รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

ดูบทความทั้งหมด

Think Leadership

17 เมษายน 2563
393

สร้างความพร้อมองค์กรก้าวข้ามทุกวิกฤติ

ถึงเวลานี้ทั่วโลกก็ยังไม่รู้แน่ชัดเลยว่าโควิด-19จะยุติลงได้เมื่อไร และที่สำคัญคือทุกคนไม่รู้ว่ายังจะมีวิกฤติลูกอื่นตามมากระหน่ำเมื่อไร

ได้ฟังผู้เชี่ยวชาญทั้งหลายที่ออกมาคาดการณ์กัน คิดว่าคงอีกไม่ต่ำกว่าสองเดือนที่ประชากรทั่วโลกยังคงต้องใช้ชีวิตแบบระมัดระวังตัวอยู่ในแวดวงจำกัดกันแบบนี้ ส่วนวิกฤติลูกอื่นที่ตามมา ดิฉันไม่ใช้คำถามว่าจะมีวิกฤติมาอีกหรือไม่แต่ใช้คำถามว่าเมื่อไร เพราะมันต้องมีแน่ เราจึงต้องเร่งสร้างความพร้อม ทั้งๆที่มันยังไม่พร้อมนี่แหละค่ะ

อย่ารอจนวิกฤติจบ แต่เร่งวิเคราะห์ผลกระทบของวิกฤติที่มีต่อองค์กร เมื่อเกิดวิกฤติขึ้น ไม่ว่าจะเป็นโควิด 19 หรือน้ำท่วม แผ่นดินไหว จลาจลกลางเมือง ฯลฯ ผู้นำองค์กรต้องรีบประชุมกรรมการบริหารทำการวิเคราะห์เพื่อประเมินผลกระทบในระยะสั้น (3-12 เดือน) ระยะกลาง ( 1 - 2 ปี) และระยะยาว (3 ปีขึ้นไป)

องค์กรให้คำปรึกษาชั้นนำอย่างเช่น PWC (Pricewaterhousecoopers) ดีลอยท์ (Deloitte) และอื่นๆต่างมีคำแนะนำที่ตรงกันว่าเมื่อมีวิกฤติเกิดขึ้นต้องรีบวิเคราะห์ให้ละเอียดว่ามันมีผลกระทบต่อองค์กรทั้งภายในและภายนอกอย่างไร ภายในคือเรื่องการเงิน (รายได้ ยอดขาย เงินสดหมุนเวียน อัตราแลกเปลี่ยน หนี้ค้างชำระ เป็นต้น) การผลิต การดำเนินงานในองค์กร ขวัญกำลังใจของพนักงาน เครื่องจักรและเทคโนโลยีที่ใช้อยู่ เป็นต้น

ส่วนภายนอกคือ ผู้ส่งวัตถุดิบ ระเบียบข้อกฏหมายต่างๆ ผู้จำหน่ายสินค้า ลูกค้า คู่แข่ง ตลอดจนสภาวะการเมืองเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กร

เป็นเรื่องดีถ้าองค์กรจะมีผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกมาช่วยวิเคราะห์สถานการณ์ร่วมกับผู้บริหารภายในเพื่อความรอบด้านยิ่งขึ้น เมื่อสรุปได้ผลวิเคราะห์มาแล้วจะได้มอบภาพอย่างเป็นระบบว่าผลกระทบที่วิกฤติมีต่อองค์กรนั้นมีเรื่องใดบ้าง ทำให้องค์กรมีความเสี่ยง (risk) ในปัจจัยต่างๆอยู่ระดับใด ปัจจัยแต่ละตัวมีความสัมพันธ์กันอย่างไร ผลกระทบนั้นจะเกิดขึ้นนานประมาณใด

ความเสี่ยงต่างๆนี้จะสะท้อนถึง “ความพร้อม” (readiness) ขององค์กรในเรื่องการบริหารปัจจัยภายในและภายนอกนั่นเอง ยกตัวอย่างเช่น ถ้ามีความเสี่ยงเรื่องหาผู้ส่งวัตถุดิบไม่ได้ อาจมีการขาดแคลนวัตถุดิบ การวิเคราะห์นี้จะทำให้ผู้นำองค์กรรู้ว่าจะต้องทำการอุดรูรั่วและเสริมความแข็งแกร่งในเรื่องใด ควรทำอะไรก่อนหลังตามลำดับความสำคัญ ซึ่งการอุดรูรั่วนี้ถือว่าเป็นการ “ตั้งรับ” เท่านั้น ไม่ถือว่าเป็นการเตรียม “ความพร้อม” แต่ถ้าท่านมีการประเมินความพร้อมขององค์กรในประเด็นต่างๆที่กล่าวมาเป็นระยะๆสม่ำเสมอโดยตั้งสมมุติฐานไว้ตลอดเวลาว่าโลกนี้ไม่มีอะไรแน่นอน เหตุร้ายต่างๆอาจเกิดขึ้นตลอดเวลา องค์กรของท่านก็จะมีความพร้อมมากขึ้นเมื่อมีเรื่องไม่คาดฝันเกิดขึ้น ถึงแม้จะไม่พร้อมในทุกเรื่อง ก็ยังดีกว่าต้องตั้งรับโดยไม่พร้อมสักเรื่อง

ทุกคนและทุกธุรกิจต้องพร้อมรองรับวิถีชีวิตแบบดิจิทัล เมื่อเทียบผลกระทบจากโรคระบาดโควิด 19 กับวิกฤติเรื่องน้ำท่วม หรือเรื่องจลาจลกลางเมือง เรื่องภัยธรรมชาติเช่นไฟป่าหรือสึนามิ ต้องยอมรับว่าไม่มีวิกฤติครั้งใดที่มีผลกระทบกับชีวิตความเป็นอยู่และการดำเนินธุรกิจของชาวโลกมากกว่าโควิด-19 เพราะมันสามารถหยุดและเปลี่ยนพฤติกรรมการดำเนินชีวิตของคนทั้งโลกได้

วิกฤตินี้ทำให้เราตระหนักว่าเทคโนโลยี โดยเฉพาะเทคโนโลยีสื่อสารมีบทบาทสำคัญต่อการดำเนินชีวิตประจำวันและการดำเนินธุรกิจอย่างไร อาจกล่าวได้ว่าถ้าไม่มีมือถือ ไม่มีคอมพิวเตอร์ ไม่มีสัญญาณอินเตอร์เน็ต สังคมเมืองทั่วโลกคงหาทางออกไม่ได้ แต่ทุกอย่างง่ายขึ้น เร็วขึ้น สะดวกขึ้นเพราะเทคโนโลยีสื่อสาร จึงไม่มีข้อแก้ตัวอีกต่อไปสำหรับคนในสังคมที่จะไม่เรียนรู้การใช้เทคโนโลยีสื่อสาร ต่อแต่นี้ไปนอกจากการอ่านออกเขียนได้และคิดเลขเป็นแล้ว ทุกคนต้องใช้มือถือและคอมพิวเตอร์เป็น ถือเป็นการศึกษาขั้นพื้นฐานของการใช้ชีวิตในสังคม องค์กรทุกขนาดและทุกภาคส่วนต้องมาวิเคราะห์กันแล้วว่าส่วนงานต่างๆขององค์กรจะนำเทคโนโลยีมาใช้อย่างไรเพื่อทำให้ทุกอย่างดำเนินไปได้อย่างยั่งยืน และที่สำคัญมากคือพนักงานในแต่ละระดับต้องมีความรู้ในการใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสื่อสารอะไรบ้าง แม้กระทั่งองค์กรรัฐที่คนอาจจะมองว่าน่าจะช้ากว่าเอกชนในเรื่องของเทคโนโลยี แต่วิกฤติครั้งนี้จะทำให้ภาครัฐต้องปรับระดับความสามารถของพนักงานในการใช้คอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีสื่อสารอย่างเร่งด่วน

สื่อสาร ประชาสัมพันธ์เพื่อสร้างความมั่นใจ ในเรื่องของการสื่อสารนั้น หากใครไปพลิกตำราว่าด้วยการบริหารวิกฤติสักร้อยเล่มทุกเล่มต้องระบุว่าหนึ่งในเรื่องต้องทำคือการสื่อสาร และต้องสื่อสารอย่างสม่ำเสมอกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) ทั้งในและนอกองค์กร คือผู้ถือหุ้น พนักงาน ผู้ส่งวัตถุดิบ ผู้จัดจำหน่าย ลูกค้า และประชาชนทั่วไป เพราะหากวิกฤตมีผลกระทบกับองค์กร ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายย่อมวิตกหวั่นเกรงว่าตนเองจะได้รับผลอย่างไร มันเป็นเรื่องของความเชื่อมั่นที่มีต่อองค์กร

ดังนั้นผู้ที่จะมาทำหน้าที่สื่อสารข่าวคราวความจริงเกี่ยวกับองค์กรต้องเป็นผู้บริหารระดับสูงสุดเป็นคนแรก จากนั้นจะจัดตั้งคณะกรรมการการสื่อสารเพื่อช่วยเสริมทัพผู้บริหารสูงสุดก็ยิ่งดี ทั้งนี้เนื้อหาของข้อมูลทุกอย่างต้องคัดกรองอย่างดีว่าถูกต้อง ชัดเจน กระบวนการสื่อสารต้องเป็นระบบและต่อเนื่อง เน้นคำว่าต่อเนื่อง เพราะยิ่งถ้าวิกฤตอยู่ยาว ย่อมมีประเด็นติดตามมามากมาย มีข่าวลือ คณะผู้บริหารต้องพูดเป็นเสียงเดียวกัน ไม่ใช่เนื้อหาขัดกัน จะสร้างผลลบกับองค์กร ในภาพรวมเรื่องการสื่อสารประชาสัมพันธ์ช่วงวิกฤติจะมุ่งเน้นเรื่องความมั่นคงขององค์กร ความพร้อมในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้วหรือแผนป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นที่องค์กรตระเตรียมไว้สำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่ม ซึ่งหากมีการนำเสนออย่างถูกกาละเทศะ อย่างต่อเนื่อง มีหลักการ มีหลักฐานเชื่อถือได้ ไม่สร้างภาพและจริงใจจะช่วยตอบข้อข้องใจ ลบข่าวลือ ลดความวิตกกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพจะช่วยรักษาความเชื่อมั่นต่อองค์กรไว้ได้ องค์กรที่เคยทำผิดพลาด เช่น โตโยต้า โฟล์กสวาเก้น ต่างเลือกแนวทางออกมายอมรับความผิดพลาด ขอโทษผู้บริโภค และทำการแก้ไข  เพราะการให้ข้อมูลเท็จหลอกลวงและสร้างภาพไม่เป็นประโยชน์และจะส่งผลลบต่อองค์กรในระยะยาวเกินคาด

สร้างความร่วมมือและความพร้อมด้านการปฏิบัติการ (operations) หากผู้นำทุกระดับทำตัวเป็นที่น่าเคารพสำหรับพนักงาน มีการสื่อสารแบบสองทางที่สม่ำเสมอกับพนักงาน และมีสัมพันธภาพที่ดีกับพนักงาน เรื่องของการขอความร่วมมือและความช่วยเหลือจากพวกเขาในช่วงวิกฤติไม่น่าจะเป็นปัญหามาก ที่มีปัญหาก็คือพนักงานมักรู้สึกว่าผู้บริหารไม่ได้ใส่ใจในทุกข์สุขของพนักงาน สนใจแต่งานของตัวเอง ทำตัวไม่น่าเชื่อถือ ดังนั้นเมื่อมาขอให้พวกเขาเสียสละเวลา แรงกาย  แรงงานเพื่อองค์กรยามวิกฤติ พนักงานก็มักจะไม่ค่อยเต็มใจให้ความร่วมมือ เผลอๆยังอาจลาออกไปอยู่ที่อื่นด้วยซ้ำ เหลือแต่คนที่ไม่มีที่ไปและไม่มีใจให้องค์กร องค์กรที่มีความยืดหยุ่นรับมือกับวิกฤติได้ดีคือองค์กรที่มีผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ รับฟังความคิดเห็นของพนักงาน มีการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง ให้โอกาสพนักงานทำงานที่ท้าทายและมีการกระจายอำนาจให้พนักงาน ถ้าพนักงานถนัดแต่รับคำสั่ง ทำแต่งานเดิมๆ คิดไม่เป็น คงยากที่จะยืดหยุ่นเพราะเคยเป็นแต่ผู้ตาม ดังนั้นถ้าต้องการได้รับความร่วมมือจากพนักงาน อยากให้พนักงานมีความยืดหยุ่นปรับตัวเก่ง ผู้นำต้องปรับวิธีการบริหาร เพราะในช่วงวิกฤติคือช่วงเวลาที่ผู้บริหารและพนักงานทุกแผนกงานต้องทำงานเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน เป็นทีมเดียวกัน ไม่แตกแยก จึงจะทำให้การปฏิบัติการทุกด้านมีบูรณาการ

มองหาวิกฤติลูกต่อไป  เพราะโลกเรามีแต่ความไม่แน่นอนอย่างที่รู้กัน เพราะฉะนั้นต้องทำใจพร้อมที่จะเปลี่ยนความคิด เปลี่ยนกลยุทธ์ เปลี่ยนวิธีการทำงานได้ทุกเมื่อ นี่คือหัวใจการทำงานแบบอะไจล์ (agile) ที่เราเคยคุยกันมาหลายหนว่าเป็นแนวคิดการทำงานสำหรับยุคดิจิตัลนี้ แทนที่จะรอให้ความเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤติมาเขย่าประตูหรือพังประตูของท่าน ควรที่จะสอดส่องสายตามองสภาพแวดล้อมเพื่อมองว่าเริ่มมีเมฆดำตั้งเค้าที่ไหนแล้วน่าจะดีกว่า และไม่ควรลืมเก็บเกี่ยวประสบการณ์ข้อบกพร่องที่เคยทำไว้มาเป็นบทเรียนเตรียมตัวรับวิกฤติลูกต่อไป...แบบพร้อมกว่าเดิม

 

 

 

ดูบทความทั้งหมดของ รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข

แชร์ข่าว :
Tags: