สหพัฒน์ “พลิกเกมสู้” ท้าโลกธุรกิจเปลี่ยน

ยุคโลกการค้าเปลี่ยนแปลง “แรง-เร็ว” จากหลากปัจัยในและต่างประเทศ ขณะผู้บริโภคฉลาดล้ำ การสร้างแบรนด์ให้แจ้งเกิดในปัจจุบันไม่ง่าย การตลาดแบบ“พ่อบุญทุ่ม”หว่านซื้อสื่อโฆษณา นอกจากจะเสียเงินแล้ว ยังเสียใจที่ไม่ได้ยอดขาย

นี่เป็นมุมมองที่แปลงจากความคิดของแม่ทัพใหญ่ “บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา” ประธานเครือสหพัฒน์ อ่านเกมธุรกิจในโลกยุคใหม่  

เมื่อภูมิทัศน์ (Landscape) ธุรกิจเปลี่ยน..!  แน่นอนธุรกิจคอนซูเมอร์ระดับ “สองแสนล้าน” ของเขา ภายใต้แบรนด์ใต้ร่มเงาเป็นร้อยๆแบรนด์ บริษัทในเครือ153 บริษัท

ถึงครายักษ์ใหญ่ต้อง“พลิกตัว” 

บุณยสิทธิ์ เผยแผนการณ์ใหญ่ รับมือโลกเปลี่ยนแรงว่า ได้มอบนโยบายให้บริษัทในเครือขับเคลื่อนธุรกิจ โดยพุ่งเป้าไปที่คำว่า “ประสิทธิภาพ” ลดความอุ้ยอ้าย นอกจากนี้สิ่งที่เขาย้ำอยู่เสมอคือ ธุรกิจต้องติดสปีด (ความเร็ว) เพื่อช่วงชิงโอกาส ขยายความคือ 

“เครือทำอะไรทุกอย่างต้องระมัดระวัง ลงทุนต้องเซฟตี้ (ปลอดภัยไว่ก่อน) สร้างประสิทธิภาพองค์กรอย่างรวดเร็ว บริษัทไหนขาดทุนต้องตัดทิ้ง”

ขณะที่ “ธีระศักดิ์ วิกิตเศรษฐ์” ประธานกรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสแอนด์ เจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตและรับจ้างผลิตสินค้าให้แบรนด์ดังตามที่ลูกค้ากำหนด(โอดีเอ็ม) เครือสหพัฒน์ เห็นสอดคล้องว่า การทำธุรกิจยุคนี้ยาก เพราะตัวแปรที่ไม่รู้ (Unknown) มีมากมาย เช่น ธุรกิจท่องเที่ยวหากมีเหตุการณ์ระเบิด โรคร้ายระบาด รับผลกระทบทันที หรือการเมืองอยู่ดีๆก็มีปฏิวัติ ทุกอย่างชะลอหมด

ดังนั้น เอสแอนด์เจฯ ซึ่งเป็นผู้ผลิตสินค้าให้แบรนด์ดัง เช่น มิสทิน บีเอสซี, บอดี้ช็อป, บู๊ทส์, มาร์ค แอนด์ สเปนเซอร์, แซงชัวรี (Sanctuary)ของอังกฤษ, โคเซ่, ชิเชโด้ ของญี่ปุ่น ฯ มานานสิบยี่สิบปี จึงต้อง “ปรับตัว” เน้นนโยบายเพิ่มประสิทธิภาพภายในองค์กรเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจ 3-5 ปีข้างหน้าตามแผนเสี่ยบุญยสิทธิ์

แทนที่จะก้มหน้าก้มตาผลิตสินค้าอย่างเดียว ก็ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วมไปกับการวิจัยแบรนด์ มีทีมวิจัยและพัฒนาสินค้าร่วม 200 ชีวิต กึ่งหนึ่งคือ “นักวิจัย” ที่คิดค้นคว้าสูตรสินค้าใหม่ๆ การมีหน่วยงานแสวงหาและวิเคราะห์ข้อมูลการตลาดล้ำ (Market Intelligence) เช่น ความต้องการผู้บริโภค วัตถุดิบดีมีคุณภาพ วัตถุดิบใดห้ามใช้ในแต่ละประเทศ เพื่อนำข้อมูลกลับมาผลิตสินค้า หาความได้เปรียบเชิงธุรกิจ

“ต้องดูความต้องการผู้บริโภค แล้วออกแบบพัฒนาผลิตภัณฑ์ สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า หากต้องการจะแข่งขันได้อย่างยั่งยืน”

นอกจากนี้ จะเป็น “มือปืนรับจ้างผลิต”อย่างเดียวไม่ได้ ต้องหันมาสร้างแบรนด์สินค้าของตัวเอง ผุดแบรนด์เครื่องสำอางบิวตี้บี(Beauti Be) สบู่ธีเรเนะ สินค้าร่วม 30 รายการ ขายผ่านออนไลน์ 

สิ่งนี้ทำให้ต้องสร้างการรับรู้แบรนด์ ทำโปรโมชั่น กลายเป็นการเพิ่มพูน “องค์ความรู้” ให้กับบริษัทอีกทาง

การกลับมามองหลังบ้าน ธีระศักดิ์ ระบุว่า การ“บริหารสต็อกสินค้า” สำคัญมาก หากเคยผลิตสินค้าตอบสนองความต้องการลูกค้าภายใน 60 วัน 

“เอาไหม? มาท้าทายตัวเองทำให้ได้ 55 วัน การเพิ่มสินค้าให้หลากหลายเหนือคู่แข่ง 2 เท่า สินค้าราคาถูกกว่า 10% รอวันที่ผู้บริโภคจะเลือก และซื้อสินค้าของเครือ”  เขายกตัวอย่าง 

ไม่เพียงการทำหลังบ้านให้แข็งแกร่ง “ธีระศักดิ์” บอกว่า แม้ที่ผ่านมาเศรษฐกิจไทยจะชะลอตัว หลายบริษัทแตะเบรกลงทุน แต่ไม่ใช่กับเอสแอนด์เจ  ที่ยังลงทุนต่อเนื่อง แถมยังเป็นการลงทุน “ใหญ่สุดในรอบ 30 ปี” มูลค่ากว่า 1,000 ล้านบาท ย้อนแย้งกับสถานการณ์เศรษฐกิจ โดยความเชื่อที่ว่า เมื่อเศรษฐกิจฟื้น กำลังการผลิตสินค้าที่เพิ่มขึ้น จะเป็น “กระสุน”ที่สาดใส่คู่แข่งให้ตั้งตัวไม่ทัน

อีกบริษัทในเครือสหพัฒน์ ทียังลงทุนต่อเนื่อง ด้วยการทุ่มงบกว่า 900 ล้านบาท “ลงทุนใหญ่รอบ 46 ปี” คือเบอร์ 1 ผู้ผลิตชุดชั้นในวาโก้ เมื่อ “บุญดี อำนวยสกุล” ประธานกรรมการ บริษัท ไทยวาโก้ จำกัด (มหาชน) ปรับตัวเองสู่การเป็น “ซัพพลายเชนโลก” เพื่อคว้าคำสั่งซื้อ(ออเดอร์)ชุดชั้นในจากตลาดในทุกมุมโลก เพื่อผลักดันการเติบโตของยอดขาย

“การปรับตัวให้ธุรกิจโตไปข้างหน้า เราต้องเป็นส่วนหนึ่งของซัพพลายเชนโลก” เขาย้ำ จึงเป็นที่มาของการตั้งบริษัท จี เทคแมททีเรียล จำกัด เพื่อพัฒนาและผลิตวัตถุดิบ ผลิตชุดชั้นในวาโก้ทั้งการผลิต การจัดจำหน่าย ตลอดจนการทำตลาด แบบครบวงจร

บริษัท จี เทคแมททีเรียล เป็นการ “ร่วมทุน” ระหว่าง 4 พันธมิตร ได้แก่วาโก้ คอร์ป ประเทศญี่ปุ่น ถือหุ้น 60% บมจ.ไทยวาโก้ ถือหุ้น 19%บมจ.สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง19% และเสี่ยบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา ประธานเครือสหพัฒน์ 2% 

“เขา(วาโก้)ก็อยากได้สินค้าคุณภาพดี มีต้นทุนไม่แพง ก็มาร่วมลงทุนสร้างโรงงาน ผลิตสินค้า ทั้งวัตถุดิบ การ์เม้นต์ เพื่อป้อนตลาด(ซัพพอร์ต)ได้ทั่วโลก”

เขายังบอกว่า การขยับตัวครั้งนี้ของไทยวาโก้ ถือเป็น “Big move” สำคัญหลังจากวาโก้ ยักษ์ใหญ่ชั้นในสัญชาติญี่ปุ่น พันธมิตรเหนียวแน่นของเครือสหพัฒน์ มองว่า การลงทุนในวัตถุดิบเป็นเรื่องสำคัญ ที่จะผลักดันให้บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น เพราะกระบวนการดังกล่าวจะช่วยลดต้นทุน ลดความเสี่ยง การอาศัยเทคโนโลยีและองค์ความรู้(โนวฮาว)จากบริษัทแม่ ผลิตสินค้าให้มีคุณภาพมากขึ้น สร้างคุณค่า(Value)มากขึ้น

“ถ้าบริษัทมีโรงงานผลิตวัตถุดิบ ผลิตสินค้า และส่งขายสำเร็จรูปเองครบวงจร ทำให้สายการผลิตสั้นขึ้น ผลิตเร็วขึ้น ธุรกิจจะสามารถสปีดการเติบโตได้”

ปัจจุบันไทยวาโก้ มีโรงงานผลิตชุดชั้น 4-5 แห่งในไทย และเมียนมา 1 แห่ง โดยมีกำลังผลิตสินค้าประมาณ 20 ล้านชิ้นต่อปี (ไม่รวมเมียนมา) การลงทุนใหญ่ จะรองรับการผลิตที่เติบโตขึ้น 10% ใน 3-5 ปีข้างหน้าได้อย่างสบาย เขาบอก

บุญดี ย้ำว่าปัจจุบันผู้ประกอบการทั่วโลกจริงจังกับการยกระดับซัพพลายเชน เพราะมีความสำคัญกับการบริหารจัดการ การคัดสรร ผลิตวัตถุดิบ นำมาตัดเย็บไปจำหน่ายยังร้านค้า ส่งมอบให้ลูกค้า ลูกค้าซื้ออะไรไปก็ย้อนกลับมายังบริษัท 

“ทำให้เรารับรู้ว่าลูกค้าซื้อสินค้ารหัสนี้ ไป เพื่อให้เราได้รู้จะต้องเตรียมวัตถุดิบได้อย่างคล่องตัว รวดเร็ว แม่นยำ ถ้าไม่มีซัพพลายเชน จะผลิตที ต้องไปสั่งคนอื่น กว่าจะเตรียมเสียเวลาและต้นทุนเพิ่มขึ้น"

ในยุคที่ทุกสิ่งอิงออนไลน์ เขาบอกว่า เร็วๆนี้ไทยวาโก้ยังวางแผนขยายช่องทางจำหน่ายอีคอมเมิร์ซมากขึ้น จากปัจจุบันขายผ่าน www.thailandbest.co.th

“ออนไลน์เราต้องทำ!”  

อีกสิ่งที่ต้องเพิ่มประสิทธิภาพ คือ “ระบบโลจิสติกส์” เพราะวันนี้ต่างประเทศพัฒนาไปไกลมากแต่ไทยยังไม่ไปไหน 

“ถ้าแผนทุกอย่างแล้วเสร็จ โอกาสที่จะเติบโตกว่า 10% ก็เป็นไปได้ เพราะเป้าหมายในอนาคตบริษัทต้องการเติบโต 10 เท่าตัว จากปัจจุบันมีรายได้กว่า 4,000 ล้านบาท”

ไม่เพียงไทยวาโก้ แต่กลุ่มธุรกิจแฟชั่น เสื้อผ้า รองเท้าของเครือสหพัฒน์ ก็ลุกมาปรับกระบวนทัพซัพพลายเชนเพิ่มประสิทธิภาพ โดยกลุ่มรองเท้าแบรนด์แนทเชอร์ไลเซอร์, Real, Belle and Sofa, Decoreและ DXS เพราะต้นทุนของธุรกิจมหาศาลอยู่ที่สต็อกสินค้า ดั้งนั้นน้ำหนักในการดูแลสต็อกสินค้าในปีนี้จึงต้องดูแลเข้มข้น “คณิศร สุยะนันทน์”ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์รองเท้า บริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) แจกแจง

“ปีนี้จะดูแลสต็อกให้ดี ไม่ใช่บริหารแบบหน้าดำหน้าแดง แบบเร่งปั๊มยอดขายกันอย่างเดียว ต้องดูแลสต็อกด้วย"

โดยปลายปีที่ผ่านมาไอ.ซี.ซี.ได้ดึงเทคโนโลยีมาใช้อย่างเข้มข้น เพื่อสร้างระบบ “เติมเต็มสินค้าอัตโนมัติ” (Auto Replenishment ) โดยประยุกต์ระบบ Quick Response Marketing System : QRMS มาใช้ในการบริหารสต็อกให้มีประสิทธิภาพ ผ่านการนำข้อมูลการขยายสินค้าแต่ละรายการ (เอสเคยู) ของแต่ละร้านค้าตลอดเวลาที่ผ่านมาคิดคำนวณทางสถิติ คาดการณ์การเติมเต็มสินค้าเข้าร้านแบบวันต่อวัน เพื่อให้มีสินค้าตรงกับความต้องการของลูกค้า ทำให้หน้าร้านมีสต็อก “สมดุล” กับการจำหน่าย 

สุดท้ายทำให้การบริหารสต๊อกรองเท้าลดเหลือ 150 วัน จากเดิม 1 ปี หรือ 365 วัน หมายความว่า สินค้าจำหน่ายออกไปได้ “เร็ว” กว่าเดิม “กึ่งหนึ่ง” จุดนี้เป็นประสิทธิภาพของธุรกิจชัดมาก 

“ที่ผ่านมาเราประสบปัญหามีรองเท้าหลากหลายเอสเคยูมาก ไซส์เยอะไป สี แบบมากเกินไป บางร้านมีสินค้าที่ลูกค้าไม่ต้องการ บางร้านสินค้าที่ลูกค้าต้องการกลับไม่มีขาย” เขาเล่าถึงการสูญเสียโอกาสทางการตลาด

ส่วนสถานการณ์ตลาดรองเท้า เทรนด์ “สุขภาพ” มาแรง และไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคเปลี่ยนไปนิยมสวมใส่รองเท้าผ้าใบไปทำงานมากขึ้น ต่อเนื่องไปใช้ออกกำลังกาย ตลาดผู้สูงอายุก็เริ่มโดดเด่น เหล่านี้แบรนด์ต้องหาทางตอบโจทย์ความต้องการให้ได้

ปัจจุบันผู้บริโภคชาวไทยผู้หญิงซื้อรองเท้าปีละ 6 คู่ โดยมีรองเท้าราคาแพงและหลักร้อยตามตลาดนัดเพื่อสลับการใช้งาน ส่วนผู้ชายซื้อปีละ 1.1-1.2 คู่ จากสถานการณ์เศรษฐกิจกำลังซื้อปีนี้ บริษัทตั้งเป้ายอดขายเติบโต 5% จากอดีตเติบโต 10% โดยเฉพาะปี 2557 ยอดขายเติบโตสูงถึง 20% โดยปีที่ผ่านมาบริษัทมียอดขายราว 500 ล้านบาท

นี่เป็นเพียงส่วนหนึ่งของบทสัมภาษณ์บริษัทในเครือสหพัฒน์ ฉายให้เห็นถึง “การปรับตัว” ขององค์กรธุรกิจยักษ์อุปโภค-บริโภค เก่าแก่กว่า 7 ทศรวรรษของไทย ให้พร้อมเป็น "ปลาเร็วกินปลาช้า" (Speed) 

ที่สำคัญยังต้องเป็น “ปลาที่แข็งแรง”  (Efficiency)  

