กระบวนท่าคือหัวใจ ในเกม Business Changer

27 กุมภาพันธ์ 2562 | โดย ชนิตา ภระมรทัต
8,585

ต่อให้มีดาบดีไม่มีใครเทียม แต่ถ้าไม่รู้เพลงดาบ วิธีฟันดาบ ก็คงไม่มีความหมาย ไร้ประโยชน์

“ปกรณ์ ลี้สกุล” ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง Cloudculus ซึ่งเป็นธุรกิจที่ปรึกษาด้าน Business Changer เปรียบเปรยให้เห็นภาพว่า การทรานส์ฟอร์มเมชั่นขององค์กรนั้นไม่ได้อยู่ที่ซอฟท์แวร์ หรือเทคโนโลยีที่ล้ำสมัย แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่คน


"การซื้อโซลูชั่นหรือเทคโนโลยีต่างๆอาจไม่ได้ตอบโจทย์อะไรเลย ขณะที่บริษัทที่ขายซอฟท์แวร์ก็ต้องบอกว่าซอฟท์แวร์ของเขาดีที่สุด ขณะที่ปัญหาขององค์กรอยู่ที่ขั้นตอนของการทำงานซึ่งมีรูรั่วอยู่มากมาย ดังนั้นถ้าเกาไม่ถูกที่คันมันก็ไม่หายคัน"


ก่อนจะก้าวมาสู่ธุรกิจที่ปรึกษา ปกรณ์ทำมาหลายธุรกิจไม่ว่าจะเป็นเกม เป็นผู้พัฒนาไอทีโซลูชั่นให้กับบริษัทเริ่มจากบริษัทขนาดเล็กขยับไปจนถึงบริษัทระดับมหาชน และทำธุรกิจซอฟท์แวร์เฮ้าส์ ซึ่งก็ทำให้เขามีโอกาสได้เรียนรู้บิสิเนสโพรเซสมาพอสมควร


“ในช่วงแรก ๆผมเรียกตัวเองว่าเป็นเทคโนโลยีคอนเซาท์ แต่ทำไปสักพักก็เห็นว่าสุดท้ายมันไม่ใช่แค่เรื่องของเทคโนโลยี แต่ต้องลงไปดูขั้นตอนการทำงานของแต่ละบิสิเนสยูนิตในบริษัท เป็นการไปร่างบลูพริ้นต์ให้เขาเลย”


ทั้งยังได้เห็นด้วยว่า ธุรกิจบางธุรกิจเติบโตขึ้นมาได้โดยที่ไม่มีโพรเซสอะไรที่จับต้องได้ หมายความว่าที่ผ่านมาองค์กรไม่ได้ใช้ความสามารถเลย แต่ที่กวาดยอดรายในแต่ละปีเป็นหลักร้อยล้าน ได้เพราะกระโดดลงไปชิงชิ้นเค้กที่ถูกก้อน ถูกตลาดถูกเวลา ทว่าเมื่อถึงจุดหนึ่งก็ไปต่อไม่ได้ ต้องหันมาจัดการกระบวนการ ขั้นตอนการทำงานกันใหม่เพื่อให้บริษัทก้าวไปสู่สเต็ปต่อไป


ซึ่งดิจิทัล ทรานส์ฟอร์มเมชั่นนั้นว่าด้วยเรื่องของการทำให้คนในองค์กรเกิดความเข้าใจว่า อะไรคือเทคโนโลยีที่จะมาส่งผลกระทบทั้งในการทำงานและในธุรกิจ เพื่อให้รู้ว่าทำไมต้องใช้หรือถ้าใช้แล้วจะเกิดผลดีอะไร ซึ่งต้องอาศัยเวลา เข้าทำนองว่ากรุงโรมไม่ได้สร้างเสร็จในวันเดียว และเขาก็ยอมรับว่าถ้าจะให้ยกตัวอย่างซัคเซสเคสมาสักหนึ่งองค์กรในเวลานี้ก็คงยังคิดไม่ออก


พร้อมกับยกตัวอย่างให้นึกภาพตามง่ายๆ เช่น ถ้าบริษัทมีระบบใหม่และให้พนักงานสองคนเรียนรู้ สมมุติว่าคนแรกใช้เวลาเรียนรู้ 1 ชั่วโมง ขณะที่อีกคนใช้เวลา 3 วัน แน่นอนกว่าที่องค์กรจะนำเอาเครื่องไม้เครื่่องมืออะไรใหม่ๆเข้ามาใช้กว่าจะทำความเข้าใจได้ทั้งองค์กรก็คงดีเลย์มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่บริษัทมีพนักงานส่วนใหญ่ใช้เวลาในการเรียนรู้ยาวนานถึง 3 วัน


"อะไรคือปัญหาคลาสสิคที่สุดของลูกค้า คงเป็นเรื่องไฟแนนซ์เชียลลีด ประสบการณ์ที่ผ่านมาของผมพบว่ามายเซ็ทของผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะมีเรื่องเงินลีดเสมอ ซึ่งต้นทุนในการทรานส์ฟอร์มบางอย่างอาจจะสูงในช่วงเริ่มต้น แต่พอทำไปสักพักค่าใช้จ่ายต่าง ๆมันจะลดลง ขณะที่ค่าใช้จ่ายปกติจะเพิ่มขึ้น ซึ่งกราฟมันจะเป็นเส้นตัดกัน ถ้าผู้บริหารที่ไม่มีวิชั่นก็จะมองไม่ออกว่าจุดตัดมันอยู่ตรงไหน และไม่เข้าใจว่าที่ลงทุนไปจะถูกกว่าได้ ทำให้สุดท้ายเขาก็จะเลือกฝั่งที่จ่ายเงินน้อยกว่า"


เพราะการทรานส์ฟอร์มองค์กรมีปัจจัยสำคัญหลักๆอยู่ 3 แกน ก็คือ ผู้บริหาร พนักงาน และไอที ซึ่งในสองแกนแรกนั้นว่าด้วยการเปลี่ยนมายเซ็ทหรือมุมมอง ความคิด


"ที่เปลี่ยนยากคงเป็นผู้บริหารหรือเมเนจเมนท์ซึ่งเป็นแกนที่สำคัญมาก เพราะถ้าเขาไม่เข้าใจ แม้ว่าคีย์แมนในการเปลี่ยนคือระดับมิดเดิลก็ตาม แต่ถ้าข้างบนไม่บายอิน ไม่ให้งบ ไม่ให้ทุน ก็จบ ตามความเข้าใจผมก็คือเพราะผู้บริหารคาดหวังถึงผลลัพธ์ เขาไม่ให้ความสำคัญที่กระบวนการ แต่สำหรับผมเป็นคนที่โฟกัสโพรเซสมาก ๆ มันถือเป็นหัวใจของการทรานส์ฟอร์ม ผมเชื่อว่าถ้าทำโพรเซสถูกต้องแล้วผลลัพธ์ก็จะต้องเป็นอย่างที่คาดหวังแต่ถ้าเราทำโพรเซสไม่ถูกต้องแต่ผลลัพธ์กลับได้ผมเชื่อว่าเป็นการฟลุ๊ค"


เมื่อพูดถึงขั้นตอน กระบวนการในการทรานส์ฟอร์ม หลายคนคงได้ยินและเริ่มคุ้นเคยกับคำต่าง ๆ อาทิ Agile หรือ Scrum และ Design Thinking เป็นต้น


"ที่จริงแล้วเฟรมเวิร์คเหล่านี้ไม่ว่าจะเป็น Agile, Design Thinking, Six Sigma และ Lean ซึ่งแม้ว่ามันจะเกิดมาคนละวงการ Design
Thinking เกิดมาจากงานดีไซน์ Six Sigma และ Lean มาจากโรงงานผลิต Agile มาจาก แต่แก่นของมันกลับเหมือนกันหมดคือการแก้ปัญหา รวมถึงให้ความสำคัญกับการ PDCA ให้ทดลองทำ ล้มเหลวและเรียนรู้"


แต่แน่นอนว่าถ้าหากใช้มันโดยที่ไม่เข้าใจแก่นแท้จริง ๆก็อาจสร้างผลลัพธ์ได้น้อยกว่าที่ควรจะเป็น ดังนั้นคำแนะนำก็คือ ก่อนจะทำอะไรก็ตามต้องเริ่มต้นด้วยคำถาม Why หาคำตอบเพื่อให้รู้แน่ชัดว่าทำไมต้องทำและแม้ว่าไบเบิลเฟรมเวิร์คระบุว่ามีขั้นตอนที่ต้องทำตามลำดับ หนึ่ง สอง สาม แต่ถ้าทุกคนเข้าใจก็จะรู้ว่าในการทำงานจริงอาจไม่ต้องเริ่มต้นที่ขั้นตอนแรก แต่สามารถกระโดดข้ามเป็นสอง และเป็นห้าได้ทันทีเพราะรู้ว่าที่สุดจะนำไปสู่ผลลัพธ์อะไร


"ถ้าเรารู้ที่มาที่ไป และจับแก่นมันให้ถูก เราก็ไม่ต้องใช้วิชาอะไรเลย ใช้วิชาตรงไปตรงมา คือเริ่มต้นว่าทำไมต้องทำ ต้องสอนให้คนในองค์กรฉุกคิดและมีคำถามนี้คือทำไมต้องทำ แต่สุดท้ายการคิดอะไรก็ตาม มันต้องนึกถึง Customer Journey เป็นอันดับแรก เพราะธุรกิจทุกวันนี้ขึ้นกับประสบการณ์ที่ดีของลูกค้าล้วนๆ แค่รู้ว่าลูกค้าเราอยู่ที่ไหน พฤติกรรมเขาเป็นอย่างไร พยายามตอบโจทย์เขาให้ได้ ถ้าเราเอาลูกค้าอยู่ ลูกค้าตกลงใจจะอยู่กับเราด้วยประสบการณ์การขายแบบนี้ ด้วยประสบการณ์การให้บริการแบบนี้ จะกี่บาทลูกค้าก็ยอมจ่าย"


หนทางในการทรานส์ฟอร์มองค์กรมองดูแล้วอาจไม่ใช่เรื่องง่าย เขาบอกว่าเวลานี้หลายๆองค์กรมองว่าโอกาสในการทำให้สำเร็จก็คือการสร้างทีมที่เป็น Agileทีม ให้เป็นทัพหน้าพร้อมกับคิดหาแนวทางวิธีการใหม่ๆ


“มันต้องเอาคนว่ายน้ำเป็นมาคุยกันว่าจะว่ายอย่างไรให้ไปถึงแม่น้ำอีกฝั่ง ไม่ใช่เอาคนที่กำลังหัดหรือว่ายไม่เป็นเลยแล้วให้เขามาคิดหาทางว่าต้องทำอย่างไรจะว่ายน้ำให้ไปถึงอีกฝั่งหนึ่ง”

ไม่มีคำว่าลูกจ้าง

ปกรณ์เรียนจบสาขาฟิสิกส์ ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ต้องบอกว่าเขามีใจรักที่จะเป็นผู้ประกอบการและสนใจเรื่องของไอทีมาตั้งแต่สมัยเรียน ในโปรไฟล์ของเขาจึงไม่มีประวัติอาชีพลูกจ้าง อย่างไรก็ดี เขาบอกว่ามี Passion อยากทำธุรกิจ 3 ด้านด้วยกัน ได้แก่ การศึกษา,เซฟตี้และสุขภาพ ซึ่งปัจจุบันที่เขาลงมือทำแล้วก็คือ เซฟตี้กับด้านการศึกษา


ทางด้านเซฟตี้นั้นโดยการก่อตั้ง Finema และได้เข้าเป็นหนึ่งในสมาชิกของ Decentralized identity Foundation: DIF ซึ่งสมาชิก
รายอื่นล้วนเป็นบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำของโลก เช่น Microsoft, Accenture,IBM ฯลฯ ร่วมมือกันพัฒนาไฟล์ข้อมูลที่ระบุตัวตน เรียกง่ายๆว่าเป็นสำเนาบัตรประชาชนฉบับดิจิทัล ที่ไม่มีใครสามารปลอมแปลงได้ และเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งโลก ส่วนด้านการศึกษานั้นปกรณ์ก่อตั้งสมาคมนักฟิสิกส์ไทยทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศประมาณ 100 คน ให้เกิดเป็นสังคมได้รู้จักและแชร์องค์ความรู้ซึ่งกันและกัน

ไม่พลาดข่าวสำคัญ แค่กดเป็นเพื่อนกับ LINE @Bangkokbiznews ที่นี่


เพิ่มเพื่อน
แชร์ข่าว :
Tags: