‘มารุต บูรณะเศรษฐกุล’พลิกตำรา ฟื้นโออิชิแกร่ง!

02 สิงหาคม 2560 | โดย สาวิตร รินวงษ์
6,781

ถูกมอบหมายให้มากุมบังเหียนโออิชิ เพื่อแก้เกม'ปราชัย'เครื่องดื่มชาเขียวหมื่นล้าน'ขุนพล' มือดีจากไทยเบฟสวมบทเถ้าแก่ฟื้นธุรกิจเครื่องดื่มและอาหารให้'ผงาด'ยืนหยัดต่อกรบนสังเวียนระยะยาว

เป็นที่รู้กันดีว่าชาเขียว “โออิชิ” เคยเพลี่ยงพล้ำ พลาดท่า พ่ายให้กับคนคุ้นเคยที่หันมาผลิตชาเขียวพร้อมดื่มในสังเวียนเดียวกัน ยี่ห้อใกล้กัน เพราะความที่เขา(คู่แข่ง) “รู้เรา” เลยทำให้หมากรบครานั้น “ชนะ” โออิชิได้ในระยะเวลาอันสั้น

ทว่า มีหรือที่บริษัท ไทยเบฟเวอเรจ จำกัด (มหาชน) บริษัทแม่จะยอม เลยส่ง2มือดีมาแก้เกม คีย์แมนสำคัญคือ “มารุต บูรณะเศรษฐกุล” ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัทไทยเบฟเวอเรจ จำกัด(มหาชน) ผู้สวมหัวใจ “เถ้าแก่”หรือเจ้าของกิจการ พลิกสถานการณ์คืนความปราชัยให้ “คู่แข่ง” ได้สำเร็จ  

ในงาน INNO TALK เสวนาการสร้างธุรกิจด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยี หัวข้อ “พลิกวิกฤติ ฟื้นธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มให้เป็นหนึ่ง” จัดโดยธนาคารวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย และสถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าลาดกระบัง “มารุต” เลยถือโอกาสถ่ายทอดประสบการณ์ทำงานช่วงที่แก้วิกฤตโออิชิให้คืนชีพ

ย้อนประวัติครอบครัวของมารุตมีกิจการอยู่ แต่เจ้าตัวเลือกที่จะมาสร้างไมล์สโตนของตัวเอง โดยเข้าไปร่วมงานกับองค์กรขนาดใหญ่หลายแห่ง ทั้ง IBM กสท. ไทยเบฟ ก่อนที่จะถูกส่งไปกุมบังเหียนโออิชิในตำแหน่ง “กรรมการผู้จัดการ” บมจ.โออิชิ กรุ๊ป เมื่อ 4 ปีก่อน ในจังหวะที่ตลาดเครื่องดื่มชาเขียวขับเคี่ยวดุเดือดเลือดพล่าน

“โออิชิมียุคที่เจริญรุ่งเรือง และมีช่วงตกต่ำ มีปัญหา ซึ่งช่วงที่ผมเข้าไปดูแล ธุรกิจมีปัญหาพอดี” ปัญหาที่ว่าคือส่วนแบ่งทางการตลาดชาเขียวโออิชิดำดิ่ง ธุรกิจอาหารก็จ่ออยู่ปากเหว 

เขียวโออิชิ รู้ดีกว่ากำเนิดจากผู้ก่อตั้งรายเดิม ภายหลังพลิกมาเป็นคู่แข่งกัน และแข่งขันกันปกติ 

ทว่า สิ่งที่ไม่ปกติคือ “คนที่เคยรู้เรามาแข่งขัน ณ วันนั้นเป็นจุดที่ยากลำบากพอสมควร เพราะเราแทบจะไม่รู้เขาเลย แต่เขารู้เราแทบจะทั้งหมด ถ้าทำอะไรลงไปถือว่าดักทางได้หมด” นั่นทำให้ส่วนแบ่งตลาดโออิชิร่วงเหลือ 23% กว่า จาก 60-70% แต่คู่แข่งขยับขึ้นมาเป็น 30-40% ผู้บริโภคก็สับสนชื่อแบรนด์ที่คล้ายกัน

เมื่อธุรกิจเครื่องดื่มร่อแร่ อีกไตรมาสเดียวคงดิ่งเหว เพื่อพยุงสถานการณ์ยามนั้น จึงสแกนว่าเกิดอะไรขึ้นธุรกิจ ปัญหาอยู่ตรงไหน เพื่อหาทางแก้ให้ตรงจุด จากนั้นก็ “ดีไซน์” และปรับวิธีคิดใหม่หมดทั้งองค์กร แต่ระหว่างนั้นก็เผชิญความท้าทาย เพราะนอกจากแบรนด์จะตกต่ำอย่างมาก ในเชิงการตลาดคือ Brand health ไม่แข็งแรง มองไปข้างในองค์กรก็หดหู่ ผู้คนรู้สึกไม่มั่นใจ     

“ถ้าองค์กรไม่มีความเชื่อ ไม่มีความมุ่งมั่นจะเอาชนะ ก็เหนื่อย” เมื่อสัมผัสถึงความทดท้อของทีมงาน จึงต้องผ่าตัดบางอย่างทั้งหาคนที่เหมาะสมทั้งจากในและนอกองค์กรมาแมทกับงานเพื่อขับเคลื่อนไปข้างหน้า และคนที่ว่าจะต้องมี Passion หรือความลุ่มหลง รักที่จะทำงานเหล่านั้น  

“คนเก่งก็ให้ความสำคัญระดับหนึ่ง แต่คนที่มาถึงแล้วไฟลุกท่วมตัวเลย งานจะไปเร็วมากๆ และผมอยากให้เขาทำงานมากเลย” ซึ่งการบริหารคนจุดนี้เขาต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ เพื่อพาทุกคนมุ่งไปข้างหน้า โดยวางแนวทางสางปัญหาใน 3 ส่วนสำคัญ ตั้งแต่ 

1.สินค้าต้องดีมีคุณภาพ รสชาติโดนใจ  2.ตราสินค้าหรือแบรนด์ ต้องจับต้องได้ และ3.ช่องทางจำหน่ายต้องเหมาะสม เลือกให้เหมาะกับสินค้า ระหว่างร้านค้าทั่วไปที่มี 4.5 แสนจุด กับห้างค้าปลีกสมัยใหม่ทุกประเภทที่มีเกือบ 2 หมื่นแห่ง  โดยสามสิ่งนี้ต้องไปพร้อมกัน 

เพราะแบรนด์มีมูลค่ามหาศาล เมื่อโออิชิถูกมองเป็นแบรนด์ผู้ใหญ่ กลุ่มเป้าหมายวัยรุ่นหายไป ก็กลับมาสื่อสารกับวัยรุ่นอีกครั้ง โปรโมชั่นที่เคยแลกหมัดกันยับปีละ 4-5 แคมเปญ 2 ค่ายที่สาดกิจกรรมใส่กันกลายเป็น 8-9 แคมเปญ ซ้ำทำให้เกิดดีมานด์เทียมในตลาดชาเขียวมูลค่าพุ่งไปเกือบ 2 หมื่นล้านบาท ชนิดที่ช่วงนั้นเครื่องดื่มไหนก็ไม่โตและไม่กล้าแข่ง เพราะเจ้าบุญทุ่ม 2 รายