Interaction แรงผลักดันให้เกิด Agility

Interaction แรงผลักดันให้เกิด Agility

“Agility of an organization is not about having many agile teams. Organizational agility is about having agile interactions between teams.”

Klaus Leopold, Kanban pioneer & World Agile expert.

ดิฉันเห็นด้วยอย่างยิ่งกับคำพูดนี้ จากการที่ได้ศึกษาและรับเอาแนวคิดเรื่อง Agile เข้ามาทดลองใช้ในหน่วยงาน HR อย่างต่อเนื่องเป็นระยะเวลา 2 ปี ได้เรียนรู้แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับอไจล์กูรูระดับโลกและ agile practitioners ทั้งในและต่างประเทศ ทำให้ดิฉันเกิดความเข้าใจและมองเห็นความท้าทายที่เกิดขึ้นกับในองค์กรต่างๆ ที่กำลังนำเอาอไจล์มาใช้เพื่อปรับเปลี่ยนวิถีและวัฒนธรรมในการทำงาน

 องค์กรที่นำอไจล์มาใช้ส่วนใหญ่แล้วมักจะเริ่มจากการปรับโครงสร้างองค์กร (Reorganization) เป็นอันดับแรก โดยสร้างทีมงานที่เป็น Cross Functional Team ขึ้นมาหลายๆ ทีม ทำการฝึกอบรม และ Roll Out โดยเริ่มนำเอาเครื่องมือของอไจล์ เช่น Kanban Board มาใช้เพื่อให้เกิด Visibility ของงานในทีม หรือนำเอา Scrum Framework มาใช้เพื่อทำงานและส่งมอบผลงานออกมาเป็นรอบๆ นอกจากนี้ยังดำเนินกิจกรรมต่างๆ เรียกได้ว่าทำตามตำราอไจล์ทุกอย่าง แต่ก็น่าแปลกที่หลายองค์กรยังไม่สามารถแก้ปัญหาองค์กรและพบความสำเร็จจากการนำอไจล์มาใช้อย่างที่คาดหวัง

 ที่เป็นเช่นนี้ก็เพราะว่าส่วนใหญ่จะรีบกระโจนลงไปที่การปรับเปลี่ยนโครงสร้าง Framework หรือ Process มีน้อยคนที่จะหยุดทำความเข้าใจกับ แก่นแท้ ของแนวคิดนี้ที่ปรากฏอยู่ในคำแถลงอุดมการณ์แห่งอไจล์ (Agile Manifesto) 4 ประการ ที่ถูกคิดค้นขึ้นมาเพื่อให้ทีมงานทำงานได้อย่างคล่องตัว ส่งมอบผลิตภัณฑ์ได้อย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว พร้อมทั้งตอบรับต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา การจะทำเช่นนี้ได้นั้นมีปัจจัยสำคัญคือ คน และ ปฏิสัมพันธ์ แบบ Agile Interactionระหว่างคนที่ทำงานร่วมกัน

ในชีวิตจริงนั้นมันหนีไม่พ้นที่เราต้องทำงานร่วมกับคนอื่นและทีมอื่นๆ การที่ต้อง พึ่งพา ทีมอื่นทั้งในและนอกแผนกเพราะเราไม่สามารถทำงานชิ้นนั้นได้ให้จบแบบเบ็ดเสร็จภายในทีมของเราเอง ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่าความไม่อิสระ (Dependency) ในการทำงาน จึงเป็นสาเหตุให้เกิดความล่าช้าเพราะต้องรอกัน ยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่มากก็มักจะมีกระบวนการทำงานภายในที่สลับซับซ้อนมากทำให้เกิด Dependency ก็มากตามไปด้วย

และถ้าหาก Interaction ระหว่างกันไม่เป็นไปแบบ Agile คือ ไม่มีการพูดคุยวางแผนการทำงานร่วมกันให้เกิด Alignment สอดคล้องกัน ไม่มีการจัดลำดับความสำคัญของโครงการต่างๆ ให้เป็นไปตาม Priority ขององค์กร สมาชิกในแต่ละทีมงานมองไม่เห็นภาพความเชื่อมโยงของงานในทีมตัวเองและทีมอื่นๆ ไม่มีความยืดหยุ่นในการทำงานระหว่างทีม ไม่มีการสื่อสารแบบตัวต่อตัวกันบ่อยๆ และไม่มีการวัดประสิทธิภาพของผลงานที่แต่ละทีมส่งมอบ ก็ยิ่งทำให้เกิดความล่าช้าจาก Waiting Time และ Work in Process ที่ไม่ทำให้เกิด Output และเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากรโดยไม่จำเป็น

