คิดใหม่ในโลกเปลี่ยน (Re-Thinking Strategy)

ล้วนเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราจึงเห็นองค์กรและประเทศต่างๆ ปรับตัวในหลายด้าน เช่น ปรับตัวสู่แพลตฟอร์มดิจิทัล (Digital Transformation) การสร้างนวัตกรรมใหม่ ตลอดจนความพยายามตอบโจทย์ด้านสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และมิติทางด้านสังคมไปพร้อมกัน

ในโลกยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงนี้ทำให้ชุดของโอกาสและความเสี่ยงเปลี่ยนไปมาก แต่ละองค์กร จึงต้องกลับมาจัดทำยุทธศาสตร์ใหม่ โดยสิ่งสำคัญที่สุดคือการกลับมาตั้งคำถามกับองค์กรของตนเองว่า ทำไมธุรกิจของตนจึงต้องดำรงอยู่ซึ่งนอกเหนือจากเหตุผลในด้านแรงบันดาลใจขององค์กรแล้ว คำตอบสำคัญจะมาจากการประเมินโอกาสและภัยคุกคามใหม่ และค้นหาจุดแข็ง จุดอ่อนของตนเองภายใต้บริบทใหม่ ซึ่งจุดแข็งอาจกลายเป็นจุดอ่อน หรืออาจสามารถพลิกจุดอ่อนให้กลายมาเป็นจุดแข็งได้ ตัวอย่างการตั้งคำถามว่าทำไม เช่น การตอบโจทย์ให้ได้ว่าทำไมนักลงทุนจึงจะเลือกลงทุนในองค์กรของเรา ทำไมลูกค้าถึงจะซื้อสินค้าขององค์กรของเรา ทำไมพนักงานทักษะสูงจะยินดีมาทำงานให้กับองค์กรของเรา เช่นเดียวกับในระดับประเทศที่จะต้องกลับมาตั้งคำถามว่า ทำไมต้องประเทศไทย (Why Thailand?) เช่น ทำไมนักลงทุนจะต้องมาลงทุนในประเทศไทย ทำไมนักท่องเที่ยวถึงเลือกไทยเป็นจุดหมายปลายทาง เป็นต้น

ในกระบวนการตั้งคำถามและประเมินจุดแข็งจุดอ่อนดังกล่าวอาจใช้เครื่องมือและเทคนิควิธีมาช่วยตอบคำถาม โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางยุทธศาสตร์เชิงอนาคต (Strategic Foresight) ซึ่งหลายองค์กรประสบความสำเร็จในการนำเทคนิคดังกล่าวมาใช้ในตอบโจทย์อนาคต ตัวอย่างที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นการวางยุทธศาสตร์เชิงอนาคตที่ดีเยี่ยมคือบริษัทเชลล์ ในขณะนั้นราคาน้ำมันค่อนข้างคงที่ บริษัทน้ำมันหลายแห่งไม่ได้เตรียมการรับมือกับความผันผวนทางด้านราคาน้ำมัน แต่บริษัทเชลล์ได้วาดภาพอนาคตขึ้น และวางยุทธศาสตร์ล่วงหน้าเตรียมตัวรับมือกับราคาน้ำมันในระดับต่างๆ ทําให้เมื่อโลกเกิดวิกฤตการณ์ราคาน้ำมัน บริษัทเชลล์สามารถรับมือกับวิกฤตการณ์ได้ดีกว่าบริษัทอื่นๆ กระทั่งสามารถขยับตัวจากการเป็นบริษัทน้ำมันชั้นนำของโลก

ทั้งนี้ ในโลกยุคใหม่ที่มีการเปลี่ยนแปลงสูง การปรับยุทธศาสตร์เป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างมาก ในบางครั้งถึงขั้นทำให้เกิดการพลิก หรือ Disrupt วงการ แม้กระทั่งเปลี่ยนโมเดลธุรกิจตัวเอง (Self-Disrupted)  ตัวอย่างเช่น ธนาคารแห่งหนึ่งในสหรัฐอเมริกาประสบปัญหาทางธุรกิจจนต้องค้นหาโมเดลธุรกิจใหม่ จากการประเมินจุดแข็งจุดอ่อนของตนเองแล้วพบว่าองค์กรมีจุดแข็งที่ระบบบริหารจัดการภายใน (back office) มากกว่าธนาคารอื่นๆ ผู้บริหารจึงทุ่มเททรัพยากรไปเสริมความแข็งแกร่งในจุดแข็งดังกล่าว และปรับโมเดลธุรกิจธนาคารอย่างสิ้นเชิง โดยยกเลิกธุรกิจธนาคาร (Retail Banking) แล้วกลายมาเป็นบริษัทที่ให้บริการระบบ back office ให้แก่ธนาคารอื่นๆ จนประสบความสำเร็จ

หลังจากตั้งคำถามว่าทำไมแล้วจะทำให้ทราบถึงแก่นที่สำคัญขององค์กร นำมาสู่การกำหนดวิสัยทัศน์และตอบคำถามได้ว่าองค์กรจะทำอะไร ในขั้นตอนนี้สามารถใช้เครื่องมือการวางยุทธศาสตร์ต่างๆ มาช่วย เช่น การวางตำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Positioning) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Analysis) การวิเคราะห์คุณค่าที่จะส่งมอบ (Value Proposition) เป็นต้น ซึ่งจะทำให้องค์กรทราบถึง ตำแหน่งที่เหมาะสม วิสัยทัศน์ขององค์กร และสิ่งที่องค์กรควรจะทำหรือไม่ควรจะทำภายใต้ฉากทัศน์อนาคตต่างๆ

ตัวอย่างเช่น มหาวิทยาลัย Hong Kong University of Science and Technology ซึ่งมีชื่อเสียงด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระดับโลก ประกอบด้วยคณะวิทยาศาสตร์ คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะบริหารธุรกิจการจัดการ คณะมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ ความท้าทายของคณะมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ในมหาวิทยาลัยซึ่งมีชื่อเสียงด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระดับโลก คือการสร้างอัตลักษณ์และความโดดเด่นให้กับคณะตนเอง หากมองผิวเผินจุดอ่อนของคณะนี้คือ การเป็นคณะสายสังคมในมหาวิทยาลัยที่เน้นด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระดับสูงจึงยากที่จะโดดเด่นขึ้นมาได้ แต่หากมองอีกมุมหนึ่งในโลกที่ก้าวเข้าสู่ยุคหุ่นยนต์และปัญญาประดิษฐ์ การสื่อสารระหว่างมนุษย์ยิ่งเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ อีกทั้งการที่คณะอยู่ภายในมหาวิทยาลัยที่โดดเด่นด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีระดับสูง ทำให้คณะมีความเข้าใจโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง โอกาสและความเสี่ยงของงานในอนาคตซึ่งจะทำให้สามารถสร้างหลักสูตรที่ตอบโจทย์อนาคตได้ดีกว่าคณะมนุษย์ศาสตร์และสังคมศาสตร์ในมหาวิทยาลัยอื่นๆ

หรือในกรณีบริษัทรับจ้างผลิตก็สามารถโดดเด่นขึ้นมาได้ ตัวอย่างเช่น บริษัท ฟ็อกซ์คอนน์ เทคโนโลยี กรุ๊ป เป็นบริษัทชั้นแนวหน้าที่รับผลิตโทรศัพท์และประกอบ (OEM) ให้กับโทรศัพท์แบรนด์ดังๆ หลายยี่ห้อ เช่น Huawei และ Apple ประเด็นที่น่าสนใจคือฟ็อกซ์คอนน์ไม่มีแบรนด์เป็นของตัวเอง ฟ็อกซ์คอนน์เห็นถึงโอกาสและช่องว่างที่แบรนด์ดังหลายแห่งไม่เป็นผู้ผลิตเอง ฟ็อกซ์คอนน์จึงวางตำแหน่งองค์กรตนเองเป็นผู้ผลิต (Maker) ที่มีศักยภาพสูง คือ สามารถในปริมาณมากในเวลารวดเร็ว ทำให้บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านอิเล็กทรอนิกส์ทั่วโลกหันมาใช้บริการของฟ็อกซ์คอนน์

คำถามสุดท้ายที่สำคัญคือการตั้งคำถามว่าองค์กรจะทำอย่างไร  ข้อผิดพลาดที่สำคัญประการหนึ่งคือ หลายองค์กรมักจะตั้งคำถามนี้เป็นคำถามแรก ทำให้ติดอยู่กับการปฏิบัติการโดยขาดการขับเคลื่อนอย่างมียุทธศาสตร์ ทั้งนี้หลังจากได้คำตอบจากการถามว่าทำไม อะไร และอย่างไรตามลำดับจึงจะทำให้องค์กรมียุทธศาสตร์ใหม่อย่างแท้จริง

นอกจากนี้ องค์กรจำเป็นต้องมีขีดความสามารถในการปรับตัวระยะสั้น เช่น ภายใน 1 ปี ควบคู่ไปกับการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ระยะยาวด้วย โดยในระยะสั้น ภายใต้ทรัพยากรที่มีจำกัด องค์กรควรเลือกทุ่มเททรัพยากรไปยังโครงการ 3-4 เรื่องใหญ่ๆ เท่านั้นเพื่อให้เห็นผลกระทบ และเชื่อมโยงไปกับยุทธศาสตร์ระยะยาวขององค์กร

ดังนั้น สิ่งสำคัญที่สุดในการล่องคลื่นอนาคตที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างทุกวันนี้  องค์กรต่างๆ สามารถเริ่มต้นได้โดยการตั้งคำถามพื้นฐานกับตนเองดังกล่าว เพื่อสร้างยุทธศาสตร์ใหม่ให้เหมาะสมกับโลกอนาคตที่เปลี่ยนไปนี้

โดย...

ณัฐพร จาตุศรีพิทักษ์

ประกาย ธีระวัฒนากุล

สถาบันอนาคตไทยศึกษา

Facebook.com/thailandfuturefoundation