ผศ.ดร.พัลลภา ปีติสันต์

ดูบทความทั้งหมด

คอลัมน์ Business Model & Business Idea

29 สิงหาคม 2562
1,397

HANA โตแบบยั่งยืนอย่างไร ในธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น

“ซูชิ” หรือ “ข้าวปั้นญี่ปุ่น” เป็นอาหารที่คนไทยนิยมรับประทานกันอย่างแพร่หลาย ด้วยรสชาติที่ถูกปาก และภาพลักษณ์ในปัจจุบันที่หาทานได้ง่าย

มีหลายระดับราคาตั้งแต่คำละ 5-10 บาทไปจนถึงระดับพรีเมียมที่นำเสนอวัตถุดิบที่สดใหม่ส่งตรงจากญี่ปุ่นและจากทั่วโลก ด้วยความนิยมอย่างต่อเนื่องทำให้ร้านอาหารญี่ปุ่นระดับพรีเมียมเปิดตัวขึ้นมากมายในไทย หนึ่งในนั้นคือร้านHANA ที่ก่อตั้งเมื่อ ปี 2558 ในชื่อ “Sushi HANA” โดยเชฟสุริยัน ปะวะเสนะ ผู้ชำนาญการทำอาหารไคเซกิ

HANA เริ่มเป็นที่รู้จักมากขึ้นจากการแนะนำแบบปากต่อปาก จากร้านอาหารขนาดเล็กได้ถูกขยายจนมีขนาดใหญ่เพื่อให้สามารถรองรับจำนวนลูกค้าได้เพิ่มมากขึ้น จากความสำเร็จของสาขาแรก จึงเริ่มขยายสาขาอย่างรวดเร็ว จนกระทั่งมีการเปิดสาขาจนถึง 21 สาขา ทำให้ยอดขายเติบโตอย่างก้าวกระโดด เนื่องจากสาขาที่มากขึ้นทำให้เกิดปัญหาในด้านการบริหารจัดการและการทำการตลาด

การตลาดในช่วงแรกจะเน้นไปที่การออกเมนูโปรโมชั่นรายเดือน โดยการที่มีเมนูออกใหม่ทุกเดือนนั้นส่งผลให้การบริหารจัดการหลังบ้านเริ่มมีปัญหา ทีมงานหลายฝ่ายทำงานยากขึ้น เพราะสูตรอาหารถูกคิดขึ้นจากส่วนกลาง เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง ฝ่ายเชฟหน้าร้านต้องประชุมสอนสูตรกันอยู่ตลอดเพื่อให้คุณภาพอาหารของทุกสาขาตรงตามมาตรฐานของร้าน อีกทั้งการเปลี่ยนแปลงรหัสเมนูบ่อยครั้งยังทำให้พนักงานหน้าสาขาและแคชเชียร์เกิดความสับสนและผิดพลาดในการให้บริการ

ส่วนของทีมการตลาดจะต้องเร่งผลิตสื่อที่ใช้โปรโมทให้ทันเวลา ทำให้ทีมงานไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการทำการตลาดที่เน้นการลดราคา ทำให้ลูกค้าส่วนใหญ่มักจะไม่มาใช้บริการในเวลาปกติ แต่เลือกที่จะมาเมื่อมีเมนูโปรโมชั่นแทน จากสาขาที่เพิ่มมากขึ้นยังส่งผลให้เกิดปัญหาการบริหารจัดการทั้งในด้านวัตถุดิบและต้นทุน การป้อนวัตถุดิบไปให้สาขาต่างๆไม่เพียงพอ อีกทั้งสาขาในห้างถึงแม้จะมียอดขายที่สูงแต่ไม่ทำให้เกิดกำไรเนื่องจากค่าเช่าที่แพง ส่งผลให้ HANA ประสบปัญหาขาดทุนต่อเนื่อง

ในปี 2561 ได้มีผู้ถือหุ้นรายใหม่ใหม่เข้ามา และได้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การบริหารงานในฝ่ายต่างๆให้เป็นระบบมากขึ้น เริ่มจากการลดจำนวนสาขาลงเหลือ 7 สาขา มีการออกแบบเมนูเล่มใหม่ขึ้นมา โดยปรับเอาเมนูที่ลูกค้าไม่ตอบรับออก เหลือเฉพาะเมนูที่ได้รับการตอบรับดี ปรับภาพอาหารให้ดูน่ารับประทานกว่าเดิม เปลี่ยนแปลงรอบการออกเมนูโปรโมชั่นใหม่มาเป็นทุกๆ 2 เดือน เพื่อให้การบริหารจัดการของแต่ละฝ่ายลงตัวมากขึ้น การประสานงานภายนอกและภายในทำได้ทันเวลา

จากการปรับกลยุทธ์ดังกล่าวทำให้ HANA สามารถควบคุมต้นทุนได้ดีมากขึ้น ในขณะที่ยังสามารถทำยอดขายได้เทียบเท่าเดิม และมีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้น 

กลยุทธ์ต่อมา ทีมบริหารได้ตัดสินใจเปลี่ยนชื่อจาก Sushi Hana เป็น HANA เพื่อเป็นการปรับภาพลักษณ์ในการเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่ไม่ได้มีแค่ซูชิ ใช้ช่องทางประชาสัมพันธ์ที่หลากหลาย เช่น Facebook Line Instagram และ Youtube เพิ่มช่องทางการจัดจำหน่าย ผ่าน Line Man และการขายคูปองบนร้านค้าออนไลน์ใน Lazada ออกโปรโมชั่นสำหรับบัตรสมาชิก และส่วนลดในวันพิเศษต่างๆ

เนื่องจากปัจจุบันเป็นยุคดิจิทัลที่ทุกคนต่างใช้ Social Media เป็นช่องทางหลักในการติดต่อสื่อสาร ซึ่งทาง HANA ได้มุ่งมั่นในการใช้ช่องทาง Social Media อย่างเต็มตัวในการสื่อสารการตลาดไปสู่ลูกค้า โดยได้เพิ่มความถี่ในการนำเสนอผ่านทางช่องทางหลักคือ Line และ Instagram

นอกจากนี้ทาง HANA มีแผนในการขยายกลุ่มเป้าหมายเข้าสู่กลุ่มวัยรุ่น,นักศึกษาให้มากขึ้น ซึ่งได้เริ่มดำเนินการในปัจจุบันโดยการจัดทำ Lunch Set ที่เป็นการจับคู่อาหารที่หลากหลายทั้งเมนูคาวและหวาน ในราคาที่กลุ่มวัยรุ่น นักศึกษา สามารถเข้าใช้บริการได้บ่อยขึ้น และรวมถึงลูกค้ากลุ่มเป้าหมายอื่นๆเช่นกัน

กรณีศึกษาของ HANA สะท้อนให้เห็นว่า ในการธุรกิจนั้น Operation management เป็นอีกส่วนที่สำคัญไม่แพ้การตลาด การเติบโตด้วยการขยายสาขาเยอะๆนั้นอาจไม่ได้ก่อให้เกิด cash flow แต่อาจไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรที่แท้จริงให้กับธุรกิจก็เป็นได้

------------

เครดิตการเก็บข้อมูลและกรณีศึกษาโดย ศรัณย์ ชุติกาญจนกุล  กฤษยา ทัศนกิจ ช่อสุดา ปั้นโต พิชชาภรณ์ เรืองสุทธา วิศวะ เอื้อศิริพรฤทธิ์ พัชรี ดามพ์ประเสริฐกุล ชนันภรณ์ บุญชัยสิริพร ธีรภัทร์ ประสุวรรณ และญาดา ภูมะธน นักศึกษาปริญญาโท วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU)

 

 

ดูบทความทั้งหมดของ ผศ.ดร.พัลลภา ปีติสันต์

แชร์ข่าว :
Tags: