ผ่าตัดองค์กรยักษ์ โต้คลื่น “ดิจิทัล” 

22 เมษายน 2561 | โดย ประกายดาว แบ่งสันเทียะ
9,035

ไม่อยากเป็นองค์กรใหญ่เก่าเก็บ เชื่องช้าจนถูกทิ้งไว้ข้างหลัง วิ่งไม่ทันโลกดิจิทัล ธุรกิจต้อง“กลับหัวคิด”(Rethinking) ค้นนิยามใหม่บนธุรกิจเดิม ผ่าตัดองค์กร-ผุดโมเดลใหม่ “ฆ่าไม่ตาย..!!” 

กว่า 10 ปีที่เทรนด์เทคโนโลยี เข้ามาเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำธุรกิจและพฤติกรรมผู้บริโภคไทย

ทว่า ยังไม่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจนนัก จนเมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมา เริ่มเห็นภาพการ"พลิกเกมธุรกิจ"แบบจริงๆจังๆด้วยสปีดที่เร็วและแรงขึ้น  

คำว่า ดิจิทัล” (Digital) กลายเป็นกระแสหลัก (Mega Trend) ในการเคลื่อนองคาพยพธุรกิจไปแล้ว โดยเฉพาะการเขย่า“องค์กรใหญ่”  บางองค์กรอายุยืนยาวเป็นร้อยปี บางองค์กรเป็นผู้นำอันดับต้นๆของตลาด ให้ไม่อาจดื่มด่ำกับผลสำเร็จเดิมได้อีกต่อไป ยอมที่จะผ่าตัดตัวเอง กระโจนสู่สนามรบใหม่ ก่อนจะตกขบวนดิจิทัล 

โดยผู้บริหารองค์กรเหล่านี้ และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ร่วมกันบอกเล่าถึงผลกระทบ แผนรับมือโต้คลื่นดิจิทัล ปฏิวัตองค์กรสู่ยุค 4.0 ผ่านงานสัมมนา “Thailand ICT Management Forum 2018”  จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อเร็วๆนี้ 

ดร.ภูมิพร ธรรมสถิตย์เดช อนุกรรมการ กลุ่มบริหารจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล (DTMG-TMA) เผยว่า การเปลี่ยนผ่านธุรกิจไทยข้ามสู่ยุคดิจิทัล ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา (ปี 2551-2560) จากเดิมเทคโนโลยีสารสนเทศ (ไอที) เป็นเพียงขาหนึ่งของธุรกิจ แต่ในปัจจุบันไอทีได้กลายร่างเป็นดิจิทัล ที่มีอิทธิพลต่อการทำทุกธุรกิจอย่างยากจะหลีกเลี่ยงได้ ดังนั้นธุรกิจจึงต้องฉกฉวยโอกาสพัฒนาเทคโนโลยี นวัตกรรมดิจิทัล พาธุรกิจให้อยู่รอดภายในความท้าทาย ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน คู่แข่งใหม่ๆนอกประเทศ เข้ามาท้าทายถึงในประเทศ เพราะดิจิทัลเป็นเหตุ 

โดยหากจะตรวจวัดชีพจร การเตรียมพร้อมของสังคมไทยต่อยุคดิจิทัลในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา แบ่งเป็น 3 เฟส 

เฟสแรก ปี 2551-2554 เป็นช่วง 4 ปีที่แรกที่ไอทีเป็นเพียงแขนงหนึ่งของธุรกิจ

เฟส 2 ปี 2555-2558 ไอทีเริ่มถูกมารวมในการพัฒนาธุรกิจ 

ล่าสุดเฟส 3 ปี 2559 - 2560 เป็นช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ด้านดิจิทัลอย่างรวดเร็วและแพร่หลาย มีการหลอมรวมการทำงานทุกด้านเข้ามาในระบบดิจิทัล เพื่อเป็นอาวุธสำคัญในการพัฒนาธุรกิจ

ปรากฎกาารณ์ที่เกิดขึ้น ทำให้หลายธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจที่เป็นผู้นำในตลาดเริ่มคิดใหม่ ปฏิวัติรูปแบบการทำธุรกิจ การเข้าไปเชื่อมต่อกับลูกค้า การหาโมเดลธุรกิจใหม่ และสร้างความสามารถให้เป็นผู้นำในตลาด โดยต่างนำระบบดิจิทัลเข้ามาเป็นตัวแปรในการเสริมทัพธุรกิจ”   

ขณะที่ ชลลักษณ์ มหาสุวีระชัย Digital Business Lead บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด หนึ่งในธุรกิจหลัก (Core  Business)  ของเครือซิเมนต์ไทย (SCG)  องค์กรร้อยปีที่มองเห็น“จุดเสี่ยง”ในอนาคต เมื่อจับสัญญาณชีพธุรกิจระดับโลกพบว่า บริษัทยักษ์ใหญ่ 500 อันดับแรกของโลก มีอายุน้อยลงเฉลี่ยจากอดีต 60 ปี เหลืออายุเฉลี่ย 15 ปี

นั่นเป็นสิ่งที่เตือนว่า บริษัทที่อายุน้อยย่อมได้เปรียบในการเคลื่อนทัพธุรกิจไปได้ไวกว่า เร็วกว่า บริษัทขนาดใหญ่ ทำให้องค์กรอายุกว่า 100 ปีอย่างเอสซีจี ต้องหันกลับมามองตัวเองจะสู้กับองค์กรอายุน้อยได้อย่างไร นี่คือจุดเริ่มต้นหันมาเปลี่ยนแปลงตัวเอง (Transform)

นั่นคือ การสร้างธุรกิจใหม่ หรือการนำเทคโนโลยี นวัตกรรมเข้ามาหลอมรวมธุรกิจเดิมให้อยู่รอด

จุดเริ่มต้นของการเปิดรับไอเดีย ธุรกิจใหม่ๆ จากภายนอก ด้วยการเข้าไปร่วมลงทุนกับธุรกิจสตาร์ทอัพ เพื่อเป็นช่องทางการสอดส่าย ค้นหาธุรกิจดาวรุ่งที่จะมีโอกาสเติบโตจากไอเดียใหญ่ ของคนตัวเล็ก เอสซีจีก็พร้อมไปสนับสนุนทุนทำให้ไอเดียเติบโตเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ

ไม่ใช่เรื่องง่ายกับการปรับองคาพยพองค์กรร้อยปีที่มีพนักงานถึง 3.5 หมื่นคน สิ่งที่ทำได้จึงแบ่งแขนขา ไปเชื่อมต่อร่วมลงทุน (Venture Capital) กับดาวดวงใหม่ธุรกิจสตาร์ทอัพทั่วโลก ทั้งในซิลิคอน วัลเลย์ และ อิสราเอล เพื่อเห็นเทรนด์ของการเปลี่ยนแปลงธุรกิจบนโลกใบนี้ได้กว้างขึ้น

นอกจากการแสวงหาธุรกิจใหม่จากภายนอก อีกขาหนึ่ง เอสซีจี ก็แสวงหาโมเดลธุรกิจใหม่ที่เติบโตจากภายใน จึงพัฒนาหน่วยงาน SCG CBM Intrapreneurship ค้นหาพนักงานที่มีหัวคิดอยากเป็นเจ้าของกิจการ ใฝ่ฝันอยากเป็นเถ้าแก่ ชอบลองสิ่งแปลกใหม่ มาช่วยค้นหาโมเดลธุรกิจใหม่

ในความเป็นพนักงานเอสซีจี จึงเปิดสภาพแวดล้อมให้พนักงานที่คิดใหม่เหล่านี้ได้มีเวทีโชว์ของ โดยตั้งหน่วยงานขึ้นมาเฉพาะ หากไอเดียนั้นถูกแปลงขึ้นมาเป็นโปรดักท์และการบริการใหม่ๆในตลาด โดยเจ้าของไอเดียมีโอกาสได้เป็นหัวหน้าหน่วยธุรกิจนั้น

ไอเดียนี้เหมาะสำหรับคนชอบคิด ชอบลอง แต่ไม่กล้าเสี่ยงออกไปลองทำธุรกิจของตัวเอง กลุ่มธุรกิจจึงเปิดโอกาสให้พนักงานได้เป็นทั้งลูกจ้างมืออาชีพและเถ้าแก่ในคราวเดียวกัน

โดยสิ่งที่เป็นความท้าทายและกำลังค้นหาการบริการและสินค้าใหม่มาตอบโจทย์ผู้บริโภค คือ การค้นหาเครื่องมือหรือแอพพลิเคชั่นที่ตอบโจทย์ชีวิตของผู้คนยุคใหม่ ให้ผู้บริโภครู้สึกว่าตื่นมาต้องใช้เหมือนเฟซบุค และไลน์ โดยการเข้าไปตามติดเส้นตัดของการเดินทางในการใช้ชีวิต ค้นหาการบริการในแต่ละด้าน

“เสน่ห์ของธุรกิจก่อสร้างยุคนี้คือ ต้องเป็นแบบทั้งออฟไลน์และออนไลน์เชื่อมต่อกัน (O2O -Offline to Online) และในสภาพแวดล้อม (ECO Systems) มีรูปแบบการทำธุรกิจเปลี่ยนจาก B2B(จากธุรกิจต่อธุรกิจ) จากเดิมขายปูนเป็นตันๆ ปรับมาทำ B2C(เข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น) มากขึ้น โดยสิ่งที่เปลี่ยนคือต้องพัฒนาธุรกิจให้ก้วสู่ยุคดิจิทัล”

สิ่งที่ยากไม่ใช่การใช้เทคโนโลยี แต่ต้องเข้าไปเชื่อมต่อกับไลฟ์สไตล์พฤติกรรมชีวิตของคน ทำอย่างไรให้เขายอมเสียเวลามาใช้แอพของเอสซีจี

“ลูกค้าของเอสซีจี คือ ช่าง โดยช่างส่วนใหญ่มีโทรศัพท์ 2 เครื่อง ทุกคนใช้เทคโนโลยีเป็น เราจึงต้องพัฒนาแอพให้ใช้ง่าย เป็นเพื่อนคู่ใจในการทำงานของช่าง และจะต้องใกล้เคียงชีวิตสามารถตอบโจทย์ความต้องการได้”

การแปลงไอเดียในการพลิกองค์กรไปสู่ดิจิทัล จะต้องหลอมรวมการทำงานของกลุ่มวิทยาศาสตร์ ไอที และธุรกิจเข้าด้วยกัน โดยให้กลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลง(Change Agent) เป็นตัวนำร่อง สิ่งสำคัญคือการจะต้องมองตัวเองให้เล็ก เพื่อเชื่อมต่อการทำงานกับคนอื่นๆ ได้

“การคิดค้นไอเดียใหม่ต้องเริ่มจากถ่อมตน ไม่มีอะไรจะทำได้ด้วยตัวเองทั้งหมด ต้องรู้ว่าตัวเราเล็ก จึงต้องทำงานร่วมกับคนอื่น”

ขณะที่ บมจ โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ DTAC เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ต้องก้าวให้ทันเทคโนโลยีดิจิทัล 

กนกพรรณ ศรีวนาภิรมย์ ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ดีแทค มองว่ามี 2 ธุรกิจเป็นอันดับต้นๆ ที่ถูกแทนที่ คือ สื่อ (Media) และ โทรคมนาคม( Telecom) จากพฤติกรรมการใช้สื่อของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

ดีแทคเห็นสัญญาณการต้องพลิกตัวเองมาตั้งแต่ ปี 2558 จึงวางแผนผ่าตัดองค์กรที่มีอายุกว่า 29 ปี มีลูกค้า 22 ล้านราย พนักงาน 4,000คน โดยมีเป้าหมายก้าวสู่ ประตูชัย (Goal) ด้วยการเป็นเบอร์หนึ่งของดิจิทัลแบรนด์ในปี 2563

นับว่าเป็นภารกิจที่ยิ่งใหญ่และท้าทายพอสมควร กับการต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองทั้งองคาพยพ ตั้งแต่ระดับบน ผู้บริหาร ยันพนักงานทุกระดับ ต้องมองด้วยเป้าหมายเดียวกัน 

“เป็นเทรนด์ของโลกที่เรามองเห็นการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ผลสำรวจผู้บริหารระดับโลกก็เห็นตรงกันว่าธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนผ่านยุคดิจิทัลมากที่สุดคือ สื่อ และเทเลคอม เราจึงต้องเปลี่ยนตัวเองก่อน แม้เป็นอันดับ ” 

หลังจากวางเป้าหมายร่วมกันแล้ว สิ่งที่ดีแทคทำ คือการออกแบบก้าวข้ามกลยุทธ์ ทั้งการข้ามฟังก์ชั่นการทำงานในองค์กร ยันการไปจับคู่กับธุรกิจที่ทั้งเกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้องกับดีแทค

“การหาพันธมิตร (Partnership) เป็นเรื่องสำคัญ หาคนที่เก่ง เสริมจุดแข็ง เพื่อให้ทุกอย่างไวขึ้น เพื่อให้บริการที่ดีขึ้นและเข้าไปเชื่อมต่อสร้างประสบการณ์ให้กับลูกค้า และปรับปรุงจุดเชื่อมต่อให้ลูกค้ารู้สึกดีตลอดเวลา”

กนกพรรณ ยังระบุว่า การพัฒนาตัวเองต้องนำเทคโนโลยีมาใช้ ทั้งบิ๊กดาต้า และนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อรับกับโลกดิจิทัล

นอกจากนี้ จะต้องเข้าไปปรับโครงสร้างการบริหารงานภายในองค์กรให้เติบโตบนพื้นฐานโลกดิจทัล (Digital Transformation)

สิ่งที่เกิดขึ้น คือการพัฒนาระบบการบริหารงานใหม่ทั้งภายในองค์กร และการบริการเชื่อมต่อกับลูกค้า ประกอบด้วย 1. พัฒนาธุรกิจหลักให้สอดรับกับยุคดิจิทัล (Digitize) 2. นำคนมีจุดแข็งภายหลังจากการเรียนรู้การเชื่อมต่อจากพันธมิตร 3. นำเทคโนโลยีมาช่วยในการพูดคุยผ่านโลกดิจิทัล คือ แชทบอต และระบบปัญญาประดิษฐ์ (AI-Artificial Intelligent) เพื่อนำข้อมูลการสนทนามาวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค 4.สร้างการมีส่วนร่วมของคนใน 5 . สร้างสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมในองค์กรให้กล้าเปลี่ยนแปลง และคิดสิ่งใหม่ๆ (Eco Systems)

ดร.ทวิชา ตระกูลยิ่งยง ประธานผู้บริหารสายงานเทคโนโลยีและวิเคราะห์ข้อมูล บริษัทแสนสิริ จำกัด (มหาชน) มองว่า แสนสิริ เริ่มถูกขับเคลื่อนให้คิดถึงการปฏิวัติองค์กรตั้งแต่ปี 2558 ที่ผู้บริหารเห็นว่า ดิจิทัลจะเข้ามาเปลี่ยนตลาดจนทำให้บริษัทใหญ่ๆ ต้องถูกปิดตัวไป

แสนสิริจึงเริ่มต้นตั้งแต่การให้นิยามความหมายของธุรกิจใหม่ โดยการหันกลับไปทบทวนว่า แสนสิริคือใคร หานิยาม(Definition) ที่ชัดเจน เพื่อที่จะนำไปสู่เป้าหมายและลูกค้าได้ถูกต้อง

ไม่ยึดติดกับความคิดเดิมว่าเราคือผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ คือสร้างตึก สร้างบ้านขาย แต่ต้องมีส่วนทำให้ชีวิตของผู้คนสะดวกสบายขึ้น นื่คือโจทย์ตั้งต้นของธุรกิจที่คิดได้กว้างไกล ขณะเดียวกันก็เข้าไปวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ มีการใช้ชีวิตและซื้อที่อยู่อาศัยอย่างไร รวมไปถึงการพัฒนาคำตอบที่ทำให้คนเรามีสุขภาพที่ดีอายุยืนยาว ตามความต้องการพื้นฐานของมนุษย์

“การสร้างสังคมชุมชนอยู่ร่วมกันแบบแบ่งปัน (co-living) ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นแล้วที่เมืองนอก เป็นโลกอนาคตที่แสนสิริจะต้องเรียนรู้เพื่อเปลี่ยนองค์กรไปสู่ทิศทางลมใหม่ๆ ของธุรกิจ”

การปรับเปลี่ยนตัวเอง ไม่ใช่เพียงการก็อปปี้ แล้ววางเหมือนองค์กรต่างประเทศ เพราะกว่าจะค้นพบความสำเร็จของกูเกิ้ล และอเมซอน มีระหว่างทางที่จะต้องเรียนรู้การประยุกต์ใช้ ดังนั้นสิ่งสำคัญและยากที่สุด คือการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรโดยเฉพาะการปรับเปลี่ยนองค์กรที่เคยวางแผนมาก คิดเยอะ ทุกอย่างมีขั้นตอน มาสู่วิถีสตาร์ทอัพที่ทำไปก่อนแล้วปรับเปลี่ยนเรียนรู้ในภายหลัง

นี่คือความขัดแย้งของกระบวนการทำงานที่แสนสิริ องค์กรใหญ่ต้องยอมรับไมด์เซ็ทแบบสตาร์ทอัพเพื่อให้ค้นเจอโมเดลธุรกิจใหม่ๆ

 “สิ่งที่เราเรียนรู้มันกลับมาสู่พื้นฐาน คือการตัดสินใจที่รวดเร็ว โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นวัฒนธรรมที่พร้อมปรับเปลี่ยน

โดยแสนสิริให้น้ำหนักกับ 2 ปัจจัยที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลง ได้แก่

  1. วัฒนธรรมที่พร้อมยอมรับความคิดใหม่ๆ ยอมล้มเลิกความคิดเดิมๆ ที่ทำให้เราไปต่อไม่ได้ ทั้งที่ยังมั่นใจว่า ภายใน 3-5 ปีนี้ ธุรกิจแสนสิริยังได้ไปต่อ
  2. โครงสร้างองค์กร จะทำอย่างไรให้เกิดการตัดสินใจเร็วสุดให้คนมีส่วนร่วมในการคิดและการลงมือทำ นั่นจึงเป็นการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในปีนี้ โดยการยอมปลดทุกพันธนาการของการรวบอำนาจ ไปสู่การกระจายอำนาจในทุกแผนกและการฟอร์มดรีมทีม 13 กลุ่มงาน

จุดแข็งขององค์กรที่ทำให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงทำให้ไอเดียดีๆ เกิดขึ้น เพราะยอมรับไอเดียคนรุ่นใหม่ แม้จะเป็นองค์กรใหญ่แต่เคลื่อนไหวเร็วลงมือทำเร็ว 

“แม้จะยังมองไม่เห็นกรอบของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยยะสำคัญเพราะบริษัทยังไม่ได้สร้างอะไรเป็นชิ้นเป็นอันแต่ก็ยังไม่หยุดที่จะค้นหาจุดเปลี่ยนของตัวเอง เพราะนี่คือสิ่งที่ได้ระหว่างทางจากการเรียนรู้ ถ้าคุณหยุดคุณไม่ทำ คุณรอดูคนอื่น คุณจะไม่เจอ คุณจะไม่เรียนรู้การทรานส์ฟอร์มเป็นเรื่องของการเรียนรู้ เพื่อหาให้เจปรากฎการณ์ที่ยิ่งใหญ่ แต่ต้องเริ่มจากการสะสมแต้มเล็กๆไปเรื่อยๆ" 

เขาทิ้งทายจุดมุ่งหมายของธุรกิจเดินมาถึงยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงตัวเองถ้าไม่ปรับตัวเส้นทางข้างหน้าก็จะถึงทางตัน แต่ถ้ารีบเคลื่อนไหวก่อน ทางข้างหน้าอาจพุ่งทะยานแบบรถไฟหัวกระสุนของจีนก็เป็นได้

-----------------------

รพ.กรุงเทพ-ปูนอินทรี

พลิกโมเดลธุรกิจรอด..!! 

อิฑยา ศิริวสุกาญจน์ ที่ปรึกษาอิสระ Digital Transformation Advisor  และอดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อินทรี ดิจิตอล จำกัด กล่าวว่า หัวใจสำคัญในการเปลี่ยนองค์กรไปสู่ดิจิทัลคือ ทำให้องค์กรมีศักยภาพในการเปลี่ยนแปลง โดยเริ่มต้นจากคน ที่ต้องฝึกฝนตัวเองให้พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลง และปรับตัวอย่างรวดเร็ว  เช่น อุตสาหกรรมซีเมนต์ ต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงสูง ลูกค้าเปลี่ยน วิธีการทำงานเปลี่ยน ตลาดเปลี่ยน นิยามของการบริหารจัดการไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป 

ธุรกิจจึงต้องเร่งสปีดการปรับตัว และใช้เทคโนโลยีอย่างเต็มประสิทธิภาพ จะช่วยให้องค์กรสามารถก้าวอย่างมั่นคงต่อไปได้ โดยการลงทุนด้านการนำเทคโนโลยีมาเชื่อมต่อกับระบบการทำงานในการผลิต จึงพัฒนาระบบสั่งการทำงานอัจฉริยะ ที่ช่วยประเมินตลาดและช่วยบริหารสต็อกวัตถุดิบ 

“เราสร้างโรงงานผลิตปูน โดยใช้แนวคิดแบบดิจิทัล Connected Plant หรือโรงงานอัจฉริยะ เพื่อก้าวข้ามข้อจำกัด คาดการณ์อนาคต และเปิดโอกาสให้คนทำงานได้ใช้ชีวิตอย่างมีความสุข ลดสต็อกอะไหล่ เชื่อมโยงการทำงานกับต่างประเทศแบบไร้รอยต่อ”

แม้อินทรีจะเป็นองค์กรที่อยู่มายาวนาน และผู้บริหารค่อนข้างที่จะมีอายุ แต่หากผู้บริหารเริ่มต้นเข้าใจโลกแห่งการเปลี่ยนแปลง ก็พร้อมยอมรับและปรับเปลี่ยนองค์กรได้

ด้านวีระศักดิ์ กฤษณประพันธ์ ผู้ช่วยผู้อํานวยการใหญ่ ฝ่ายสารสนเทศ บริษัท กรุงเทพดุสิตเวชการ จํากัด (มหาชน) เล่าว่า ได้ปรับเปลี่ยนตัวเองจากกลุ่มโรงพยาบาล (เครือโรงพยาบาลกรุงเทพ ใหญ่ที่สุดในไทย) มาสู่ธุรกิจเพื่อการดูแลสุขภาพ นอกจากโรงพยาบาลในเครือกว่า 45 แห่ง และยังมีกลุ่มธุรกิจในเครือที่ไม่เกี่ยวข้องกับโรงพยาบาลกว่า 50 แบรนด์ 

แม้ธุรกิจกำลังสดใส อยู่ในยุคขาขึ้น แต่ธุรกิจต้องไม่รอให้ถึงเวลา ที่ผู้บริโภคปรับเปลี่ยนพฤติกรรมจึงค่อยปรับเปลี่ยนธุรกิจ จึงได้ตั้งทีมงานไอที ควบคู่ที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับฝ่ายบริหาร เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรไปสู่การบริการดิจิทัล โดยมีโจทย์การเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งนี้ เกิดจาก ผู้บริหารต้องทุบโต๊ะสั่งการ โดยดึงให้หน่วยงานที่เกี่ยวข้องพัฒนาบริการหรือโปรดักส์ใหม่ๆ ที่เข้าไปแก้ไขปัญหา ต้องตอบโจทย์ 3 ข้อ คือ คนไข้ หมอ พยาบาล ได้ประโยชน์อะไรจากการพัฒนา

นี่คือการสร้างความแตกต่างระหว่างกลุ่มธุรกิจโรงพยาบาลทั่วไป 

โรงพยาบาลกรุงเทพ มีเปิด BDMS Wellness Clinic เพื่อดูแลสุขภาพก่อนที่จะป่วย และเพิ่งเปิดใช้งานโมบายแอพลิเคชั่นด้านสุขภาพ โดยได้พัฒนาโปรแกรมเก็บข้อมูลการตรวจสุขภาพรวมถึงการตรวจสุขภาพบนมือถือ เช่น โปรแกรมตรวจวัดไขมันในเลือด ดัชนีมวลกาย ความเข้มข้นของเม็ดเลือดแดง 

“เป็นส่วนหนึ่งของการเขย่าโมเดลธุรกิจ โดยแทนที่คนไข้จะต้องไปโรงพยาบาลเพื่อเจาะเลือดตรวจเช็ค ก็ยกการบริการพื้นฐานทั้งหมดมาไว้บนมือถือ ส่งมอบการบริการถึงที่บ้าน เป็นการเร่งสปีดเพื่อให้แข่งขันได้ในสงครามการแข่งขันที่ดุเดือน (Red Ocean)"

กระบวนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เป็นสิ่งที่ยากที่สุด จึงต้องพัฒนาวิธีการโดยเริ่มต้นจากหน่วยงานเล็กๆ แล้วขยายใหญ่ เช่นการบริการ เก็บข้อมูลตรวจสุขภาพที่จะเป็นฐานข้อมูลวิเคราะห์โรคและการดูแลรักษาพยาบาลล่วงหน้าอย่างต่อเนื่อง แทนการตรวจสุขภาพแล้วทิ้งข้อมูล 

การพัฒนาแอพพลิเคชั่นที่เป็นการตรวจสุขภาพเตือนล่วงน้าเพื่อบริการองค์กร (Sense of Urgency) ได้รับโดยการเก็บฐานข้อมูลบนแอพลิคชั่น (Mobile Health Passport App) ได้รับรางวัล ICT Award 2017 ซึ่งเป็นการบริการตรวจสุขภาพที่ช่วยการเชื่อมต่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร 

สิ่งที่ยากคือการทำให้กลุ่มวิชาชีพ หมอและพยาบาลท่อยู่กับคนไข้และการดูแลรักษาแบบเดิมต้องปรับตัว ในการใช้ระบบใหม่ ดังนั้นเพื่อให้ทุกฝ่ายเดินไปด้วยกันจึงต้องแนะนำให้องค์ความรู้เทคโนโลยีใหม่ สื่อสารพูดคุยกับบุคลากรในวิชาชีพตลอดเวลา เพื่อให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้เป็นการเดินไปสู่การแก้ไขปัญหาในอนาคต 

การปรับเปลี่ยนไปสู่ดิจิทัลให้ยั่งยืนได้ แม้ซีอีโอทุบโต๊ะแล้ว ก็ต้องแสวงหาความร่วมมือกับหน่วยงานอื่นจึงต้องสื่อสารและทำความเข้าใจต่อเนื่อง เพราะให้เห็นว่าลงเรือลำเดียวกัน ร่วมกันรักษาสิ่งที่ดีในปัจจุบันและป้องกันแก้ไขปัญหาอนาคต

 

 

 

แชร์ข่าว :
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง