พลิกโฉม แปล่งร่าง สร้างองค์กรนวัตกรรม

พลิกโฉม แปล่งร่าง สร้างองค์กรนวัตกรรม

นวัตกรรมเปรียบเหมือนอัตราเร่งของรถยนต์ให้ทิ้งห่างจากคู่แข่ง แต่ผลิตภาพเป็นเหมือนการรักษาระดับความเร็วที่สูง ทั้งสองสิ่งต้องทำงานสอดประสานกัน

หัวข้อของเนื้อหาในครั้งนี้ที่จะนำเสนอ เป็นการสรุปสาระสำคัญบางช่วงบางตอนจากหลักสูตรฝึกอบรมที่ได้แนะนำให้กับหลายองค์กรที่ส่งคนเข้ามาเรียนรู้กับผม และบางองค์กรที่ผมเข้าไปให้คำปรึกษาแนะนำในการจัดทำคู่มือนวัตกรรม (Innovation Manual) ถึงแนวทางการเตรียมความพร้อมขององค์กร ในการขยับปรับเปลี่ยนโครงสร้างและการบริหารงานภายในจากรูปแบบเดิมที่เคยทำงานได้ดีในบริบทและสภาพแวดล้อมการแข่งขันในช่วงเวลาที่ผ่านมา แต่อาจจะไม่สอดรับกับสภาพปัจจุบันและสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต เพราะโลกเปลี่ยนเราจึงต้องปรับและที่สำคัญต้องรับมือให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงนั้น

ตัวอย่างของสภาพแวดล้อมเชิงอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป และส่งผลให้ผู้บริหารโรงงานอุตสาหกรรมต่างๆในไทยจะต้องร่วมกันประชุมระดมสมอง หาทางออก และตัดสินใจว่าจะเอายังไงกันดี อาทิ การขาดแคลนแรงงานระดับปฏิบัติการ จากอัตราการเกิดที่ลดต่ำลงจนเห็นได้ชัดเฉลี่ยประมาณหนึ่งคนครึ่งต่อครอบครัว หรือพูดง่ายๆก็คือ หนึ่งครอบครัว (สามีภรรยาสองคน) มีลูกหนึ่งคนเป็นส่วนใหญ่ หรืออย่างมากก็ไม่เกินสองคน อีกทั้งกว่าจะแต่งงานและมีลูกก็อยู่ในวัย 30-40 ปี การลดน้อยลงอย่างเห็นได้ชัดของคนรุ่นใหม่แบบทันทีทันใดทำให้เกิดการขาดแคลนแรงงานแบบฉับพลันในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เมื่อโครงสร้างการผลิตของไทยยังคงต้องการแรงงานจำนวนมาก เป็นผลให้ต้องนำเข้าแรงงานเพื่อนบ้านทั้งที่ถูกต้องและไม่ถูกต้อง จนอาจเป็นปัญหาได้และต้องมาเข้มงวดกวดขันกันไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การเพิ่มขึ้นของค่าแรงขั้นต่ำเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่บ่งบอกว่า ประเทศไทยไม่ใช่พื้นที่ที่เหมาะกับอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเข้มข้นอีกต่อไป การศึกษาที่สูงขึ้นของคนไทย ความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นของคนชั้นกลาง โอกาสทางการศึกษาที่เพิ่มขึ้น ประกอบกับพฤติกรรมการทำงานของคนรุ่นใหม่ที่ไม่อยากทำงานที่เหนื่อย ที่หนัก ยากลำบาก และไม่ปลอดภัย ทำให้โรงงานมี 2 ทางเลือกหลัก หนึ่งคือคงสภาพการผลิตเหมือนเดิม ด้วยการย้ายฐานการผลิตไปอยู่ประเทศเพื่อนบ้านที่มีแรงงานจำนวนมาก ในอัตราค่าจ้างที่ยังต่ำกว่าไทย สองคือยกระดับการผลิตจาก 2.0 ไปสู่ 3.0 คือลงทุนนำเครื่องจักรและระบบอัตโนมัติเข้ามาทดแทนการทำงานของคนในระบบการผลิต ซึ่งจะทำให้เกิดการสมดุลกับปริมาณของแรงงานไทยที่ลดน้อยลง แต่ต้องเพิ่มเติมความรู้ความสามารถทั้งการ Re-skill และ Up-skill คนทำงานเดิมให้มีศักยภาพและความสามารถใหม่และสูงขึ้น การทำงานสอดประสานระหว่างคนกับเครื่องจักร ใช้คนน้อยลงแต่สามารถควบคุมดูแลได้ทั้งสายการผลิต ที่สำคัญเป็นการลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาแรงงานจากประเทศเพื่อนบ้านไปด้วย

เวลาในการทำงานของพนักงานในโครงสร้างใหม่จะไม่หมดไปกับการใช้แรงงานแบบเดิมอีกแล้ว ร้อยละ 70 ของเวลาโดยรวมใช้ไปในการควบคุมดูแลระบบการผลิต แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อให้แน่ใจว่ายังทำงานได้ดีเป็นไปตามแผนการผลิต ร้อยละ 20 เป็นเวลาที่ใช้คิดวิเคราะห์ และปรับปรุงการทำงานให้ดี และจัดสรรเวลาอีกร้อยละ 10 ในการคิดค้นทดลองสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนหรือทำมาก่อน ระบบการผลิตใหม่และโครงสร้างการทำงานที่ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมนี้ จะช่วยยกระดับผลิตภาพการผลิตให้สูงขึ้น พร้อมรับกับการแข่งขันในปัจจุบันทันที

นวัตกรรม (innovation) เปรียบเหมือนอัตราเร่งของรถยนต์ เมื่อเราต้องการเร่งแซง หรือทิ้งระยะให้ห่างจากคู่แข่ง แต่ผลิตภาพ (Productivity) เปรียบเหมือนการรักษาระดับความเร็วที่สูง ทั้งสองสิ่งต้องทำงานสอดประสานกัน แน่นอนว่าคู่แข่งหรือองค์กรอื่น ย่อมต้องพยายามหาทางเร่ง เพื่อขึ้นมาให้ทันและแซงเราให้ได้ เมื่อนั้นนวัตกรรมก็จำเป็นต้องนำมาใช้อีกครั้ง ทั้งสองสิ่งจึงต้องทำงานควบคู่ สลับกันไปมาตลอดเวลา การทำงานในแบบเดิมๆโดยไม่มีการปรับปรุงสิ่งเดิมหรือเพิ่มเติมสิ่งใหม่ ก็ไม่ต่างจากการชะลอเครื่องหรือวิ่งในระดับความเร็วที่ต่ำ ปล่อยให้คนอื่นแซงเราไปเรื่อยๆ

สำหรับองค์กรที่มีพื้นฐานการปรับปรุงผลิตภาพอย่างต่อเนื่อง ผ่านเทคนิควิธีการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการแก้ปัญหางานด้วย Kaizen การยกระดับกระบวนการด้วย Lean การจัดการระบบคุณภาพตามมาตรฐาน ISO การยกระดับคุณภาพด้วย Six Sigma โดยมีคณะกรรมการหรือคณะทำงานมาขับเคลื่อนให้เกิดความต่อเนื่องนั้น ยังสามารถใช้คณะกรรมการชุดเดิม หรือจะแต่งตั้งชุดใหม่ขึ้นมาเพื่อส่งเสริมและผลักดันนวัตกรรมในองค์กรก็ได้

โดยทั่วไปคณะกรรมการนวัตกรรม (Innovation Committee) จะประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงจากฝ่ายต่างๆ ประธานคณะกรรมการอาจจะเป็น CEO มานั่งเป็นหัวโต๊ะ หรืออาจจะมีผู้บริหารระดับ C level ที่มีตำแหน่งหน้าที่ดูแลเรื่องนี้โดยเฉพาะอย่าง Chief Innovation Officer (CIO) มานั่งเป็นประธานหรือรองประธานก็ยังได้ ขึ้นอยู่กับขนาดและความซับซ้อนขององค์กรนั้นๆ สำหรับองค์กรขนาดใหญ่อาจแต่งตั้งคณะอนุกรรมการเพื่อนำนโยบายมาขับเคลื่อนในภาคปฏิบัติเป็น 2 คณะได้แก่ คณะอนุกรรมการด้านเทคนิค (Technical sub-committee) รับผิดชอบการอนุมัติและการดำเนินการโครงการนวัตกรรม ตลอดจนการจัดทำ Technology Roadmap ขององค์กร อีกคณะหนึ่งจะเป็น คณะอนุกรรมการด้านรณรงค์ส่งเสริม (Promotion sub-committee) รับผิดชอบในการรณรงค์ส่งเสริม สร้างบรรยากาศ และปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ส่วน SME ก็มีเพียงชุดเดียวก็เพียงพอ

แนวทางการจัดทำแผนแม่บทนวัตกรรม โครงสร้างของคณะกรรมการและรายละเอียดความรับผิดชอบของคณะทำงานด้านต่างๆ ตลอดจนการพิจารณาอนุมัติให้ไอเดียนวัตกรรม (seed idea) ได้นำไปทดลองปฏิบัติจนไปสู่การเปลี่ยนแปลงจริง ที่ต้องอาศัยการศึกษาความเป็นไปได้มาร่วมประกอบด้วยนั้น จะนำมาอธิบายให้เห็นอย่างเป็นขั้นตอนในคราวต่อไป อย่างน้อยก็จะเป็นแนวทางให้องค์กรต่างๆนำไปปรับใช้ได้ในทันที

แนวทางการเปลี่ยนผ่านหรือผลักดันให้เกิดพลิกโฉม แปลงร่าง สร้างองค์กรนวัตกรรม จากแบบเดิมที่อาจมุ่งเน้นในเรื่องคุณภาพและมาตรฐานเพียงอย่างเดียว ไปสู่การคิดสร้างสรรค์และกระตุ้นให้เกิดการลงมือทดลองค้นคว้าเพื่อสร้างสิ่งใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อนในองค์กร ถือได้ว่าเป็นงานไม่ง่ายอีกทั้งยังต้องใช้เวลาอีกด้วย เพราะวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เกิดขึ้นได้ในระยะเวลาสั้น หากแต่ต้องใช้เวลาหลายปี ค่อยๆปรับ ค่อยๆเปลี่ยน ข้อแนะนำก็คือต้องดำเนินการในหลายๆส่วนพร้อมๆกัน ทั้งเชิงกายภาพ อาทิ โครงสร้างองค์กร ระบบงาน ขั้นตอนปฏิบัติ และทักษะความสามารถ พร้อมไปกับการนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยเข้ามาใช้ในลักษณะการทำงานที่ควบคู่กัน อีกด้านหนึ่งคือเชิงจิตวิทยา การปรับทัศนคติ พฤติกรรมของพนักงานให้พร้อมยอมรับสิ่งใหม่ อีกทั้งเปิดพื้นที่ให้กล้าคิด กล้าทำ กล้านำเสนอ

วัฒนธรรมกล้าคิด กล้าทำ กล้านำเสนอในสิ่งใหม่ที่แปลกแตกต่างไปจากเดิม ผู้บริหารและผู้ประกอบการต้องอาศัยความกล้าเช่นกัน กล้าที่จะลงทุน ไม่ต่างจากการลงทุนในรูปแบบอื่นๆ High Risk High Return ยิ่งต้องการผลตอบแทนที่มากแบบก้าวกระโดด ก็ต้องพร้อมยอมรับความเสี่ยงที่สูงเช่นกัน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นสามารถเริ่มขยับทีละน้อยโดยเริ่มต้นจากการกำหนดงบประมาณในสัดส่วนจากผลกำไรก่อน เช่น ร้อยละ 5-10 จากผลกำไร นำมาใช้ในการทดลองทำเรื่องใหม่ๆ ถือเป็นการลงทุนที่จะเรียนรู้ร่วมกันทั้งผู้บริหารและพนักงาน เมื่อมั่นใจในผลลัพธ์ที่ได้ก็ค่อยๆขยับงบประมาณและการลงทุนเพิ่มขึ้นเป็นร้อยละ 15-20 จนอยู่ในจุดที่พอใจ

บทบาทและความรับผิดชอบของคณะกรรมการนวัตกรรม ที่สำคัญคือการจัดทำร่างแผนแม่บทนวัตกรรม (Innovation Master Plan) ที่ครอบคลุมทุกเรื่องที่องค์กรจะต้องดำเนินการในระยะเวลาที่กำหนด บางองค์กรก็จัดทำเป็นแผน 5 ปี แต่ที่เคยเห็นองค์กรขนาดใหญ่ของไทยทำและประสบความสำเร็จ ผ่าน 10 ปีแรกมาได้อย่างดี ผลที่เกิดขึ้น อาทิ มีหน่วยงานทำวิจัยเพื่อคิดค้นเทคโนโลยีใหม่ๆ มีนักวิจัยในระดับปริญญาเอกที่นอกจากทำงานวิจัยภายในแล้ว ยังทำวิจัยร่วมกับศูนย์วิจัยภายนอกด้วย พนักงานภายในไม่ได้แค่ทำงานตามมาตรฐานและปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องเท่านั้น หากแต่มีการรวมกลุ่มข้ามสาขาวิชาชีพ (Cross-function) เพื่อคิดไอเดียใหม่ๆที่ก้าวกระโดด และลงมือคิดค้นทดลองจริงจัง ปัจจุบันองค์กรดังกล่าวกำลังอยู่ในแผนแม่บทระยะที่สอง (10 ปีถัดไป) มีการกำหนดตัวชี้วัดเชิงธุรกิจที่ชัดเจนขึ้น อาทิ จำนวนสิทธิบัตร สัดส่วนรายได้ที่มาจากนวัตกรรมใหม่ต่อยอดขายรวมทั้งองค์กร ประสิทธิผลของงานวิจัย และความสามารถในการต่อยอดสู่เชิงพาณิชย์

สำหรับคณะอนุกรรมการด้านเทคนิคและคณะอนุกรรมการด้านรณรงค์ส่งเสริม จะทำหน้าที่ร่วมกันในการจัดทำคู่มือนวัตกรรม (Innovation Manual) ซึ่งมีรายละเอียดตั้งแต่นิยามและความหมายของคำว่า “นวัตกรรม” และคำใหม่อื่นๆที่เกี่ยวข้อง วัตถุประสงค์ของแผนงาน/โครงการ ทั้งนี้เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน สำหรับองค์กรที่มีการดำเนินการส่งเสริมให้มีกิจกรรมข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุงงาน (Kaizen Suggestion Scheme) อยู่แล้ว ก็อาจขยายผลหรือเพิ่มเติมให้มีกิจกรรมการส่งไอเดียนวัตกรรมที่ท้าทายมากขึ้น โดยมีตัวชี้วัดความสำเร็จที่สำคัญคือ จำนวนเรื่องที่พนักงานรวมตัวกันคิดและมาส่ง อัตราการมีส่วนร่วมของพนักงาน ผลสำเร็จจากการนำไอเดียที่ผ่านการคัดเลือกไปคิดค้นทดลองจนเป็นต้นแบบ (prototype) ที่ใช้งานได้จริง

บทบาทเฉพาะของคณะอนุกรรมการด้านเทคนิค ที่ควรทำก็มี อาทิ การฝึกอบรมและให้ความรู้แก่พนักงาน เกณฑ์การคิดเลือกไอเดีย วิธีการให้คะแนน การพิจารณาตัดสิน แบบฟอร์มไอเดีย/โครงการ การสนับสนุนและให้คำแนะนำทางเทคนิค

ส่วนบทบาทของคณะอนุกรรมการด้านรณรงค์ส่งเสริม ที่ควรทำก็มี อาทิ การจัดทำแผนรณรงค์ส่งเสริมเพื่อกระตุ้นและสร้างจิตสำนึกใหม่ จัดให้มีวันประกาศนโยบาย (kick-off) จัดกิจกรรมสื่อสารภายใน สร้างการมีส่วนร่วม ขั้นตอนกระบวนการตลอดจนระยะเวลาการส่งไอเดีย ติดตามความก้าวหน้าของการนำเสนอผลงาน จัดให้มีการมอบรางวัลและการประกาศยกย่อง

ในส่วนของไอเดียนวัตกรรมที่เป็นการแก้ปัญหาเดิม หรือขยายความสามารถเพิ่มเติม ซึ่งโดยมากมักจะอยู่ในประเภทนวัตกรรมเชิงกระบวนการ (process innovation) ก็ผลักดันให้ทีมนำไปปฏิบัติได้เลย แต่ถ้าเป็นประเภทผลิตภัณฑ์หรือโมเดลทางธุรกิจ (Business Model and Product Innovation) อาจจะต้องพิจารณาว่าสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรหรือไม่ ฝ่ายพัฒนาธุรกิจและฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์อาจต้องเข้ามาร่วมด้วยช่วยกันผลักดันให้เกิดผลในทิศทางที่องค์กรกำลังจะไป

สิ่งที่น่าสนใจในทุกวันนี้ก็คือการเกิดขึ้นของ Disruptive technology ที่มีผลให้รูปแบบการทำธุรกิจของหลายอุตสาหกรรมได้รับผลกระทบและจำเป็นต้องคิดใหม่ทำใหม่ ไม่อย่างนั้นก็คงอยู่รอดได้ยาก ซึ่งจะมาแบ่งปันความรู้ในโอกาสต่อไป