“เอสซีจี”สปินธุรกิจ หนีเทคโนโลยีไล่ล่า..!! 

ความยิ่งใหญ่ทางธุรกิจของเครือซิเมนต์ไทย หรือ เอสซีจี ผูู้ดำเนินธุรกิจหลากหลาย (Conglomerate) รายใหญ่อันดับต้นๆในไทย ทว่าความยิ่งใหญ่ หาใช่เครื่องการันตีว่าธุรกิจจะอยู่รอดในยุคที่เทคโนโลยีไล่ล่า ..!!

สำหรับบริษัทเก่าแก่อายุก้าวสู่106ปีในปีนี้ ปัจจุบันมี รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส เป็นผู้กุมบังเหียนในเก้าอี้กรรมการผู้จัดการใหญ่ มียอดขายปี 2560 มูลค่า 450,921 ล้านบาท แม้จะเติบโตอย่างแข็งแกร่ง วันนี้อาจกลายเป็น “จุดอ่อน” (Weakness) ในการเคลื่อนตัวธุรกิจ โดยเฉพาะในแง่ของความคล่องตัว จนเกิด “ความเสี่ยง” ในโลกธุรกิจดิจิทัล เมื่อเทียบกับผู้เล่นหน้าใหม่ (New Comer) มากมายที่เข้ามาช่วงชิงความได้เปรียบ(Disrupt) ในตลาดที่เคยครอบครอง 

นอกจากนี้ ความที่เอสซีจีเติบโตมากับ “ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรมการผลิต” ในทุกกลุ่มสินค้าในวันนี้ จึงล้วนมีพื้นฐานมาจากภาคการผลิต (Manufacturing) ทั้งสิ้น ตั้งแต่ เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง, เอสซีจี เคมิคอลส์ และ เอสซีจี แพคเกจจิ้ง ซึ่งเป็น 3 ธุรกิจหลัก (Core Business) 

จะมีเพียงกลุ่มธุรกิจ “เอสซีจี เทรดดิ้ง” ในธุรกิจบริการซื้อมาขายไป (Service) เท่านั้น ที่ทำหน้าที่เป็นแขนขา เจาะตลาดในต่างประเทศ กว่า 40 ปีที่เอสซีจีขยายกิจการส่งออกจนปัจจุบันมีรายได้จากการส่งออกคิดเป็น 1 ใน 3 ของรายได้รวมเครือ

บรรณ เกษมทรัพย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้รับมอบหมายให้เข้ามาดูแลธุรกิจนี้ผลักดันการเติบโตในต่างประเทศ ระบุว่า ได้รับโจทย์ว่าจะต้องแสวงหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆพาเอสซีจีเติบโตในเอสเคิร์ฟที่ไม่จำกัดตัวเองเฉพาะภาคการผลิตอีกต่อไป

จากเดิมบริษัทแห่งนี้ (เอสซีจี เทรดดิ้ง -ชื่อเดิม) ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2521 เป็นหัวหอกปักธงทำการค้าขายในต่างประเทศให้กับธุรกิจในเครือ ปัจจุบันมีบริษัทย่อยและสำนักงานการค้าระหว่างประเทศรวมทั้งสิ้น 21 แห่ง ครอบคลุมทุกภูมิภาคทั่วโลก ทั้งยังมีลูกค้าระดับธุรกิจต่อธุรกิจ (B2B) กว่า 2,000 บริษัท ใน 50 ประเทศ มียอดขายกว่า 40,000 ล้านบาท

การเติบโตจากเอสซีจี เทรดดิ้ง จึงถือเป็น “จุดแข็ง” (Strength) ในการสร้างเครือข่าย พัฒนาโมเดลธุรกิจได้อย่างคล่องตัว ก่อนจะเปลี่ยนชื่อเป็น “เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล” เมื่อ 1 ก.พ.2562 ถือเป็นการทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งใหญ่ ในการรุกเข้าไปแสวงหาน่านน้ำใหม่ให้กับธุรกิจเอสซีจี เติบใหญ่อย่างไร้ขีดจำกัด 

“โลกวันนี้เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภคและคู่แข่ง จากความก้าวหน้าของเทคโนโลยี อินเตอร์เน็ต สมาร์ทโฟน หุ่นยนต์ และการวิเคราะห์ข้อมูล (Big Data) ทำให้เกิดคู่แข่งหน้าใหม่มากมาย วันนี้เราเป็นรายใหญ่ในธุรกิจค้าขายระหว่างประเทศ แต่เรามองว่าหากรอให้ถึงวันที่มีปัญหาถูกดิสรัปอาจแก้ปัญหาได้ไม่ทันท่วงที" เขาย้ำ พร้อมขยายความว่า

การจัดทัพครั้งนี้มีส่วนสำคัญต่อองค์กรใหญ่ เพราะเอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล จะเป็นตัวบุกไปแสวงหาโมเดลธุรกิจใหม่ จากทุกทิศทางทั่วโลก ทั้งร่วมทุน ร่วมค้าขาย หาวัตถุดิบ เทคโนโลยี ตลอดจนจับมือกับสตาร์ทอัพที่มาแรงเพื่อสนับสนุนธุรกิจหลัก

“เราเป็นคนลองทำธุรกิจใหม่ในอนาคตให้กับเอสซีจีเพราะเข้าใจพื้นที่ทำมาค้าขายในต่างประเทศเป็นอย่างดี จึงเชื่อว่าจะหาพาร์ทเนอร์และคัดสรรสินค้าใหม่มาต่อยอดเชื่อมโยงกับธุรกิจหลักได้”

เขายังกล่าวว่า เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล กำหนดวิสัยทัศน์ไว้ว่าภายใน 4 ปีจากนี้หรือ ภายในปี 2565 จะก้าวขึ้นเป็น “ผู้เชี่ยวชาญการค้าระหว่างประเทศในภูมิภาค” (Regional Expertise) มียอดขายเติบโตเฉลี่ย 13% ทุกปี โดยปี 2562 คาดว่าจะมียอดขาย 46,000 ล้านบาท และเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่า หรือ เกือบ 1 แสนล้านบาทภายในปี 2565

การเติบโตอย่างรวดเร็วในอนาคต จึง“ไม่จำกัด”ตัวเองแค่ธุรกิจการค้า แต่การมีเครือข่ายและผู้เชี่ยวชาญกระจายอยู่ทั่วทุกมุมโลกจะเพิ่มองศาการเติบได้หลากหลายรอบทิศทาง โดยใช้เงินลงทุน 4,500 ล้านบาทใน 4ปีจากนี้ เพื่อพัฒนาแพลตฟอร์ม สร้างทีม สร้างคน สร้างแบรนด์ และทำตลาดดิจิทัล รวมไปถึงเข้าไปร่วมทุนกับสตาร์ทอัพ

“การเติบโตในธุรกิจเทรดดิ้งจะไม่มีข้อจำกัด เติบโตได้หลายทิศทาง หลายมุมมอง เพื่อรองรับตอบโจทย์ผู้บริโภค โดยใช้สำนักงานในต่างประเทศ ส่งข้อมูลในการวางกลยุทธ์ธุรกิจ"

บรรณ ระบุว่า เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล จะมุ่งไปใน 3 กลุ่มหลักๆ ประกอบด้วย 1.ธุรกิจกระจายสินค้า (Distribution) ,2.ธุรกิจบริการ และการวางแผนธุรกิจ (Service & Solution) ช่วยให้ผู้ประกอบการและคู่ค้า นำเทคโนโลยีมาต่อยอดสู่ดิจิทัลแพลตฟอร์ม และ 3.การค้นหาโมเดลธุรกิจใหม่ และแสวงหาเครือข่ายพันธมิตรใหม่ที่จะขยายโอกาสให้กับกลุ่มธุรกิจใหม่ (New Business & Partnership) ใช้เครือข่ายพันธมิตรที่แข็งแกร่ง เข้ามาสนับการทำธุรกิจของคู่ค้า (B2B) และขยายไปสู่กลุ่มธุรกิจขนาดกลางและย่อม (เอสเอ็มอี)

เมื่อค้นพบโอกาสในเอสเคิร์ฟใหม่ของกลุ่มธุรกิจ ที่พร้อมจะหมุนรอบธุรกิจ (Spin) ทั้งการต่อยอดธุรกิจเดิม และหาธุรกิจใหม่ 

“เป็นผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาค ต้องพยายามหาโมเดลธุรกิจใหม่ ปรับวิธีการทำงานใหม่ เหมือน 21 บริษัทเล็ก ในบริษัทเดียว แต่ละกลุ่มเป็นซีอีโอของตัวเอง และหาโอกาสการสร้างรายได้ใหม่ๆ ทำให้หมุนเร็ว ทำของใหม่ไม่เหมือนเดิม" เขาเปรียบเทียบ

“3หมัดเด็ด”ชกข้ามพรมแดน

สำหรับกลยุทธ์สำคัญในการใช้บุกโลกคือ 1.ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centric)ทำให้คู่กับอยู่ร่วมกันไปตลอดด้วยการบริการอย่างครบวงจร ตอบทุกโจทย์ธุรกิจ โดยการออกแบบความต้องการเฉพาะราย (Tailor Made) 2.ใช้ข้อมูลในการขับเคลื่อนธุรกิจ (Data Driven Company) เป็นหัวหอกลุยตลาดให้เอสเอ็มอีทั้งการค้าข้ามพรมแดน (Cross Border) และการพัฒนาการค้าออนไลน์ (E-Commerce) ให้กับธุรกิจ B2B อาทิ การพัฒนาระบบในการตรวจสอบการใช้พลังงานในธุรกิจ (B2B Smart Energy)  และ3.การคิดค้นการบริการและการพัฒนาธุรกิจใหม่ (Service & Solution)จัดหาแหล่งวัตถุดิบ วัสดุ สินค้า, บริการงานด้านก่อสร้าง ในเอเชียใต้ และการปล่อยสินเชื่อ ซึ่งเป็นการเข้าไปลงทุน โดยส่งรูดี้ (Rudy) สตาร์ทอัพของเอสซีจี ที่ร่วมทุนกับ มิตซุย แอนด์ คัมปะนี และบริษัท เครดิต เซย์ซอน คัมปะนี ลิมิเต็ด มาพัฒนาแพลตฟอร์มให้บริการสินเชื่อให้กับผู้รับเหมา

ล่าสุด เอสซีจียังเข้าไปร่วมกับ ราลาลี (Ralali) อีมาร์เก็ตเพลส สำหรับB2B ยักษ์ใหญ่ในอินโดนีเซีย เพื่อพัฒนาแพลตฟอร์มนี้ในไทย เปิดตลาดให้กลุ่มธุรกิจมาค้าขาย และยังเป็นหลังบ้านในการทำธุรกิจการค้าขายให้กับธุรกิจB2Bโดยเฉพาะ แตกต่างจากอีมาร์เก็ตเพลส แบบB2C อย่าง ช้อปปี้ และ ลาซาด้า ฯลฯ ที่ถือว่าเป็นตลาดเลือดไปแล้ว เริ่มต้นจากไปในกลุ่มชิ้นส่วนยานยนต์ ก่อนขยายไปในธุรกิจโฮเรก้า (โรงแรม ร้านอาหาร และร้านกาแฟ) เป็นต้น

“จากบริษัทที่โฟกัสเพียงแค่โรงงาน ธุรกิจการผลิต วันนี้ต้องปลดล็อกเปลี่ยนมุมหันมาโฟกัสที่ลูกค้า สำนักงานต่างประเทศเป็นตัวนำข้อมูลมาแปลงเป็นการบริการ (Package Solution)ให้กับลูกค้า จะทำให้การเติบโตจากช่องทางการจัดจำหน่าย พันธมิตร มีเทคโนโลยี แล้วสร้างแพลตฟอร์มให้เติบโตไปในช่องทางดิจิทัล และตอบโจทย์บริการลูกค้าเอสเอ็มอี”

บรรณ เล่าว่า จะให้บริการ 2 ขาไปพร้อมกัน คือต่อยอดธุรกิจใหม่ หาพาร์ทเนอร์ใหม่ๆ และสินค้าใหม่ในประเทศเดิม และประเทศใหม่ แต่ละกลุ่มภูมิภาคมีกลยุทธ์ไม่เหมือนกัน แต่ละประเทศก็จะมีกลยุทธ์แตกต่างกันแต่ละภูมิภาค แต่ละระดับของธุรกิจในภูมิภาคต้องตัดให้เหมาะสม(Tailor made) กับลูกค้าแต่ละราย บางรายต้องการครบวงจร บางรายต้องการแค่บางอย่าง เช่น หาสินค้า (Sourcing) หรือ ช่วยกระจายสินค้า” 

เขาเล่าว่า ในยุคก่อนวิกฤติปี 1997 กลุ่มธุรกิจเอสซีจี เทรดดิ้ง ข้ามไปลงทุนทั่วทั้งโลก ตั้งแต่สหรัฐ ยุโรป แต่หลังจากเกิดวิกฤติต้มยำกุ้ง จึงปิดตัวไป ปัจจุบันเหลือเพียงโฟกัสในโซนเอเชีย

โดยบริษัทย่อยและสำนักงานการค้าระหว่างประเทศที่จะเป็นกำลังพลสำคัญทั้ง 21 แห่งในปัจจุบัน ในอาเซียน ได้แก่ ฟิลิปปินส์, มาเลเซีย, อินโดนีเซีย, เวียดนาม 3 แห่ง, กัมพูชา 2 แห่ง, ลาว และเมียนมา รวมถึงในจีน มี 3 แห่ง และฮ่องกง ไต้หวัน 

ส่วนในเอเชียใต้ ได้แก่ อินเดีย 2 แห่ง บังคลาเทศ 1 แห่ง และตะวันออกกลาง ได้แก่ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์, ออสเตรเลีย และสหรัฐ 

การเป็นผู้เชี่ยวชาญในภูมิภาค ภายในปี 2565 นอกจากจะยกระดับจากปัจจุบันเอสซีจีถือเป็นผู้เชี่ยวชาญในอาเซียน ภูมิภาคที่จะโฟกัสต่อไปคือ จีน และอินเดีย ประเทศที่กำลังเติบโตทางเศรษฐกิจ

จุดแข็งของกลุ่มธุรกิจ ยังเกิดจากบทบาทเป็นคู่ค้าที่น่าเชื่อถือที่สุดที่ทำธุรกิจ (The most trusted business partner)

“ไม่ว่าสินค้าโภคภัณฑ์จะราคาขึ้นๆ ลง ๆ ก็ยืนยัน แม้ส่งของไม่ได้ก็จัดหา จัดซื้อของมาเดลิเวอร์ให้ได้ เพื่อรักษาคำมั่นให้กับคู่ค้าสองพันราย”

"3อาวุธ"ปักธง"3ภูมิภาค"

เขายังบอกด้วยว่า การที่เอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล จะก้าวขึ้นเป็นผู้เชี่ยวชาญระดับภูมิภาคได้ จึงเข้าไปรุกหนักใน 3 ภูมิภาคหลัก โดยเริ่มต้นที่อาเซียน ซึ่งปัจจุบันก็ถือว่าประสบความสำเร็จ เพราะได้รับการรับรู้ในฐานะบริษัทระดับอาเซียน กลยุทธ์ในตลาดนี้จึงรักษาจุดแข็งของการเป็นเทรดเดอร์เบอร์ต้นๆ ในระดับภูมิภาค โดยนำระบบเทคโนโลยีมาเสริมการทำงานอย่างบูรณาการ พร้อมกับเพิ่มการบริการตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าอย่างครบวงจร

โดย 3 คีย์หลักในการบริการ ในภูมิภาคอาเซียน คือ 1.การเป็นผู้กระจายสินค้า ในกลุ่มสินค้าหลัก คือ สินค้าพลังงาน อุตสาหกรรมการเกษตร และยานยนต์

“อาเซียนรักษาจุดแข็งเป็นผู้นำในการกระจายสินค้าพลังงาน เกษตร ยานยนต์ ซึ่งเป็นดีลเลอร์ โตโยต้า ที่ใหญ่ที่สุดในเมียนมา”

2.การให้บริการ และการวางแผนธุรกิจครบวงจร จัดหาสินค้าสำหรับโรงงาน, สถานีบริการน้ำมัน และจัดหาอะไหล่อุตสาหกรรม ตลอดจน การหาโอกาสสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ และ3.การหาเครือข่ายพันธมิตรธุรกิจ

“หาพันธมิตร หรือ คนทำสตาร์อัพ ในกลุ่มประเทศอาเซียน เช่น อินโดนีเซีย สิงคโปร์ เน้นกลุ่มคนที่เข้าใจธุรกิจในอาเซียน และต้องการต่อยอดหาลูกค้าในอุตสาหกรรมใหม่ หรือ ตลาดใหม่ในภูมิภาค ”

ขณะที่แดนมังกร ประเทศจีน เป็นตลาดที่มีความสำคัญ ทุกนโยบายที่จีนขับเคลื่อน ล้วนส่งผลทางบวกกับกลุ่มประเทศอาเซียน เพราะจีนแข็งแกร่งทางด้านขนาดเศรษฐกิจ และยังมีเทคโนโลยีที่ล้ำหน้า จึงต้องวกกลับไปให้ความสำคัญอย่างจริงจังอีกรอบ

“กว่า 10 ปีที่แล้วที่จีนเริ่มเปิดประเทศใหม่ๆ เราเข้าไปผิดจังหวะ เร็วเกินไป รอบนี้เราต้องกลับเข้าไปหาโฟกัสมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน แต่สิ่งที่เราทำแล้วประสบความสำเร็จ คือ ขายแป้งมันสำปะหลังเป็นเบอร์สองหรือสามในประเทศเกือบ 20-30 ปี ”

ทำธุรกิจในจีน สิ่งสำคัญในการทลายกำแพง คือการมองหาพาร์ทเนอร์ธุรกิจในจีน โดยเข้าไปพัฒนาธุรกิจ 3 ด้าน คือ จัดหาสินค้ามีคุณภาพจากจีน ในกลุ่มสินค้าภายในบ้าน และการพัฒนาบ้านอัจฉริยะ (Sourcing)

“จีนเป็นโรงงานของโลกที่มีทั้งแหล่งผลิตเป็นหมื่นๆ โรงงาน แต่ไม่ใช่จะดีทุกราย หลายคนอยากซื้อสินค้ามีปัญหาจีนแต่กลัวเรื่องคุณภาพ เราจึงทำหน้าที่เป็น ผู้จัดหาควบคุมคุณภาพสินค้าให้คู่ค้า บริหารจัดการเรื่องนำเข้าส่งออก หาโลจิสติกส์ราคาถูกทั้งทางน้ำ บก อากาศ และส่งของให้ทันเวลา”

และการพัฒนาสินค้าไทยแลนด์แบรนด์ (Market Thailand Brand) นำสินค้าไทยแบรนด์ไทยไปจำหน่ายในจีน ซึ่งกำลังพัฒนาตลาดด้านซัพพลายเชนอาหาร เริ่มต้นจากดอยคำ และมีสินค้าอื่นๆ ตามมา ขณะเดียวกันยังแสวงหาโอกาสในการพาเอสเอ็มอี ไทยเข้าไปในจีน ซึ่งเป็นโอกาสในการเชื่อมต่อกับความนิยมท่องเที่ยวในไทยจากชาวจีน ขณะเดียวกันพัฒนาช่องทางการค้าออนไลน์ (E-Commerce) มาใช้ในการจัดจำหน่าย

“คนไทยเก่งเรื่องการสร้างสรรค์มูลค่าสินค้า (Value Creation) โดยเฉพาะสินค้าอาหาร แต่ไม่สามารถสร้างมูลค่าให้อยู่กับซัพพลายเชนทั้งระบบได้ ทำให้สินค้าไทยราคาตก เช่น ทุเรียน ถูกคนจีนเหมาสวนขนส่งไปจีนจากลูกละ 100 ขายเป็นลูกละ 1,000 บาท มูลค่าเหล่านี้หายไปกับคนมาบริหารจัดการหน้าสวน”

ขยายโอกาสใหม่ด้วยการมองหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ พร้อมกับมองหาพันธมิตรทางธุรกิจที่เข้ามาช่วยวางระบบจัดจำหน่าย และเข้าไปร่วมทุนในธุรกิจที่เป็นโอกาสในการขยายตลาด

“ช่องทางการทำธุรกิจไม่ใช่เพียงส่งเซลล์เข้าไปคุยอีกต่อไป แต่พันธมิตรธุรกิจยังเป็นหัวใจสำคัญสำหรับ B2B ที่จะต้องมีความไว้เนื้อเชื่อใจ เราจึงต้องออกแบบเทคโนโลยีมาช่วย โดยที่ความไว้เนื้อเชื่อใจยังคงอยู่ โดยมีเราเป็นโซ่ข้อกลางให้เอสเอ็มอีไทยเข้มแข็ง “

ตลาดอินเดีย เป็นประเทศที่มีความร้อนแรงทางเศรษฐกิจเติบโตเฉลี่ยปีละ 6-7%ในช่วงที่ผ่านมา จึงต้องเข้าไปเกาะกระแสคลื่นการเติบโตนี้ก่อนจะช้าไปเหมือนในจีน ที่เข้าไปไม่ทันกับคลื่นการเติบโตรอบ 10 ปีที่ผ่านมา

“อินเดียเหมือนจีนเมื่อ 10 ปีที่แล้ว อินเดียมีศักยภาพหลากหลายด้าน จากเศรษฐกิจที่กำลังร้อนแรง ทำให้นายกรัฐมนตรี นเรนทรา โมดี มุ่งมั่นในการพลิกประเทศ จึงต้องการสินค้ามากมายเข้าไปพัฒนาประเทศ โดยเฉพาะภาคก่อสร้าง”

การเข้าไปเจาะอินเดีย สามารถใช้เป็นแหล่งจัดหาสินค้าวัตถุดิบที่มีคุณภาพ และราคาถูกกว่าจีน โดยเฉพาะเซรามิก รวมไปถึงการมองเป็นตลาดในการเข้าไปจำหน่ายและกระจายสินค้า โดยเอสซีจี อินเตอร์เนชั่นแนล เป็นด่านหน้าในการเข้าไปจัดหาวัสดุก่อสร้าง หรือการสร้างตึกในภูมิภาคอินเดีย และเอเชียใต้ เพื่อตอบรับความต้องการสอดคล้องกับนโยบายที่รัฐบาลกำลังพัฒนาเมืองอัจฉริยะ (Smart cities) โดยการพัฒนาระบบโลจิสติกส์และคลังสินค้า

“ในอินเดียกำลังมีปัญหาเรื่องการสร้างตึกไม่ทันกับความต้องการ เราจึงต้องเข้าไปเสนอการบริการที่รวดเร็ว เฉพาะเพียงแค่สร้างห้องน้ำตามแผนนโยบายรัฐบาลก็ทำไม่ทันแล้ว โอกาสมีมากมาย” เขาเล่า

ที่สำคัญในการทำธุรกิจก็ยังต้องไปพร้อมกันกับมองหาพาร์ทเนอร์ที่แข็งแกร่ง โมเดลธุรกิจใหม่ ที่จะเข้าไปสนับสนุนแพลตฟอร์ดิจิทัลในการจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกในการพัฒนาธุรกิจจากภายนอกประเทศ รวมทั้งหาโอกาสร่วมทุนกับอินเดีย เพื่อตอบสนองนโยบาย “Make IN India” ตลอดจนการสร้างโอกาสใหม่ให้กับธุรกิจเอสซีจี