ดังนั้นการที่องค์กรอยากจะสร้างให้เกิด Agility แต่กลับไปมุ่งเน้นที่การปรับ Organizational Structure มากกว่าการโฟกัสไปที่ Operational Structure จึงยากที่จะประสบความสำเร็จได้ การที่เราหันมาให้ความสนใจกับ Operational Structure ทำให้เราเข้าใจ Value Creation Chain ของเรา รู้ว่างานของเราขึ้นอยู่กับอะไรบ้างในทีมเราและทีมอื่นๆ และสามารถกำหนดรูปแบบการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ กูรูทั้งหลายจึงพูดเป็นเสียงเดียวกันว่าการปรับปรุง Operational Structure เป็นสิ่งที่ควรเริ่มก่อน เมื่อเห็นภาพว่าต้องปรับองค์กรตรงไหนจึงค่อยไปจัดการกับ Organization Structure

บทเรียนจากองค์กรใหญ่ๆ ทั้งในและต่างประเทศบอกเราว่า แม้จะปรับโครงสร้างและจัดตั้งอไจล์ทีมภายในองค์กรขึ้นมาหลายๆ ทีมแล้วนั้นมันยังไม่เพียงพอ เพราะยังมีความท้าทายเรื่องอื่นๆ ตามมาเช่น Agile Interaction ระหว่างทีมยังไม่เกิด ไม่มีการจัดการ Value Creation Chain ตั้งแต่ต้นจนจบ ไม่มีการจัดการเรื่อง Strategic Portfolio Priority ซึ่งเรื่องเหล่านี้หากไม่ได้รับการแก้ไขให้ตรงจุดย่อมเป็นอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้

 จะเห็นได้ว่าการนำอไจล์มาใช้แบบหวังผลในองค์กรนั้นจะทำแค่ระดับทีมไม่ได้เสียแล้ว เพราะเรื่อง Business Agility ไม่ได้เป็นแค่ Team Sport แต่เป็น Company Sport ที่ต้องทำกันระดับองค์กร เพราะฉะนั้นจึงจำเป็นต้องทำให้ทีมงานเข้าใจและมองเห็นภาพ Interaction ของการทำงานในมุมมองแต่ละระดับที่แตกต่างกันไปให้ได้ ปัจจุบันนี้มีเครื่องมือที่ชื่อว่า Flight Levels Board ซึ่งเป็นการขับเคลื่อนองค์กร 3 ระดับ ที่สามารถช่วยเปิดมุมมองให้ทีมงานเห็นภาพการทำงานที่เชื่อมโยงกันตั้งแต่ระดับที่ 1Operational (Team) ขึ้นไปยังระดับ 2 End-2-End Coordination ของแต่ละ Team และขึ้นไปจนถึงระดับ 3 Strategic Portfolio ภาพใหญ่ขององค์กร นอกจากใช้เครื่องมือตัวนี้แล้วยังต้องเพิ่ม Feedback Loops เพื่อให้เกิด Interaction ของทีมที่ทำงานร่วมกันในแต่ละระดับ กิจกรรมต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ Standup Meeting เพื่ออัพเดตงานกันในทีม หรือทำ Retrospective เพื่อให้ Feedback ในการปรับปรุงการทำงานภายในทีมและหา Action Plan ร่วมกันสำหรับการทำงานรอบถัดไป การกำหนดตัววัดสำคัญๆ เช่น Time to Market และ Throughput สำหรับทำ Measurement เรื่องเหล่านี้ยังเป็นสิ่งที่สำคัญและจำเป็นที่ต้องทำอย่าได้ขาด

ไม่เพียงเท่านั้นทีมผู้บริหารระดับสูงเองก็ต้องทำความเข้าใจแก่นแท้ของอไจล์ให้ลึกซึ้ง แล้วถือปฏิบัติจนเป็น Role Model จึงจะสามารถขับเคลื่อนทุกองคาพยพในองค์กรไปบนวิถีแห่งอไจล์ได้