจีน-สหรัฐ กระเทือนการค้าขายทั่วโลก

แต่ละปีเอสแอนด์เจฯ คิดสูตรสินค้า 2,000-3,000 รายการ ป้อนลูกค้าแบรนด์ดังทั้งไทย สหรัฐ อังกฤษ ญี่ปุ่น ออสเตรเลียฯ เมื่อปัจจัยลบข้างต้นกระทบ จึงต้องทรานส์ฟอร์มสู่โอกาสใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการตั้งทีมงานใหม่ เพื่อหาลูกค้าในตลาด“สหรัฐ”มากขึ้น เพื่อลดความเสี่ยง จากเดิมการขายสินค้าในตลาดดังกล่าวพึ่งพิงตัวแทนในยุโรป ลุยผลิตเครื่องสำอางจากพืช(Vegan) รับเทรนด์ผู้บริโภคที่มองหาสินค้าจากธรรมชาติ ตลอดจนเครื่องสำอางฮาลาล เจาะตลาดมุสลิมโดยเฉพาะ

ส่วนการทำตลาดได้ตั้ง Market intelligence เสาะหาข้อมูลข่าวสาร ความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนเทรนด์ที่เกิดขึ้นในโลกออนไลน์ทั้งหมด เพื่อนำมาต่อยอดการออกแบบ พัฒนาสินค้าให้โดนใจกลุ้มเป้าหมาย และเข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายสูงสุด

จุดแข็งภายในองค์กร(Strength)เป็นพื้นฐานสำคัญของธุรกิจ จึงต้องเทรนด์บุคลากรให้มีองค์ความรู้ ประสบการณ์ ตลอดจนทักษะใหม่ๆ เพื่อ“เข้าใจผู้บริโภค”มากขึ้น โรงงานนำ“หุ่นยนต์”มาเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตสินค้ามากขึ้น ขาดไม่ได้ต้องให้น้ำหนัก“ดิจิทัล”และInternet of things:IOTมาเชื่อมโยงข้อมูลทุกอย่าง เพื่อให้การทำงาน ทำการตลาดมีความ“แม่ยำ”

สุดท้ายต้องให้ความสำคัญในการสร้างภาพพจน์องค์กร(Corporate brand) ให้เป็นที่รับรู้และเป็นที่“เชื่อมั่น”แก่ทั่วโลกว่าองค์กรมีทิศทางการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนเช่นไร เพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกบริษัทเป็นพันธมิตรในการผลิตสินค้า

**ปั้นEco-systemออนไลน์ป้อนเครือ

หลายปีมานี้สินค้าแฟชั่น โดน“ดิสรัป”หนักมาก เพราะการเข้ามาของดิจิทัลทำให้ผู้บริโภคเข้าถึงสินค้าแบรนด์เนมง่ายขึ้น ไหนจะลูกค้าผันตัวมาเป็นเจ้าของแบรนด์ นำเข้าสินค้าจากแดนมังกรมาทำตลาดพรึ่บ!! ไอ.ซี.ซี.ฯซึ่งทำตลาดแบรนด์ดังมากมายอยู่เฉยไม่ได้ดร.สุรัตน์วงศ์รัตนภัสสรกรรมการ บริษัท ไอ.ซี.ซี.อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด(มหาชน) จึงเร่งสร้างระบบนิเวศ(Eco-system) ของการค้าขาย“ออนไลน์"ให้เกิดโดยเร็ว

5 ปีก่อน“บุญเกียรติโชควัฒนา”แม่ทัพไอ.ซี.ซี.ฯ ย้ำนโยบายGo onlineเชิงรุก ปัดฝุ่นThailandbestที่มีกว่า 20 ปี มาเป็นหน้าร้านออนไลน์(Market place) https://www.ethailandbest.com/ ขายสินค้านับ“ร้อยแบรนด์”ของเครือ แต่จากนี้ไป การบุกออนไลน์จะเข้มข้นขึ้น ด้วย Eco-system ที่กำลังพัฒนา ซึ่งจะเชื่อมตั้งแต่ระบบโลจิสติกส์ การขาย การส่งสินค้า ตลอดจนการทำกิจกรรมตลาดสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า(CRM) ผ่านบัตรสมาชิก His&Her กว่า 2.7 ล้านราย ฐานลูกค้าแบรนด์ที่อยู่บนโซเชียลมีเดียกว่า 20 ล้านราย มาซีนเนอร์ยี เพื่อกระตุ้นยอดขายให้เติบโตอย่างยั่งยืน ที่สำคัญคือสร้างความจงรักภักดี(Loyalty) ต่อแบรนด์ของเครือให้แข็งแกร่ง