เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน

ดูบทความทั้งหมด

เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วม บริษัท อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ จำกัด (มหาชน)

17 กันยายน 2555
7,772

องค์กรกับทฤษฎี Hierarchy of Needs : adapt or die

ในช่วงครึ่งทศวรรษที่ผ่านมาผมเชื่อว่าท่านผู้อ่านคงเคยได้ยินคนพูดที่ว่า knowledge economy และ creative economy กันมาบ้าง

ศัพท์สองคำนี้ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลาย หลังโครงสร้างพื้นฐานของเศรษฐกิจโลก โดยเฉพาะในกลุ่มประเทศพัฒนาแล้ว ได้เปลี่ยนไปจากระบบ industrial economy หรือยุคที่อุตสาหกรรมการผลิตเป็นกลไกหลักในการผลักดันเศรษฐกิจโลก มาสู่ยุคความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ที่มีอัตราเร่งทวีคูณไปจนถึงขั้นยกกำลัง ส่งผลให้ข้อมูลข่าวสารต่างๆกลายเป็นสินค้า commodity ที่มีค่าทางเศรษฐกิจเทียบเคียงกับสินค้าอุตสาหกรรม

 โดยมี ไอเดีย หรือ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นตัวเพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุ (สินค้าและบริการ)

 แล้วจะเกิดอะไรขึ้นเมื่อเป็นเช่นนี้ แน่นอนครับเมื่อไอเดีย และความคิดสร้างสรรค์ ถูกนำมาใช้เพื่อทำให้ธุรกรรมต่างๆ ในโลกมีความซับซ้อนมากขึ้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรและบุคลากรในโลกจะต้องมีความเข้มข้นทางความคิดในแง่มุมที่ซับซ้อนมากขึ้นเช่นกัน ตอบโจทย์การแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงมากขึ้น ขณะเดียวกันตลาดแรงงานเองก็มีความคาดหวังในตัวบุคลากรในทางที่ซับซ้อนมากขึ้น จึงเป็นเรื่องที่ระบบศึกษาน่าจะหันมามองการผลิตบุคลากรให้มีคุณสมบัติที่ว่านี้

 ในทางกลับกัน เมื่อองค์กรต่างๆมีคาดหวังสูงในตัวบุคลากรที่ถูกหล่อหลอมมาเป็นอย่างดีในโลกของ knowledge economy และ creative economy แต่ผมไม่คิดว่าแนวทางการตอบแทนจากองค์กรในรูปแบบเดิมๆ ได้แก่ ค่าจ้างที่เหมาะสม ความมั่นคงในการงาน ความก้าวหน้าทางสายงาน ความปลอดภัยในการทำงาน รวมถึงสวัสดิการพื้นฐานที่ดีเยี่ยมต่างๆ จะเพียงพอต่อความต้องการของบุคลากรคุณภาพเหล่านั้นอีกต่อไป

 ว่ากันง่ายๆ ก็เหมือนกับทฤษฎีHierarchy ความต้องการของ Maslow นั่นแหละครับ การตอบแทนพื้นฐานทั่วๆ ไปก็เหมือนการตอบสนองด้านล่างๆ ของปิรามิด  ในขณะที่บุคลากรคุณภาพของโลก knowledge & creative economy มีความต้องการอยู่บริเวณยอดของปิรามิด

 เป็นที่รู้กันอยู่ว่าองค์กรที่จะประสบความสำเร็จ ปัจจัยสำคัญส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับความกระตือรือร้นและความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมหรือ engagement ของบุคลากร ดังนั้นเมื่อความต้องการของบุคลากรคุณภาพที่ใครๆ ก็อยากเก็บไว้กับองค์กรของตนมีความซับซ้อนมากขึ้น

 แน่นอนสิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อรักษาคนเหล่านี้ไว้ คือ การวางกลยุทธ์ต่างๆ ที่จะทำให้คนเหล่านั้นรู้สึกว่าได้เติมเต็มในด้านของ self-esteem หรือ sense of belonging ซึ่งผมไม่คิดว่าการพาทีมไปเลี้ยงสังสรรค์หรือ outing ประจำปีจะตอบโจทย์ตรงนี้ได้อย่างมีประสิทธิผล

 เท่าที่ผมลองศึกษาและอ่านหนังสือต่างๆ ผมคิดว่ามีอยู่ 3 ประเด็นใหญ่ๆ ที่ผมคิดว่าสำคัญ !

 เรื่องแรกคือการสร้าง shared values หรือ ค่านิยมร่วม ที่ชัดเจนและทำได้จริงสำหรับองค์กร ซึ่งจะช่วยให้เกิด sense of belonging หากค่านิยมดังกล่าวถูกนำไปใช้จริงกับทุกคนในองค์กรโดยไม่ต้องบังคับ

 เรื่องที่สองคือการสร้าง self-esteem ของบุคลากรโดยที่องค์กรนั้นๆ จะต้อง deliver สิ่งที่องค์กรให้คำมั่นสัญญาเอาไว้ให้ได้ หรืออีกนัยหนึ่งก็คือการเติมเต็ม brand promise ให้ได้นั่นเอง

 เมื่อใดที่องค์กรไม่สามารถทำสิ่งนี้ได้ นอกจากเป็นการทำลายชื่อเสียงของตัวเองแล้วยังจะเป็นการทำลาย moral ของบุคลากรที่มี self-esteem สูงอย่างรุนแรงเช่นกัน

 เรื่องสุดท้ายคือ การหาความหมายในการทำงานที่มีคุณค่าให้กับบุคลากรนอกจากเรื่องของผลกำไรและอื่นๆ เพราะมนุษย์ที่พัฒนาแล้วทุกคนย่อมมีความต้องการที่จะเป็นส่วนหนึ่งของบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่เขาทำไม่ได้ด้วยตัวเอง เมื่อใดที่องค์กรทำให้บุคลากรรู้สึกได้ว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งของอะไรบางสิ่งที่ยิ่งใหญ่ เขาเหล่านั้นจะทำงานแบบเทใจให้ไม่มีสิ้นสุด

 นั่นคือการตอบในเรื่องของ self-actualisation ตามทฤษฎี Maslow’s อย่างที่กล่าวไว้

 ถึงเวลาแล้วครับที่องค์กรที่ล้าหลังจะต้องปรับเปลี่ยนมุมมองในการตอบสนองความต้องการของบุคลากรอย่างมีคุณภาพ

 ใครก็ตามที่ยังคิดไม่ได้ว่าเรื่องนี้เป็นสิ่งสำคัญ ก็คงหมดสิทธิ์แข่งขันในโลกของ knowledge & creative economy อย่างแน่นอน
 

 

ดูบทความทั้งหมดของ เกรียงกานต์ กาญจนะโภคิน

แชร์ข่าว :
Tags: