คิดแบบราชการ บริการแบบเอกชน (ตอนจบ)

เนื้อหาครั้งที่ผ่านมาได้กล่าวถึงแนวทางและวิธีการตามแนวทางลีนในงานบริการสาธารณะไปบางส่วนแล้ว อาทิ การเพิ่มคุณค่า และการกำหนดลูกค้าเป้าหมายที่ชัดเจน การกำหนดว่าอะไรคือคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ การจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า ครั้งนี้เรามาเพิ่มเติมองค์ประกอบที่เหลืออยู่

การไหลลื่นของกระบวนการและหลักการดึง
ภาพของการปฎิบัติงานจริงของหน่วยบริการภาครัฐ ที่เรามักชินตา การจัดแบ่งงานในกระบวนการออกเป็นโต๊ะๆ โดยที่แต่ละโต๊ะเต็มไปด้วยเอกสารมากมายที่เข้าคิวรอสะสาง สิ่งที่เราจินตนาการตามได้คือความเหนื่อย ความสับสน และการรอคอย ที่สำคัญโอกาสที่จะเกิดข้อผิดพลาดอันเนื่องมาจากความรีบเร่ง ความจริงแล้วกระบวนการดังกล่าวควรจะดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่านี้ ในวิถีของลีนเรียกว่า การไหลลื่น (Flow) แต่ละสถานีทำงานไม่ควรจะมีสต็อกของงานทั้งก่อนและหลัง หรือถ้ามีก็จะต้องถูกจัดการให้อยู่ในระดับที่กำหนดไว้ การสร้างสมดุลให้กับงานในขั้นตอนต่างๆทำได้ด้วยการศึกษาเวลามาตรฐานที่ใช้ในแต่ละงานย่อย รวมถึงท่าทางการเคลื่อนไหว และถ้าเป็นไปได้ควรที่จะจัดหาเครื่องมือ อุปกรณ์ ตลอดจนคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยในการประมวลผลงาน แทนที่จะทำด้วยคนทั้งหมด

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือหน่วยงานบริการของราชการทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นสำนักงานเขต ที่ว่าการอำเภอ สำนักงานหนังสือเดินทาง สำนักงานขนส่ง หรือแม้แต่โรงพยาบาลของรัฐ แต่ละโต๊ะที่เจ้าหน้าที่นั่งปฎิบัติงานอยู่นั้นจะเต็มไปด้วยเอกสารเข้าในฟากฝั่งโต๊ะข้างหนึ่ง เอกสารที่อยู่ระหว่างดำเนินการบนโต๊ะ และเอกสารที่ดำเนินการเสร็จแล้ววางไว้อีกฟากฝั่งหนึ่งของโต๊ะ โดยเอกสารต่างๆที่ดำเนินการเสร็จแล้วจะรอเคลื่อนย้ายไปโต๊ะถัดไปพร้อมกัน นั่นหมายความว่ามีการรอคอยเกิดขึ้น แทนที่เอกสารชุดที่ได้รับการตรวจสอบหรือดำเนินการแล้ว จะไหลลื่นไปโต๊ะถัดไปได้ในทันที ทั้งนี้เป็นเพราะไม่ได้ออกแบบและคำนวณเวลาให้เกิดการสมดุลนั่นเอง แต่เมื่อปรับเปลี่ยนรูปแบบงาน ลดเอกสารที่จะต้องใช้ลง นำคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยอำนวยประโยชน์ โดยเฉพาะการจัดเก็บและดึงข้อมูลมาใช้งานที่รวดเร็วขึ้น นอกจากกระดาษที่ลดลงจนเกือบศูนย์แล้ว เวลาที่สูญเสียไปกับระบบงานที่ไม่ดีก็หายไปด้วย หน่วยงานราชการที่กล่าวมาแล้วข้างต้นประสบความสำเร็จ และมีการบริการที่เทียบเท่ากับศูนย์บริการลูกค้าของเอกชน แต่จะทำอย่างไรให้เกิดสิ่งเหล่านี้ไปทั่วทุกหน่วยงานราชการ

ประเด็นที่สำคัญอีกสิ่งหนึ่งก็คือ คุณค่าในมุมมองลูกค้า (หรือผู้รับบริการ) หน่วยงานราชการต่างๆควรที่จะประเมินปริมาณงาน ความหนาแน่นในแต่ละช่วงเวลาของวัน (แต่ละช่วงวันในหนึ่งเดือน) และความต้องการที่คาดหวังของลูกค้า เพื่อนำมาใช้กำหนดเป็นค่าเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการ

การสร้างความคล่องตัว
การสร้างความคล่องตัวให้พนักงาน การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องด้วยทีมไคเซ็น การกำหนดมาตรฐานและการปฏิบัติตาม : พลังความสามารถของผู้ปฏิบัติงาน (พนักงาน เจ้าหน้าที่ ข้าราชการ) ในขั้นตอนกระบวนการต่างๆ ซึ่งความจริงแล้วบุคคลเหล่านี้มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นตลอดในแต่ละวัน เพียงแต่สิ่งที่เขาเหล่านั้นรู้ไม่ได้ถูกจัดเก็บและนำมาใช้ในการวิเคราะห์เพื่อปรับปรุงงาน เพียงแค่ผู้บริหารไม่เพิกเฉย เปิดโอกาสให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์การ ได้รับการกระตุ้นจูงใจที่ถูกวิธี มีขวัญและกำลังใจที่ดี และมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ มีความมุ่งมั่นปรารถนาที่จะส่งมอบบริการที่ดีแก่ประชาชนผู้รับบริการ

เมื่อผู้ปฎิบัติงานที่มีความตั้งใจ มีวินัยผ่านการทำ 5ส (สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ สร้างนิสัย) ได้รับการฝึกอบรมในการคิดอย่างเป็นระบบผ่านวงจร PDCA (Plan Do Check Act) ได้ฝึกปฏิบัติการมองหาความสูญเปล่าในที่ทำงาน (Waste Watch) และมีทัศนคติในการขจัดความสูญเปล่าดังกล่าวผ่านแนวคิดไคเซ็น (Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่น หมายถึงการปรับปรุงเล็กน้อยอย่างต่อเนื่อง) จนถึงการรวมกลุ่มไคเซ็น เพียงแค่นี้ก็เป็นพื้นฐานเพียงพอต่อการพัฒนาไปสู่การจัดการตามแนวทางลีนแล้ว

การเป็นผู้ให้บริการภาครัฐที่สมบูรณ์แบบ
การเริ่มต้นนำแนวทางลีนมาใช้ในการจัดการกระบวนการให้บริการไม่ยาก แต่การรักษาให้วงล้อของการพัฒนายังคงหมุนวนไปไม่มีที่สิ้นสุดต่างหากที่ยาก การจัดการแบบลีนที่ยั่งยืนและนำไปสู่ความสมบูรณ์แบบในที่สุด การขจัดและควบคุมความสูญเปล่าที่อาจเกิดขึ้นได้ในทุกๆวันได้อย่างไรโดยมีคนเป็นศูนย์กลาง สิ่งที่เป็นอุดมคติและสิ่งที่เกิดขึ้นในชีวิตจริง โดยเฉพาะลีนกับประเด็นทางการเมือง เมื่อหน่วยงานภาครัฐจะต้องทำงานภายใต้นโยบายและการสั่งการที่มาจากนักการเมือง จะทำอย่างไรที่จะให้ผู้บริหารองค์การภาครัฐเหล่านั้นเข้าใจและสนใจในลีน

องค์การมุ่งเน้นกระบวนการ
องค์การมุ่งเน้นกระบวนการ การเรียนรู้และการประหยัดต้นทุน และรากฐานมั่นคงด้วย 5ส : การเป็นองค์การที่มุ่งเน้นกระบวนการ และการปรับปรุงผลิตภาพ โดยมีรากฐานที่แข็งแกร่งจากการทำ 5ส ซึ่งถือได้ว่าเป็นหลักปฎิบัติพื้นฐานของการเพิ่มผลิตภาพ นอกเหนือจากแนวคิดพื้นฐานในการบริหารงานตามวงจร PDCA ที่กล่าวมาแล้ว ซึ่งจากรากฐานดังกล่าวจะต่อยอดไปสู่การประยุกต์ใช้เครื่องมือเพิ่มผลิตภาพในขั้นกลาง และขั้นสูงในเชิงบูรณาการต่อไป

สำหรับบุคลากรภาครัฐ วิทยากรทั่วไป หรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงการบริการภาครัฐ ลองนำแนวคิด และวิธีการดังกล่าวไปปรับใช้ในการดำเนินการ เชื่อว่าจะได้แง่คิดมุมมอง และความรู้ที่หลากหลาย โดยอาจเริ่มจากกระบวนงานง่ายๆ ที่ไม่ซับซ้อนมาก มีความชัดเจน และมีความเกี่ยวพันกับระบบระเบียบราชการไม่มากนัก
เอาใจช่วยครับ