จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว

ดูบทความทั้งหมด

Think SmartBiz

15 มกราคม 2556
12,880

คิดแบบราชการ บริการแบบเอกชน (1)

ถ้าแรงจูงใจเพื่อไปสู่จุดหมายขององค์กรธุรกิจคือผลกำไร แล้วแรงจูงใจของหน่วยงานราชการคืออะไร?

ถ้างานราชการหมายถึงการบริการสาธารณะ หรือที่มักใช้ภาษาอังกฤษว่า Public Service โดยมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายเพื่อประโยชน์ของสังคมโดยรวม งบประมาณก็ควรจะถูกจัดสรรและใช้ไปกับเรื่องที่มีประโยชน์สูงสุด อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล


แต่ถ้าเจตนารมย์ข้าราชการและเจ้าหน้าที่ของรัฐยังคงไว้และเป็นไปเหมือนที่กำหนดไว้ แต่ประสิทธิภาพและประสิทธิผลยังไม่ได้ ก็คงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารและเจ้าหน้าที่ในแต่ละสังกัดต้องช่วยกันคิดปรับปรุง พัฒนา และนำแนวทางวิธีการใหม่ๆ มาใช้ แน่นอนเราคงไม่สามารถนำวิธีการของภาคธุรกิจมาใช้ได้ทั้งหมด แม้ว่าจะเห็นแล้วว่ามีประสิทธิภาพสูงกว่าก็ตาม


ถ้าแรงจูงใจในการสู่จุดหมายใหญ่ขององค์กรธุรกิจคือผลกำไร แล้วแรงจูงใจของคนในหน่วยงานราชการคืออะไร?


หรือจะเป็น “ความภาคภูมิใจ” ที่ได้สร้างสรรค์ผลงานและอำนวยประโยชน์ให้กับประชาชนคนส่วนใหญ่ในประเทศนั้นๆ ถ้าเป้าหมายแตกต่างกับธุรกิจคงจะนำวิธีคิดมาใช้ไม่ได้ แต่วิธีการและเครื่องมือล่ะจะใช้ได้หรือไม่ นี่อาจจะเป็นคำถามในใจที่ใครหลายคนตั้งคำถาม แต่อยากจะบอกว่ามีมากมายหลายหน่วยงานแล้วที่ทำสำเร็จ และเห็นประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรมทีเดียว


แม้ว่าแนวคิด วิธีการ และเครื่องมือ Lean จะใช้กันมากในภาคเอกชน โดยเฉพาะภาคการผลิต แต่ก็มีหลายคนตั้งข้อสงสัยและถามออกมาดังๆ แต่ปัจจุบันมีองค์กรภาครัฐ หรือหน่วยงานบริการของทางราชการจำนวนมาก กำลังดำเนินการและปรับปรุงระบบงานตามแนวทางการบริหารงานแบบลีน


ข้อดีที่ได้ไปสัมภาษณ์คณะทำงานที่ผลักดันการนำลีนมาใช้ปรับปรุงกระบวนการให้บริการภาครัฐ พบว่าทุกคนตอบคล้ายกันคือ เป็นทั้งเครื่องมือและวิธีการบริหารจัดการที่มีความเป็นรูปธรรมสูง จับต้องได้ สัมผัสได้ และวัดผลได้
สิ่งที่ใครหลายๆคน โดยเฉพาะผู้รับบริการที่ต้องติดต่องานกับหน่วยงานราชการมุ่งหวัง อยากให้มี อยากเห็น และอยากให้เกิดขึ้น เพราะเชื่อว่าหลายคนอาจจะมีประสบการณ์ที่แตกต่างหลากหลายทั้งดีและไม่ดีต่อการบริการภาครัฐ

แม้ว่าปัจจุบันการจัดการภาครัฐจะมีการพัฒนาดีขึ้นตามลำดับ บางหน่วยงานต้องชื่นชมว่าทำได้ดีไม่แพ้การบริการภาคเอกชน หรืออาจจะดีกว่าทันสมัยกว่าเสียด้วยซ้ำ แต่กระนั้นก็ยังมีอีกมากที่ยังไม่ได้ระดับ ที่หนักกว่านั้นบางหน่วยงานไม่ตระหนักเสียด้วยซ้ำว่าจะต้องบริการประชาชน (ลูกค้าหรือผู้รับบริการ) ให้เกิดความพึงพอใจให้ได้


อะไรคือความแตกต่างระหว่างการให้บริการโดยหน่วยงานเอกชน และหน่วยงานราชการ อะไรคือการจัดการแบบลีน และอะไรคือหลักการ


จากหลักการพื้นฐาน 5 ประการของลีนในภาคธุรกิจเอกชนทั่วไป เมื่อนำมาใช้ในการบริการภาครัฐ จึงต้องมีการให้นิยามความหมายเพิ่มเติมที่สอดคล้องกับบริบทของหน่วยงานราชการ ได้แก่ (1) Add value (2) Value stream mapping/learn to see waste (3) Create flow (4) Pull from the customer (5) Aim for perfection

การเพิ่มคุณค่า ใครคือลูกค้า
เริ่มต้นจากการให้คำนิยามคำว่า ลูกค้า (Customer) ที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากมุมมองด้านธุรกิจ นั่นเป็นเพราะในภาครัฐมีผู้ที่เกี่ยวข้องหลากหลาย และอยู่ในสถานะที่แตกต่างกันไปในแต่ละบริการ คำว่า ประชาชน หรือพลเมือง (Citizen) จึงน่าจะมีความหมายครอบคลุมและสื่อความได้ดีกว่า


ในหนังสือที่ชื่อว่า Lean for the Public Sector แต่งโดย Bert Teeuwen ได้แบ่งคำว่า Citizen ออกเป็น 7 ประเภท ได้แก่ ลูกค้า(Customer) ผู้ใช้(User) ผู้ปฎิบัติ(Subject) ผู้ออกเสียง(Voter) ผู้เสียภาษี(Taxpayer) ผู้มีส่วนร่วม(Partner) และผู้บริหาร(Administrator)


ประชาชนหรือพลเมืองที่เกี่ยวข้องกับบริการภาครัฐนั้น มีมิติของความสัมพันธ์ที่หลากหลาย เนื่องด้วยการบริการภาครัฐกว้างขวางมากมาย เปรียบได้กับองค์การขนาดใหญ่ที่มีหลายบทบาท อาทิ บทผู้กำกับที่มีหน้าที่กำหนดกฎเกณฑ์ กติกร มารยาท (Regulator) บทผู้บังคับใช้ที่ต้องคอยควบคุมดูแล (Controller) บทส่งเสริมที่คอยสนับสนุนช่วยเหลือ (Promoter) บทผู้บริหารที่ต้องคอยจัดการภาพรวม (Administrator) บทผู้อำนวยการที่คอยสร้างความสะดวกสบายให้แก่ผู้รับบริการ (Director) บทผู้สั่งการเมื่อมีเหตุการณ์เฉพาะ (Commander) และบทผู้ให้บริการที่ต้องดำเนินการตามคำร้องขอ (Service provider)

การกำหนดว่าอะไรคือคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ
ในการดำเนินการเรื่องใดก็ตามจะประกอบด้วยกระบวนการ วิธีการ และขั้นตอนต่างๆ โดยกระบวนการที่หลากหลายนั้นอาจแบ่งได้เป็น กิจกรรมสร้างคุณค่า และความสูญเปล่า สิ่งสำคัญในการให้บริการภาครัฐคือต้องรู้ว่าผู้รับบริการต้องการอะไร และไม่ต้องการอะไร โดยที่คุณค่านั้นจะต้องมาจากมุมมองของลูกค้า ไม่ใช่ข้าราชการหรือผู้ให้บริการคิดและกำหนดขึ้นเอง ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามปรับปรุงเพื่อลดความสูญเปล่าสิ้นเปลืองในเหลือน้อยที่สุด หรือหมดไปได้ยิ่งดี สรุปได้ดังนี้

หลักการ (Principle)
-การสร้างคุณค่า (Value creation) ในมุมมองลูกค้า
-การลดความสูญเสีย (Waste minimization) ในกระบวนการความสูญเสีย /สูญเปล่า (Wastes)
-การขนส่ง (Transportation) ในระยะทางไกล ใช้เวลามาก เคลื่อนย้ายบ่อย
-ความล่าช้า และการรอคอย (Delay/Waiting) ที่นาน และไม่ควรมี
-สินค้าคงคลังมากเกินความจำเป็น (Unnecessary Inventory) ต้นทุนจม
-เกิดของเสีย ข้อผิดพลาด และการแก้ไขงาน (Defect/Rework) อยู่เสมอ
-การผลิตมากเกินไป (Over production) คาดการณ์ผิด หรือเผื่อกรณีมีปัญหา
-การเคลื่อนไหว (non-Ergonomic Motion) ที่ไม่ถูกหลักการยศาสตร์ และลดทอนประสิทธิภาพการทำงาน
-ขั้นตอนการผลิตไม่มีประสิทธิผล (non-effective process) ไม่เต็มกำลัง ขาดมาตรฐาน และความสมดุล

การจัดทำแผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า
เครื่องมือที่สำคัญในการทำสิ่งที่มองไม่เห็น (ซึ่งส่วนหนึ่งจะอยู่ในหัวของคน ในคอมพิวเตอร์ และในเอกสารต่างๆ) ให้มองเห็นได้ อธิบายได้ และบริหารจัดการได้คือ แผนภูมิสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Map หรือ VSM) ทำให้เกิดประโยชน์วิเคราะห์ บ่งชี้ ตั้งคำถาม และหาแนวทางในการปรับปรุงที่มีความเชื่อมโยงกันทั้งระบบ


หนังสือเล่มนี้ได้แบ่งกระบวนการบริการภาครัฐออกเป็น 3 กระบวนการสำคัญได้แก่ กระบวนการหลัก (Primary processes) กระบวนการบริหารและกำกับดูแล (Governing processes) และกระบวนการเกี่ยวเนื่อง (Auxiliary processes) คำถามก็คือ แม้แต่เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานยังอาจจะงงหรือไม่แน่ใจกับวิธีปฏิบัติของตนเอง หรือขาดความเข้าใจในขั้นตอนวิธีการอยู่เลย แล้วผู้รับบริการจะทราบได้อย่างไร จะดูหรือรู้ได้อย่างไร การทำให้กระบวนการทำงานมองเห็นได้ทั้งผู้ให้บริการและผู้รับบริการ จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง
ฉบับหน้าเรามาว่าด้วยองค์ประกอบที่เหลือ และกรณีตัวอย่างกันครับ

ดูบทความทั้งหมดของ จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว

แชร์ข่าว :
Tags: