บทความพิเศษ

ดูบทความทั้งหมด

14 พฤษภาคม 2563
386

ในวิกฤติ(COVID-19)ยังมีโอกาส: กลยุทธ์ปรับตัวธุรกิจ(1)

คงไม่มีใครคาดคิดว่า การระบาดของ COVID-19 จะกลายเป็นวิกฤติที่เปลี่ยนแปลงการดำเนินชีวิตของผู้คน สังคม และเศรษฐกิจทั่วโลก

ผลกระทบดังกล่าวสร้างความเสียหายให้กับประชาชนและภาคธุรกิจอย่างมหาศาล จนธนาคารแห่งประเทศไทยคาดว่าเศรษฐกิจไทยในปีนี้จะหดตัวถึง 5.3% นักวิชาการฝั่งอเมริกาคาดว่า เมื่อเราได้วัคซีนเศรษฐกิจจะค่อยๆฟื้นตัว ซึ่งมีความเป็นไปได้ 3 รูปแบบ คือ V-Shape (การฟื้นตัวเป็นไปอย่างรวดเร็วในช่วงเดือน พ.ค.),L-Shape (การฟื้นตัวอย่างช้าๆในช่วงเดือน ก.ค.) และU-Shape (การฟื้นตัวอย่างช้ามากๆ ในช่วงปลายปี) จากผลสำรวจความคิดเห็นของ CEO โดย World Economic Forum พบว่า CEO 60% เชื่อว่าเศรษฐกิจจะซึมยาวไปจนถึงปลายปี จึงจะค่อยๆ ฟื้นตัวอยู่ในรูปของU-shape 

158933810776

ดังนั้นผู้ประกอบการต้องหาแนวทางในการปรับตัวในเชิงรุกเพื่อลดความเสียหายที่เกิดขึ้น และเมื่อมองไปให้ลึก เราจะพบว่าในวิกฤติก็ยังมีโอกาสทางธุรกิจรออยู่ สำหรับผู้ที่ปรับตัวได้เช่นกัน คำถามต่อมาคือ ในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงเช่นนี้ ผู้ประกอบการจะวางแผนปรับตัวอย่างไรให้อยู่รอด หรือจะเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์ใดเพื่อใช้โอกาสนี้ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ในยุคหลังการระบาด?

ก่อนอื่นก็ต้องมีการประเมินผลกระทบของ COVID-19 ที่มีต่อภาคธุรกิจ แน่นอนว่าส่งผลต่อธุรกิจไม่เท่ากัน บางธุรกิจรุ่ง บางธุรกิจร่วง ประเภทธุรกิจที่ได้รับผลกระทบถูกแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มดังแผนภาพต่อไปนี้ 

158933816639

กลุ่มที่ 1 Decreasing demand, Shrinking supply (Q1) กลุ่มนี้ได้ผลกระทบรุนแรงที่สุด ประกอบด้วย ธุรกิจท่องเที่ยว บริการให้การต้อนรับ (Hospitality Business)ธุรกิจที่เน้นขายประสบการณ์ให้กับลูกค้าและ suppliers ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้าและบริการให้กับธุรกิจในกลุ่มนี้ด้วย เช่น สายการบิน รถรับจ้าง Catering อาหาร รวมไปถึงอุตสาหกรรมการผลิตขนาดใหญ่ระดับโลกอย่างอุตสาหกรรมยานยนต์ เป็นต้น เนื่องจากพฤติกรรมและการใช้ชีวิตของลูกค้าอยู่ในภาวะ Social distancing ความต้องการในสินค้าและบริการดังกล่าวจึงลดลง ประกอบกับ ความสามารถในการปรับตัวทางด้านกระบวนการผลิตนั้นก็ทำได้ยาก จึงทำให้ธุรกิจที่อยู่ในกลุ่มนี้ ได้รับความเดือดร้อนมากที่สุด ซึ่งแนวทางการปรับตัว ต้องรอจนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลาย และลูกค้ากลับมามีความมั่นใจในการใช้บริการอีกครั้ง

แต่เนื่องจากเรายังไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าเมื่อไรที่เราจะกลับไปใช้ชีวิตได้ตามปกติอีกครั้ง ดังนั้น ผู้ประกอบการหรือพนักงานที่ทำงานในธุรกิจกลุ่มนี้ ต้องหาทางอยู่รอดให้ผ่านช่วงนี้ไปได้ด้วยการเปลี่ยนไปทำงานหรือให้บริการด้านอื่นที่สามารถยังใช้ทักษะและความสามารถเดิมได้ และเป็นงานที่ลูกค้ามีความต้องการ เช่น บริษัทลอรีอัลและผู้ผลิตกระเป๋าแบรนด์ดัง Louise Vuitton ปรับสายการผลิตส่วนหนึ่งมาผลิตเจลล้างมือ หรืออย่างสิงคโปร์แอร์ไลน์ ได้ใช้ Share workermodel ฝึกอบรมพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินที่มีทักษะการบริการและ service mind ให้ไปทำงานดูแลผู้ป่วยในโรงพยาบาลต่างๆ  ส่วนประเทศไทยเราจะเห็นข่าวคนขับแท็กซี่หรือกัปตันการบินไทยเปลี่ยนไปขนส่งสินค้าแทนเพราะมีความต้องการ delivery service เพิ่มมากขึ้นและเมื่อผ่านสถานการณ์ COVID-19 ไปได้ ธุรกิจในกลุ่มนี้ต้องทำการบ้านอย่างหนักเพื่อปรับโมเดลธุรกิจรับมือกับการระบาดของไวรัสรอบใหม่ในอนาคต

กลุ่มที่ 2Moderatedemand, Lacking of flexibility (Q2) ลักษณะของธุรกิจในกลุ่มนี้คือ เป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการที่ไม่ใช่ปัจจัย 4 ที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตแต่มีความจำเป็นในการสร้างทักษะ และช่วยเพิ่มความสามารถในการทำงาน เช่น การศึกษาทุกระดับชั้น ผู้ให้บริการฝึกอบรม ผู้บริการให้คำปรึกษาทางการเงิน รวมไปถึงผู้มีความสามารถเฉพาะด้าน เช่น นักออกแบบ Graphic design นักร้องนักดนตรี นักบำบัด เป็นต้น ในกลุ่มนี้ demand จะได้รับผลกระทบบางส่วน อันเนื่องจากความมั่นใจของผู้บริโภคลดลง มีผลให้ผู้บริโภคลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็น หรือเลื่อนการตัดสินใจซื้อออกไปก่อน แต่หากผู้ปประกอบการในกลุ่มนี้สามารถปรับตัวด้านการเข้าถึงและสร้างการรับรู้ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายในยุคที่ต้องกักตัวอยู่บ้านได้ ก็จะยังคงดำเนินกิจการได้อย่างต่อเนื่อง เพียงแต่ต้องเปลี่ยนวิธีการผลิตสินค้าและบริการให้มีความยืดหยุ่น เข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น เช่น คุณครูสามารถสอนและให้คำปรึกษากับนักเรียนผ่านทางออนไลน์ แม้ประสบการณ์ที่นักเรียนได้จะไม่เหมือนเดิม แต่ก็สามารถทดแทนกันได้และต้นทุนถูกลงอีกด้วยเพราะไม่มีค่าเดินทาง ส่วนผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ ก็สามารถใช้ช่องทางออนไลน์ให้คำปรึกษา ให้ความรู้ แล้วเราก็ได้เห็น Yutuber, Blogger, Tiktoker หน้าใหม่ออกมาสร้างสรรค์ content ใหม่ๆ มากมายในช่วงนี้

การปรับตัวของธุรกิจกลุ่มนี้ มี 2 แนวทาง คือ ทางแรก สร้างความต้องการของลูกค้าที่มีต่อสินค้าและบริการให้มากขึ้น ต้องเปิดตำราด้าน marketing, branding, customer engagement เพื่อให้ลูกค้าจดจำและตัดสินใจซื้อสินค้าในอนาคตเมื่อสถานการณ์ดีขึ้น ทางที่สองคือปรับวิธีการผลิตสินค้าและบริการให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น เช่นนำแนวคิด Supply chain agility มาปรับใช้ ซึ่งผู้ประกอบการสามารถใช้ช่องทางทั้งออฟไลน์-ออนไลน์เป็นส่วนผสมในรูปแบบใหม่เพื่อเข้าถึงลูกค้าต่อไปในอนาคตได้อีกด้วย เช่น

การเปลี่ยนช่องทางการทำตลาดของบริษัทแสนสิริ จัดคอนเสิร์ตนักร้องดัง ริมสระน้ำ หน้าคอนโดมิเนียมในช่วงล็อคดาวน์ และ live สดทาง Facebook ของบริษัท ทำให้ผู้ประกอบการยังสามารถทำกิจกรรมทางการตลาดได้ในภาวะเช่นนี้ ในส่วนของนักร้องก็ยังคงสามารถจัดคอนเสิร์ตได้แต่ต้องเปลี่ยนช่องทางการจัดกิจกรรม บริษัทยังได้ทำ digital marketing พร้อม Virtual Sales Gallery ดูบ้านตัวอย่างได้ทาง YouTube เป็นต้น และผลลัพธ์ที่ตามมาก็เป็นไปอย่างน่าพอใจ จากตัวเลขยอดขาย 6,300 ล้านบาท ในเดือนเม.ย. 2563 สวนกระแสภาวะเศรษฐกิจที่ซบเซา(อ่านต่อฉบับหน้า)

โดย...

ดร.รพีพร รุ้งสีทอง

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ

ดูบทความทั้งหมดของ บทความพิเศษ

แชร์ข่าว :
Tags: