พัฒนาคนนอกกรอบด้วยเทคนิค Job Shadowing

ไม่ว่าสาเหตุของการขาดแคลนที่ว่าจะมาจากการเติบโตของธุรกิจอุตสาหกรรมต่างๆ จนไม่สามารถสร้างแรงงานรุ่นใหม่ขึ้นมาเป็นผู้บริหารได้ทัน การที่ผู้บริหารระดับต้นและกลางผันตัวไปประกอบอาชีพแบบอิสระมากขึ้น หรือสาเหตุใดอื่นๆ นอกจากนี้ก็ตาม แต่สิ่งที่ตามมาคือธุรกิจที่ขาดแคลนแรงงานระดับผู้บริหารหลายแห่งเกิดภาวะชะงักงัน ไม่สามารถขยายหรือดำเนินธุรกิจไปตามเป้าหมายที่เคยตั้งไว้ได้เพราะขาด “ต้นหนเรือ” ที่ทำหน้าที่บังคับทิศทางตามแผนการเดินทาง

หลายองค์กรหาทางแก้ไขปัญหาระยะสั้นด้วยการ “ซื้อตัว” ผู้บริหารจากองค์กรอื่นมาเริ่มงานทันที แต่ก็พบปัญหาในเวลาต่อมาว่าผู้บริหารเหล่านั้นไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรได้ ใช้เวลานานในการเรียนรู้งานใหม่ที่ได้รับมอบหมาย ทิศทางการทำงานส่วนตัวสวนทางกับทิศทางขององค์กร สุดท้ายก็ต้องออกจากองค์กรไป การซื้อตัวในลักษณะดังกล่าวจึงนอกจากไม่น่าจะตอบโจทย์การขาดแคลนแรงงานระดับบริหารได้แล้วบางทีอาจยิ่งเป็นการเพิ่มปัญหาให้องค์กรในการสรรหาผู้บริหารบ่อยๆ หรือสูญเสียทรัพยากรและโอกาสทางธุรกิจไปอย่างน่าเสียดาย

ในเมื่อการสรรหาใหม่ก็ยากลำบาก การซื้อตัวก็มีความเสี่ยงที่จะสูญเปล่าสูง องค์กรจำนวนมากจึงปรับแนวทางจากการ “เสาะหา” มาเป็นการ “สร้าง” ผู้บริหารฝึกหัด (Management Trainee) ขึ้นมาเอง เริ่มตั้งแต่การดึงดูดบัณฑิตจบใหม่ในสาขาที่ต้องการ กลั่นกรองให้เหลือผู้มีคุณสมบัติเหมาะสม จากนั้นจึงเข้าสู่กระบวนการทำงานที่เน้นการพัฒนาระยะยาวเพื่อไปเป็นผู้บริหารโดยตรง (ซึ่งวัตถุประสงค์การจ้างจะแตกต่างจากพนักงานทั่วไปที่เน้นการทำงานในตำแหน่งที่ขาดในขณะนั้นเป็นหลัก) ดังนั้น การรับบุคคลเข้ามาในตำแหน่งผู้บริหารฝึกหัดสามารถกระทำได้ แม้ว่า ณ เวลานั้นองค์กรจะไม่ขาดแคลนผู้บริหารจริงๆ ก็ตาม แต่เมื่อใดในอนาคตที่ธุรกิจขยายหรือมีตำแหน่งบริหารที่ว่างลง เราก็จะมีผู้บริหารฝึกหัดที่ผ่านการพัฒนามาอย่างยาวนานนี้เองที่เข้ามารับช่วงต่อได้โดยที่ธุรกิจไม่สะดุดขาดตอน

การพัฒนาผู้บริหารฝึกหัดนั้น นอกจากการฝึกอบรมเข้มข้นในห้องเรียนและการฝึกปฏิบัติหน้างานกับหน่วยงานต่างๆ แล้ว บางองค์กรใช้วิธีการเสริมที่ได้ผลดีมากคือการส่งผู้บริหารฝึกหัดเหล่านั้นไปทำงานประกบกับผู้บริหารจริงเป็นระยะเวลาหนึ่งอีกด้วย ในแวดวงนักพัฒนาบุคลากรมักจะเรียกเทคนิคนี้ว่า “Job Shadowing” หรือการติดตามเรียนรู้การทำงานของผู้บริหารเหมือนเป็นเงา

สาเหตุที่เทคนิคการพัฒนาแบบนี้กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ คือเป็นวิธีการที่ลงทุนต่ำแต่ได้ผลสูง เป็นผลดีต่อทั้งผู้บริหารในฐานะโค้ชและต่อผู้บริหารฝึกหัดที่ได้เรียนรู้จากสถานการณ์จริง ความคิด การตัดสินใจ การบริหารในสถานการณ์ต่างๆ ว่าประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวหรือไม่ ซึ่งสิ่งเหล่านี้นอกจากมีความจำเป็นสูงมากสำหรับผู้เรียนที่จะก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารลำดับถัดไปแล้ว ยังเป็นการถ่ายทอดความรู้เฉพาะตัว (Tacit Knowledge) ในเชิงปฏิบัติที่ไม่สามารถหาได้จากห้องเรียนแห่งไหนได้เลยนอกจากการติดตาม สังเกต และซึมซับจากผู้ที่เป็นแม่แบบ

สิ่งที่พึงระมัดระวังในการพัฒนาคนด้วยวิธี Job Shadowing ก็คือการคัดเลือกผู้บริหารตัวจริงที่จะมาเป็น “แม่แบบ” แก่ผู้บริหารฝึกหัดนั้นองค์กรจะต้องคัดเลือกผู้บริหารแม่แบบที่มีคุณลักษณะที่พึงประสงค์ขององค์กรจริงๆ ทั้งแนวคิดในการทำงาน ภาวะผู้นำ ทัศนคติต่อส่วนรวม เพราะแม่แบบนี้จะเป็นบุคคลแรกๆ ที่ผู้บริหารฝึกหัดได้เรียนรู้และทำงานด้วยอย่างใกล้ชิดจนกระทั่งมีอิทธิพลในการถ่ายทอดความคิดความเชื่อต่างๆ ลงไปสู่ผู้บริหารฝึกหัด หากองค์กรแต่งตั้งแม่แบบที่มีทัศนคติไม่ดี ไม่มีจรรยาบรรณในวิชาชีพ หรือมีความสามารถไม่เพียงพอที่จะเป็นแม่แบบได้ คุณลักษณะที่ไม่ดีเหล่านี้ก็จะถูกถ่ายทอดไปยังผู้บริหารฝึกหัดที่เรียนรู้และติดตามไปด้วยโดยอัตโนมัติ อีกสิ่งหนึ่งที่องค์กรจะมองข้ามไม่ได้คือจะต้องจัดทำแผนควบคุมการเรียนรู้งานให้กับผู้บริหารฝึกหัดตามระยะเวลาที่กำหนดด้วยเพื่อให้การถ่ายทอดนั้นมีโครงสร้างเนื้อหาและกำหนดเวลาชัดเจน ไม่หลงทิศทาง ซึ่งทาง HR อาจทำเป็นข้อตกลงให้ทั้งฝ่ายแม่แบบและฝ่ายเรียนรู้งานได้ทราบก่อนฝึกงานและคอยติดตามเป็นระยะก็ได้

วิธีการพัฒนาคนด้วยแนวคิด Job Shadowing นี้ไม่ใช่ของใหม่ ในประเทศไทยสมัยโบราณเราก็มีระบบการเรียนรู้งานแบบนี้โดยการที่พ่อแม่นำบุตรหลานไปฝากฝังกับขุนนางที่มีตำแหน่งหน้าที่เพื่อรับใช้และเรียนรู้การทำงานของขุนนางท่านนั้นๆ ไปในตัว (ศัพท์สมัยโบราณใช้คำว่า “แทนนาย” หมายถึงผู้รับใช้ที่ทำหน้าที่ต่างๆ แทนเจ้านายที่เป็นขุนนาง ก่อนจะลดรูปลงเป็นคำว่า “ทนาย” ในภายหลัง ทนายเหล่านี้จะคอยติดตามขุนนางไปปฏิบัติราชการและเรียนรู้จนมีโอกาสก็อาจจะเลื่อนเป็นหัวหน้าทนายหรือที่เรียกว่า “ทนายหน้าหอ” และนำความรู้นั้นไปประกอบราชการจริงเมื่อโอกาสรับราชการมาถึง)

เรื่องของการพัฒนาคนนอกเหนือการฝึกอบรมนั้นมีเทคนิควิธีการมากมายขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของแต่ละองค์กร ใน HR Recipe ลำดับถัดๆ ไปผมจะลองยกตัวอย่างแนวทางอื่นๆ ที่สามารถนำไปปรับใช้ได้ต่อไปครับ