------------------------

มองเทรนด์-บริหารสต็อก ภูมิคุ้มกันธุรกิจ

“บุญฤทธิ์ มหามนตรี” ประธานกรรมการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคในเครือสหพัฒน์ มอง“เทรนด์ตลาด”ในโลกอนาคตอันใกล้ว่า 

หนีไม่พ้นสังคมผู้สูงอายุ ตีคู่การใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคจะต้องมีคุณภาพมากขึ้น ดังนั้นจึงต้องเคลื่อนธุรกิจด้วยแนวคิด “เทคโนโลยีเพื่อสุขภาพ” ซึ่งถูกนำมาใช้ด้านการผลิต การตลาด พ่วงไปดับการขยายช่องทางสู่การค้าออนไลน์

ขณะที่หลายบริษัทชะลอการลงทุน แต่สำหรับไลอ้อน ย้อนแย้งกับสถานการณ์ เพราะตลอด 5 ปีที่ผ่านมาบริษัทไม่เคยหยุดลงทุน 

โดยปีนี้ เดินหน้าลงทุน 600-700 ล้านบาท ขยายกำลังการผลิตสินค้า เช่น ผลิตภัณฑ์ผงซักฟอกที่โรงงานศรีราชา จังหวัดชลบุรี รองรับการเติบโตของตลาด ซึ่งปีนี้หวังว่าจะเติบโต 7-10%มียอดขายแตะ 15,000 ล้านบาท

ขณะที่ “สันต์ศินี วิลาสศักดานนท์”ผู้บริหารส่วนการตลาด บริษัท วีน อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด ผู้ผลิตและทำตลาดชุดชั้นในเวียนนา จักรเย็บผ้าจาร์โมเน่ ฯ มองว่า ความท้าทายของการทำธุรกิจปีนี้คือผู้บริโภคไม่ยอมใช้จ่ายเงิน และใช้จ่ายระมัดระวังอย่างมาก เมื่อสินค้าชุดชั้นในเป็นสินค้าที่มีอายุในการใช้งานนาน ทำให้ผู้บริโภคซื้อชุดชั้นในลดลงเหลือปีละครั้งจากเดิม 2-3 ครั้ง

สถานการณ์ดังกล่าว จึงต้องปรับตัวชูแบรนด์ “เลอวีด้า พรีเว่” ส่งสินค้าใหม่เสื้อผ้าชุดนอน ชุดทำงาน ชุดออกกำลังกาย มาตอบโจทย์ผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายผู้หญิงให้ช้อปและสวมใส่แบรนด์นี้ตลอด 24 ชั่วโมง

นอกจากนี้ ยังลุยทำตลาดผ่านช่องทางออนไลน์ ทั้ง LINE Instagram Facebook ซาโลร่าฯ รับพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่ชอปปิงออนไลน์หนักมือขึ้น ซึ่งตลาดนี้เธอหมายมั่นว่าจะเพิ่มสัดส่วนรายได้ในอนาคตเป็น 50%จากปัจุบันออนไลน์มีสัดส่วนเพียง 20%และออฟไลน์ 80%เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคที่ซื้อชุดชั้นในยังมีข้อจำกัดและนิยมในการทดลอง วัดไซส์ด้วยการเข้าไปที่ช็อป

ด้าน“ประวรา เอครพานิช” กรรมการ บริษัท บูติคนิวซิตี้ จำกัด (มหาชน) ผู้นำเข้า ผลิต และจัดจำหน่ายเสื้อผ้าแฟชั่น อาทิ กีลาโรช (Guy Laroche) LOF-FI-CIEL, FERAUD,จีเอสพี (GSP)และจู๊ดส์ (Jousse)ฯ บอกว่า ภายใต้การแข่งขันธุรกิจแฟชั่นที่รุนแรง ยิ่งเมื่อต้องประมือกับตลาดฟาสต์แฟชั่น(ซาร่า เอชแอนด์เอ็ม ยูนิโคล่ฯ) บริษัทจำเป็นต้องปรับกระบวนการทำงานให้มี “ประสิทธิภาพ” มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการหาแหล่งวัตถุดิบที่มีต้นทุนต่ำ เพื่อผลิตสินค้าคุณภาพเดิมหรือดีมากขึ้น การผลิตสินค้าปรับแบบปรับสี ให้สามารถใส่ Mix & match หรือเข้ากันได้มากขึ้น ทั้งทำงาน ลำลอง เพื่อเพิ่มโอกาสขายตลอดเวลา

การบริหารราคาสินค้าก็ปรับให้เหมาะสม เพื่อให้ลูกค้า “ซื้อง่าย” ขึ้น ล่าสุดสินค้าบางแบรนด์ เช่นเสื้อแบรนด์จู๊ดส์ ลดราคาลงเหลือ1,500-1,600บาท จากเดิม1,700-1,900บาท และจะพิจารณาแบรนด์อื่นเพิ่ม การเพิ่มประสิทธิภาพช่องทางจำหน่าย ที่สำคัญต้องบริหารสต็อกให้มีประสิทธิภาพ

นอกจากนี้ การเพิ่มสินค้าใหม่ๆเข้าทำตลาด รับเทรนด์ผู้บริโภคก็สำคัญ เมื่อยุคนี้คนปั่นจักรยานขยายตัว จึงส่งเสื้อผ้าป้องกันรังสียูวี กันแดดตอบสนองผู้บริโภค และยังแตกไลน์ไปถึงผลิตภัณฑ์สเปรย์กันแดด รองเท้า เสริมทัพ เป็นต้น

ขณะที่ พิภพ โชควัฒนา รองประธานและกรรมการผู้จัดการบริษัท นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) จำกัด(มหาชน) วางแผนขยายธุรกิจจากผู้ผลิตและทำตลาดสินค้าเกี่ยวกับขา เท้า เช่น ถุงน่องเชอรีล่อน ถุงเท้า ฯ ไปสู่สินค้าที่ครบครันตั้งแต่“หัวจรดเท้า” มากขึ้น แต่ก่อนไปถึงตรงนั้น บริษัทจำเป็นต้องปรับโครงสร้างพื้นฐานองค์กรให้ดี ไม่ว่าจะเป็นระบบไอที ให้รองรับการขายได้ทุกพื้นที่ทั่วประเทศ จากโจทย์ในอดีต บางทำเลไม่สามารถสายได้ ปรับสินค้าบางกลุ่มให้ขยายตลาดได้กว้างขึ้น

ส่วนระยะสั้น เริ่มต้นขยายสินค้าและช่องทางจำหน่าย เช่น เชอรีลอนเบสิก เจาะช่องทางร้านสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่น, ชุดชั้นในแบรนด์แซนรีโม(SANREMO)จำหน่ายช่องทางโมเดิร์นเทรดเทสโก้ โลตัส ชุดชั้นในคาร่า(CARA) เสื้อยืด ถุงเท้าติดแอร์ เป็นต้น และยัง “นำเข้า”สินค้าจากต่างประเทศมาทำตลาดด้วย เช่น เครื่องสำอางดิโอโพเซ่(DEOPROCE)จากเกาหลี เป็นตัวแทนจำหน่ายเดอลีฟ ทานาคา สินค้าอุปโภคบริโภคประเภทสบู่ แป้ง มีการเติบโค50-60%

นอกจากนี้ บริษัทอยู่ระหว่างการพิจารณาการลงทุนเพิ่มเติมเพื่อขยายธุรกิจเครื่องสำอางแบรนด์สครูเพิลล์ด้วย

“เสถียรภาพเป็นสิ่งสำคัญต่อการทำธุรกิจ ซึ่งที่ผ่านมาอาจมีการขลุกขลักบ้าง และไม่ว่าจะผ่านมากี่ยุคกี่สมัย มีปัญหาเศรษฐกิจ แต่ยังไงองค์กรต้องเติบโตและมีกำไรให้ได้ต่อเนื่องปีนี้เราจึงพยายามปรับโครงสร้างพื้นฐานองค์กร เพราะถ้าต้องการนำสินค้ามาจำหน่าย และผลิตมากกว่าเดิม ไดเวอร์ซิไฟมากกว่านี้ โครงสร้างองค์กรต้องดี”