ดร.บวร ปภัสราทร

ดูบทความทั้งหมด

ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ประจำคอลัมน์ "ก้าวไกล วิสัยทัศน์"

6 เมษายน 2563
297

เมาวิกฤติ

วิกฤติที่ไม่คุ้นเคย ทำให้ผู้บริหารหลายออกมาตรการแปลกๆ ที่มักจะเลียนแบบผู้นำคนอื่นมา โดยไม่ได้ดูบริบทของตนเองอย่างลึกซึ้ง

จนกระทั่งหาคำอธิบายที่พอฟังได้กับมาตรการนั้นแทบไม่ได้ บางครั้งก็เป็นแค่ขอทำอะไรเพิ่มเติมขึ้นมาสักหน่อย ให้เห็นว่าฉันทำแล้วนะ บางคนทำท่าทางขึงขัง ว่าต้องมีวิธีการที่เข้มงวดมากขึ้นเพื่อลดวิกฤติ ทุกครั้งที่มาตรการของตนไม่ได้ผล บ่อยครั้งที่เป็นมาตรการที่เลียนแบบของเดิมๆ มาโดยปราศจากหลักฐานสนับสนุนในเชิงประจักษ์

ใครก็ตามที่เป็นหัวสมอง เป็นกุนซือของผู้บริหารในการแก้ไขวิกฤติที่แปลกใหม่ ที่ไม่เคยเจอะเจอ ควรมีขั้นตอนการคิดแก้วิกฤติอย่างเป็นระบบ ไม่งั้นการแก้วิกฤติจะเอียงไปตามความคุ้นเคย และประสบการณ์ของผู้บริหาร ถ้าคุ้นเคยกับการใช้กำลังแก้เรื่องนั้นเรื่องนี้ ก็จะแก้วิกฤติใหม่ๆ โดยใช้มาตรการที่มีการใช้กำลังในรูปแบบใดแบบหนึ่ง ยังไงฉันขอใช้กำลังคุมนั่นคุมนี้ ใครไม่ทำ ฉันข่มขู่และลงโทษ ใครถนัดเรื่องเงินเรื่องทอง ท่านก็ทุ่มเงินทองอย่างเดียวกับทุกวิกฤติ ทำให้ได้เห็นว่าวิกฤติที่ต่างกันแบบตะวันขึ้น กับตะวันตก ผู้บริหารกลับมีมาตรการที่ใช้แก้วิกฤติแทบไม่ต่างกันเลย

เพื่อไม่ให้เกิดอาการเมาวิกฤติของผู้บริหาร แมคเคนซี่ บริษัทที่ปรึกษาชั้นนำของโลกแห่งหนึ่ง บอกว่าต้อง Discovery ก่อน คือเอาข้อมูลมาดูกันว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น พยายามสร้างความเข้าใจให้ได้ว่าอะไรเป็นอย่างไร ต้นเหตุของวิกฤติมาจากไหน ใครเป็นผู้สร้างวิกฤติ ใครเป็นเหยื่อของวิกฤติ ซึ่งแน่นอนว่าถ้าเป็นเรื่องใหม่ การทำความเข้าใจว่าอะไรกำลังเกิดขึ้น โดยใคร กระทบใคร ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ดังนั้นจึงต้องมี Doubt คือเดาเอาบ้าง ซึ่งการเดามักใช้ความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญ แต่ก็ยากเย็นอีก เพราะเรื่องใหม่ เราไม่รู้ว่าใครเชี่ยวชาญจริง หรือไม่จริง ถ้าข้อมูลไม่เพียงพอที่จะ Discovery ก็ต้อง Doubt อย่างพอเชื่อได้ โดยฟังความเห็นให้กว้างขวางขึ้น อย่าลืมว่าในยามวิกฤติ ต่างคนต่างแสดงความเก่ง คนที่ไม่เคยทำการงานที่เกี่ยวข้องกับวิกฤติมาเลยทั้งชีวิต สามารถแสดงตนเป็นผู้เชี่ยวชาญได้โดยผ่านช่องทางเครือข่ายสังคม นักแสดงที่เก่งกาจอาจดูเป็นผู้เชี่ยวชาญได้ง่าย ๆในยามวิกฤติ ยิ่งผู้เชี่ยวชาญตัวจริงหลายคนชอบทำตัวเป็นเจ้ายุทธ์อยู่ตามป่าตามดอย ทีมสมองของผู้บริหารจึงต้องเก่งจริงพอจะดูออกว่าใครเชี่ยวชาญจริง ใครตัวปลอม ไม่งั้นจะ Doubt ไปตามอารมณ์ และประสบการณ์ของท่านผู้นำ

เมื่อเอาข้อมูลมาผสมกับการเดาอย่างมีหลักการแล้ว น่าจะพอเห็นภาพว่าแก่นของวิกฤติคืออะไร ก็มาถึง Decide คือ ตัดสินใจครั้งสำคัญ ว่าจะทำอย่างไรกันต่อไป อะไรก่อนหลัง ซึ่งต้องระวังอย่างยิ่งว่า ทุกอย่างที่จะทำนั้น ต้องมีเหตุมีผลที่อธิบายได้ การตัดสินใจผิดในยามที่เผชิญหน้าวิกฤติที่ไม่คุ้นเคยเป็นเรื่องธรรมดา แต่ผู้บริหารที่ดีสามารถอธิบายได้ว่าที่ทำไป และที่จะเปลี่ยนแปลงนั้น เป็นมาอย่างไร มีอะไรดีขึ้นบ้าง มีอะไรที่ยังต้องปรับปรุง มากกว่าการรักษาหน้าด้วยการจมลึกลงไปกับหนทางที่ผิดพลาดที่ได้ตัดสินใจไปแล้ว อย่าเป็นผู้บริหารที่เหมือนนักเลงการพนัน ที่เสียพนันครั้งแรก กลับลงพนันครั้งต่อไปมากขึ้นเป็นทวีคูณ บนความเชื่อที่เป็นเพียงความน่าจะเป็นว่าสักครั้งฉันจะชนะ ได้เงินทั้งหมดกลับคืนมา ซึ่งจะเป็นหนทางหายนะ มากกว่าหนทางสู่ชัยชนะ

เมื่อตัดสินใจไปแล้ว ก็ต้อง Design กำหนดรูปแบบที่จะไปสู่เรื่องที่ตัดสินใจไว้นั้น เตรียมคนกันอย่างไร เตรียมกฎระเบียบอะไร เตรียมทรัพยากรอะไร หรือแม้แต่เตรียมขวัญ เตรียมกำลังใจให้พร้อมสำหรับคนที่จะไปทำงานตามที่ออกแบบเอาไว้ ชี้นิ้วคาดโทษอย่างเดียวไม่มีทางทำให้เกิดรูปแบบ เกิดโครงสร้างสนับสนุนที่ทำให้เกิดงานตามที่ตัดสินใจไว้ว่าจะกระทำ ตัดสินใจให้คนใส่หน้ากาก แต่หน้ากากไม่มีขาย หน้ากากไม่มีใครแจก คือตัวอย่างของ Decide ที่ไม่มี Design

Design แล้วก็ต้อง Deliver คือลงมือทำ โดยมีแผนปฏิบัติการ มีคนทำ มีทรัพยากรสนับสนุน และมีการติดตามว่าทำแล้วได้ผลตามที่ตัดสินใจไว้หรือไม่ ถ้าไม่ได้ตามนั้น ก็ต้องย้อนกลับไปDoubt และ Decide กันใหม่อีกรอบ จนกว่าจะทำแล้วชนะวิกฤติ

จะชูมือกี่ครั้ง จะขู่กี่หน ก็ไม่ชนะวิกฤติ ถ้าผู้บริหารยังเมาวิกฤติอยู่

ดูบทความทั้งหมดของ ดร.บวร ปภัสราทร

แชร์ข่าว :
Tags: