วรวัจน์ สุวคนธ์

ดูบทความทั้งหมด

ผู้บริหารสูงสุดกลุ่มทรัพยากรบุคคล ธนาคารไทยพาณิชย์

11 กรกฎาคม 2556
3,809

คำถาม

จะว่าไป เรื่องของการตั้งคำถาม ควรได้รับการฝึกอย่างจริงจังในบริษัทและองค์กร เพราะตั้งแต่เรียนมา นักศึกษาไทยไม่ค่อยมีคนชอบถาม

คำถาม กับ คำตอบ อะไรสำคัญกว่ากัน? ในสังคมพราหมณ์-พุทธ ทุนนิยม-ประชานิยมอย่างไทย คำตอบเป็นสิ่งที่ผู้คนแสวงหามากกว่าคำถาม เราถึงได้มีกูรูเต็มบ้านเมือง เพราะคนส่วนใหญ่ไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร จะแก้ปัญหาอย่างไร จึงต้องอาศัยคนอื่นมาช่วยสร้างคำตอบสำเร็จรูปให้ตลอดเวลา เราก็เลยมีหนังสือประเภท รวยเร็วๆ แบบไม่ต้องเรื่องมาก และหนทางลัดสู่นิพพานเต็มแผงหนังสือตลอดเวลา


ความจริง คำตอบ คือ สิ่งที่อยู่ข้างหลังเสมอ มีเพียงแต่คำถาม ที่ทำให้เราสามารถมองไปข้างหน้าได้


ในการทำนวัตกรรม การเริ่มต้นตั้งคำถามที่ถูกต้องมีความสำคัญมาก เพราะถ้าคำถามผิด เราจะไม่มีทางได้คำตอบที่ถูกเลย แต่ถ้าคำถามถูก คำตอบนั้นอาจจะผิดหรือถูกก็ได้ ไม่เป็นไร ตราบใดที่คำถามยังถูกอยู่ เราก็ค่อยๆ ทำ ค่อยๆ เรียนรู้ ค่อยๆ พัฒนาไปจนกว่าจะได้คำตอบที่ถูกต้อง


ผมมีความคิดว่า การทำนวัตกรรมเราสามารถเริ่มได้ด้วยการตั้งคำถาม เช่น


ผลประกอบการของเราตกต่ำมาต่อเนื่อง 3 ปีซ้อน เพราะอะไร? แล้วเราควรแก้ปัญหาอย่างไร?


ถ้าเรามองไม่เห็นว่า สินค้าหรือบริการของเราจะมีทางย้อนกลับมาสู่จุดสูงสุดได้เหมือนเดิมอีกแล้ว การจะเอาเงินสดที่มีในมือไปอุดรูรั่วดังกล่าว ไม่น่าจะได้ผลเท่ากับการลงทุนเพื่อพัฒนาสินค้าหรือบริการใหม่


คู่แข่งขันของเราล่ะ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน เขามีนวัตกรรมอะไรบ้าง หรือเขามีเทคโนโลยีอะไรที่โดดเด่นเหนือกว่าเรา แล้วถ้านอกอุตสาหกรรมของเราล่ะ จะมีใครที่อาจเป็นภัยต่อความมั่นคงทางธุรกิจของเราได้บ้าง


คำถามพวกนี้ มีความสำคัญมากยิ่งกว่า คำตอบประเภทไตรมาสที่แล้วเรามีผลประกอบการเท่าไร ดีหรือแย่กว่าคู่แข่ง เพราะมันเป็นการมองย้อนไปข้างหลังตัวเอง โดยยังไม่รู้แน่ชัดว่า ทางข้างหน้าจะมีหลุมมีขวาก หรือมีอุปสรรคประการใดบ้าง


จะว่าไป เรื่องของการตั้งคำถาม ควรได้รับการฝึกอย่างจริงจังในบริษัทและองค์กร เพราะตั้งแต่เรียนมา นักศึกษาไทยไม่ค่อยมีคนชอบถามคำถาม แม้ว่าเรียนจบออกมาทำงานแล้ว เมื่อมีการอบรมเวลาวิทยากรเชิญให้ถามคำถาม ก็ไม่ค่อยชอบถามกัน ยกเว้นว่าจะมีคนกล้าถามขึ้นมาก่อนสักสองสามคน พอเครื่องร้อนแล้ว วงนั้นอาจมีคำถามระดมยิงได้เป็นชุด


เมื่อมีความสามารถในการตั้งคำถามที่ดีแล้ว ความสามารถในการคิดจะตามมา


สังเกตดูได้ว่า คำถามที่ฉลาดนั้น มักจะเป็นคำถามที่ชวนคิดเสมอ ดังนั้น พนักงานในองค์กรที่มีความสามารถในการตั้งคำถามที่ดีเกี่ยวกับนวัตกรรมได้มาก จะสะท้อนว่าเขามีการพัฒนาทางความคิดที่ก้าวหน้ามากพอสมควร


นวัตกรรมนั้น เริ่มต้นที่แนวคิดเหล่านี้เอง


เมื่อคิดดี ถามเป็น ก็จะนำไปสู่ทักษะในการแสวงหาคำตอบ ซึ่งปัจจุบันประตูบานนี้เปิดกว้างมากกว่าในอดีตเยอะ ทั้งข้อมูล ประสบการณ์ ทักษะต่างๆ เหล่านี้ สามารถเรียนรู้ใหม่กันได้อย่างรวดเร็ว ในอัตราเร่งแบบทวีคูณ เพราะความรู้ใหม่มีการอัพเดทอย่างต่อเนื่อง ทำให้ความตื่นตัวและความสามารถในการรับรู้ + เรียนรู้ ถูกบังคับไปโดยปริยาย ใครที่ตามไม่ทันก็คือ ตกขบวนแทบจะทันที


คนที่ยังทำงานอยู่ได้ในองค์กร จึงอาจจัดว่าเป็นกลุ่มคนที่มีความสามารถพื้นฐานในการปรับตัวได้ดีระดับหนึ่ง จะมากหรือน้อยก็แล้วแต่ ทั้งหมดนี้ไม่เกี่ยวกับอายุแต่อย่างใด คนที่มีอายุมาก ไม่ใช่ว่าจะตั้งคำถามใหม่ไม่เป็น หรือปรับตัวไม่ได้ เพราะซีอีโอส่วนมาก มักจะมีอายุที่เลยค่าเฉลี่ยของพนักงานในองค์กรทั้งนั้น ถ้าหากซีอีโอไม่ถนัดตั้งคำถาม หรือไม่ชอบการปรับตัว เราคงคาดเดาผลลัพธ์ปลายทางขององค์กรนั้นได้ไม่ยาก


ปัญหาคือ คนในองค์กรส่วนใหญ่มักจะติดอยู่ในพื้นที่ที่เรียกว่า โซนแห่งความสบาย เช้ามาทำงาน เย็นก็กลับบ้าน สิ้นเดือนรับเงินเดือน สิ้นปีรับโบนัส มีคนเพียงกลุ่มน้อยในองค์กรเท่านั้น ที่ทำงานหนัก เพื่อเป้าหมายทางยุทธศาสตร์ที่จะตอบสนองต่อผลประกอบการประมาณร้อยละ 80 คนส่วนใหญ่สร้างผลประกอบการให้องค์กรเพียงร้อยละ 20 แต่กลับมีจำนวนพนักงานกลับทางกัน


คำถามคือ ทำอย่างไรให้คนร้อยละ 80 ที่ว่านั้น เอาเวลาที่มานั่งซุบซิบนินทาองค์กร ไปคิดพัฒนานวัตกรรมอย่างสร้างสรรค์?


คำตอบหนึ่งคือ องค์กรต้องสร้างบรรยากาศที่เอื้อต่อการแสวงหาคำถามที่เหมาะสม คำถามแรกๆ นั้น อาจไม่เกี่ยวข้องกับองค์กรเลยก็ยังได้ ถือเป็นการละลายพฤติกรรมไปก่อน


เมื่อคนในองค์กรเริ่มคุ้นเคยกับการที่องค์กรปล่อยให้เสนอความเห็นบ้าง จึงค่อยพัฒนาความเข้มข้นของการตั้งคำถาม ให้วิ่งไปในทางเดียวกับทิศทางขององค์กร หรือที่เราเรียกว่า วิสัยทัศน์ ซึ่งเป็นเรื่องที่ฝ่ายบริหารต้องบอกกับพนักงานมาว่า จะไปทางไหน


ส่วนจะไปอย่างไรนั้น เป็นเรื่องที่ระดับจัดการและระดับปฏิบัติต้องมานั่งคุยกัน โดยเฉพาะเรื่องของนวัตกรรมนั้น อาศัยพลังงานจากผู้ปฏิบัติงานทั้งสิ้น ฝ่ายจัดการมีหน้าที่ให้ทรัพยากรที่จำเป็น และมอบอาญาสิทธิ์ให้ทำได้จริง แน่นอนว่า ควรมีการนำไปพัฒนาเพื่อจำหน่ายจริงด้วย ไม่ว่าจะเป็นสินค้าหรือบริการก็ตาม


ในแง่นี้ ฝ่ายจัดการก็ต้องมีคำถามว่า เราควรเตรียมอะไรให้บ้าง? เพราะหากรอให้ฝ่ายปฏิบัตินำเสนอแผนมาก่อน แบบนี้ไม่มีอะไรที่แตกต่างจากการทำงานเดิมๆ


คิดแบบนวัตกรรมต้องเปลี่ยนมุมมอง


ฝ่ายจัดการต้องเสนอมาว่า องค์กรมีสิ่งใดให้ ทรัพยากรคืออะไร กลยุทธ์คืออะไร เป้าหมายทางการตลาดที่สำคัญที่องค์กรสนใจคืออะไร และรางวัลสำหรับผู้ที่พัฒนานวัตกรรมคืออะไร อาจจะเป็นตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงินก็แล้วแต่


ฝ่ายปฏิบัติจะได้มีแผนที่นำทางที่ชัดเจนมากขึ้นว่า ทำไปทั้งหมดนี้ เพื่ออะไร ไม่ใช่โยนภาระด้านนวัตกรรมให้พนักงาน โดยบอกให้ทำ แต่ไม่ชี้ทาง เหมือนกับมอบเทียนให้ไปคนละแท่ง แล้วปล่อยให้เดินคลำทางใรความมืดกันเอง มันอาจไปถึงเหมือนกัน แต่จะเสียเวลามาก


เมื่อมีเป้าหมายลางๆ แล้ว ฝ่ายคนทำงานจะได้ตั้งคำถามที่ถูก เช่น เราควรจะพัฒนาสินค้าหรือบริการอะไร? และการจะทำสิ่งนั้นได้ เราจะต้องรู้อะไรบ้าง? คู่แข่งเราเป็นอย่างไร? ที่สำคัญคือ เวลานึกถึงนวัตกรรม ขอให้นึกเสมอว่า ข้างนอกสำคัญกว่าข้างใน ทั้งคนนอกบริษัทเรา และคนนอกอุตสาหกรรมหลักของเรา คนเหล่านี้สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมที่จะมาทำลายอนาคตทางธุรกิจของเราได้เสมอ เพราะคนนอกอุตสาหกรรมของเรานั้น มีมากกว่าคนในอุตสาหกรรมเดียวกันกับเรา หลายเท่าตัว


การจะคาดเดาทิศทางให้ถูกต้องชัดเจน จึงเป็นเรื่องที่ยากเย็นมาก แต่ไม่ยากจนเกินไป เพราะถ้าคนธรรมดาๆ ที่อื่นทำได้ คิดได้ คนธรรมดาๆ อย่างเราก็ควรทำได้ คิดได้เหมือนกัน ทั้งหมดนี้ ล้วนแล้วแต่มาจากการตั้งคำถามทั้งสิ้น


แล้ววันนี้ล่ะ คุณได้ตั้งคำถามอะไรบ้างแล้วหรือยัง

ดูบทความทั้งหมดของ วรวัจน์ สุวคนธ์

แชร์ข่าว :
Tags: