‘โควิด’ วิกฤติสร้างหนี้! สะเทือนเส้นทางเกือบ 30 ปี ‘แบล็คแคนยอน’

ปี 2536 คือจุดเริ่มต้นของร้านเครื่องดื่ม หรือภาพชัดคือร้านกาแฟ ที่เติมพอร์ตอาหารเข้าไปและเติบใหญ่ภายใต้แบรนด์ “แบล็คแคนยอน”

ขณะที่แม่ทัพใหญ่ ไม่ใช่คนคร่ำหวอดในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มตั้งแต่แรก เพราะ ประวิทย์ จิตนราพงศ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แบล็คแคนยอน ประเทศไทย (จำกัด) เป็นคนทำงานในโลกเทคโนโลยีมาก่อน หรือทำงานบริษัทคอมพิวเตอร์ ที่จับพลัดจับผลูมาทำธุรกิจร้านอาหาร

“ประวิทย์” ไม่ได้ปลุกปั้นแบรนด์ตั้งแต่เริ่ม ทว่า ช่วงควานหาโอกาสใหม่ในโลกธุรกิจ เห็นเจ้าของเดิมทำอยู่และไปไม่รอด! แต่เกิดความสนใจ จึงซื้อกิจการมาพร้อม “ภาระยิ่งใหญ่มากมาย”

“นึกว่าธุรกิจร้านอาหารจะง่าย เอาจริงยากกว่าคอมพิวเตอร์เยอะ!” ประวิทย์ เผยบทสนนา ในเวทีสัมมนา “มองอนาคตร้านอาหารไทย” ในงาน Food & Hospitality Thailand 2022 หรือ FIT

ย้อนเส้นทาง 3-4 ปีของการทำธุรกิจกาแฟ และร้านอาหาร เรียกว่า “หนักหนาสาหัส” เนื่องจากขาดองค์ความรู้ด้านอาหาร การเป็นนักปรุง บริหารร้านอย่างไร บริหารคน แตกต่างจากธุรกิจเดิมสิ้นเชิง เพราะไม่ใช่แค่ต้องดูแลบุคลากรในองค์กรหรือร้าน แต่ต้องทำให้ “ลูกค้า” ได้ประโยชน์จากร้านเต็มที่

ในอุปสรรคมีโอกาส เมื่อช่วงทำร้านอาหาร รัฐบาลกำลังบูมนโยบายผลักดันครัวไทยสู่ครัวโลก ส่งเสริมให้ธุรกิจร้านอาหารขยายกิจการไปเปิดในต่างประเทศกันอย่างคึกคัก และบริษัทเดินตามรอยรัฐด้วย ได้ลองผิดลองถูก ล้มลุกคลุกคลายไม่น้อย เพราะไปออกบู๊ทต่างประเทศพบปะลูกค้า บ้างกลับประเทศมา “มือเปล่า”

ตัวอย่าง การไปเปิดร้านที่ประเทศสิงคโปร์ เจออุปสรรค(Threats) สารพัด ทั้งค่าเช่า ค่าแรงพนักงาน ปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ ทำให้ลุยต่อ “ไม่คุ้ม” จึงถอยทัพกลับไทย หรือการเปิดร้านที่ดูไบ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ในรูปแบบแฟรนไชส์ ซึ่งได้พันธมิตรในธุรกิจก่อสร้าง แต่เมื่อเกิดถาวะฟองสบู่ในประเทศ กิจการก่อสร้างล้ม ต้องยุติร้านแบล็คแคนยอนเช่นกัน

“แต่เราไม่เคยท้อ เพราะเป็นการเก็บเกี่บวประสบการณ์นำมาปรับปรุงธุรกิจ”

ในชีวิตคนหรือธุรกิจ แต่ละห้วงเวลาต่างต้องเจอ “วิกฤติ” ทั้งนั้น แตกต่างแค่เล็กหรือใหญ่ สู้ไหวจนรอด หรือถอดใจจำนนจนแต้มต่อปัญหา ซึ่ง “แบล็คแคนยอน” เผชิญมาแล้วสารพัด แต่หนักสุดยกให้ 3 หน ได้แก่ วิกฤติต้มยำกุ้ง วิกฤติการเมืองไทยความขัดแย้งช่วงเสื้อเหลือง-แดงต่อสู้กันเข้มข้น และ น้ำท่วมใหญ่ปี 2564 ซึ่งหลายสาขาได้รับผลกระทบต้องปิดร้าน แม้มีประกันภัย แต่หลายเหตุการณ์วงเงินชดเชยไม่ครอบคลุม

“เราก็เสียหายเยอะ”

วิกฤติสร้างความเสียหายให้ธุรกิจ แต่บริษัทก็มีช่วงเติบโตทำเงินไม่ต่างจากธุรกิจเครือข่ายร้านอาหาร(เชน)แบรนด์อื่นๆ ทว่า ช่วงโควิด-19 ระบาดกว่า 2 ปี กลับก่อบาดแผลใหญ่ให้กับ “แบล็คแคนยอน” ซึ่ง “ประวิทย์” ยกให้เป็นช่วงเวลา “สร้างหนี้ไว้เยอะ” ผู้ประกอบการร้านอาหารด้วยต่างให้กำลังใจแก่กัน เพื่อให้ต่อสู้และอยู่รอดบนเส้นทางธุรกิจร้านอาหาร

หนี้เยอะขนาดไหน เจ้าตัวไม่เปิดเผยบนเวที แต่เมื่อสำรวจผลประกอบการที่รายงานกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ จะเห็นตัวเลขรายได้หลัก “พันล้านบาท” แต่ประสบภาวะ “ขาดทุน” ในช่วงโควิด-19 หรือปี 2563-2564 สะสมร่วม “ร้อยล้านบาท” อย่างปี 2563 ผลงานติดลบหนักกว่า 1,600% ปี 2564 ติดลบเหลือกว่า 170%

สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องต่อกรช่วงโควิด อย่างแรกช็อกเหมือนทั้งโลก เพราะโรคระบาดใหญ่น้อยนักจะเจอ อีกทั้งมาตรการล็อกดาวน์ ผู้คนอยู่บ้าน ร้านอาหารถูกปิด-เปิด จนบริหารสต๊อกยาก บริหารพนักงานอย่างไร จะจ้างต่อหรือหยุดจ้างชั่วคราว ทำให้มี “ภาระค่าใช้จ่าย” ต้องแบกมหาศาล สวนทางรายรับ

ที่สุดธุรกิจต้องมีทางออก จึงหารือพนักงาน บางส่วนเลือกลาออก ลดเงินเดือน เพื่อช่วยกันประคองกิจการให้รอด แบล็คแคนยอน มีร้านในไทยกว่า 300 สาขา และต่างประเทศกว่า 30 สาขา เช่น ในกัมพูชา ลาว มาเลเซีย เมียนมา ฯ ขณะที่พนักงานมีกว่า 1,800 คน ซึ่งถือว่าสูงมาก

อีกบทเรียนที่ได้จากช่วงโควิดระบาด คือการปรับตัวทางธุรกิจ เมื่อร้านในศูนย์การค้าปิดให้บริการนั่งทานที่ร้าน(Dine-in) บริการได้แค่ “เดลิเวอรี” ร้านอยู่ชั้น 6-7 ทำให้พนักงานวิ่งขึ้นลงไปส่งให้ไรเดอร์อีกทอด ร้านสาขาสนามบิน รายได้ “หายหมด” เพราะไม่มีการเดินทาง น่านฟ้าปิดถ้วนหน้า จากเคยเสิร์ฟกาแฟ อาหารบนฟ้า ให้กับสายการบิน ต้องไร้ออเดอร์เกลี้ยง เป็นต้น

“ช่วงโควิดหนักมากสุด เราสร้างหนี้ไว้เยอะ ต้มยำกุ้งไม่สาหัสเท่า แต่การแก้ปัญหาต่างๆวิ่งขึ้นลงส่งอาหารให้ไรเดอร์ เป็นสิ่งที่ต้องทำเฉพาะหน้า ไม่มีใครเคยมีโปรเซส คู่มือแก้วิกฤติมาก่อน”

สิ่งหนึ่งที่เป็นแต้มต่อในการสู้กับปัญหา “ประวิทย์” ให้เครดิตประสบการณ์ทำงานเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ พื้นฐานเทคโนโลยี ฯ ทำให้มีหลักการคิดอย่างมีเหตุและผล คิดเป็น “ระบบ” ช่วยให้ธุรกิจรอด

 ปัจจุบันสถานการณ์โควิด-19 คลี่คลายไปมาก “ประวิทย์” มองภาพธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มค่อยๆฟื้นตัว หลายสาขาเริ่มกลับเข้าสู่ภาวะปกติ บางสาขายังไม่ฟื้น แต่ที่หนักใจและน่าห่วงคือ “กำลังคน” ในภาคธุรกิจบริการร้านอาหารหายไป

“เปิดรับสมัครยังไงก็หาพนักงานไม่ได้” สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมหลายเซ็กเตอร์ แต่สิ่งที่ร้านอาหารต้องแก้คือการนำ “หุ่นยนต์” มาใช้ ซึ่ง “แบล็คแคนยอน” ประเดิมกว่า 10 ตัวเพื่อให้บริการแก่ลูกค้า

ด้านแผนธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่ม ยังมีการเปิดต่อเนื่อง แต่โมเดลเปลี่ยนไปบ้าง เช่น การเปิดร้านที่โรงพยาบาล ไม่มีที่นั่ง เน้นซื้อกลับบ้าน(Grab and Go) ปรากฎว่าขายดีกว่าร้านใหญ่ ทำให้ได้ไอเดียการขยายสาขาในอนาคต ไม่จำเป็นต้องมองหาพื้นที่ใหญ่ ที่แบกค่าเช่า ค่าไฟ ค่อนข้างสูง

ปัจจุบันการเปิดร้านอาหารและเครื่องดื่มไม่ง่าย ยิ่งร้านที่อยู่ในสถานีบริการน้ำมันหรือ ปั๊ม ซึ่งแบล็คแคนยอน เปิดในปตท.ยักษ์ใหญ่พลังงานกว่า 70 สาขา และต้องชนกับ “คาเฟ่ อเมซอน” จึงใช้กลยุทธ์ไม่สื่อสารการตลาด โปรโมทแบรนด์ที่กระทบเจ้าของพื้นที่ นอกจากนี้ บริษัทยังคงขยายร้านแบล็คแคนยอนในพื้นที่สนามบินใหญ่ๆ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าเป้าหมาย

“บทเรียนจากโควิด การมีสติสำคัญ เพราะช่วงนั้นหันซ้ายปาดเหงื่อหันขวาปาดเลือดด้วยซ้ำ แต่ช่วงนั้นหารือพนักงานที่ร่วมหัวจมท้าย มีอะไรให้ช่วย บอกกัน เราทำในสิ่งที่คิดว่าไม่กระทบกันมาก และอยู่ในวิสัยที่ทำร่วมกันได้”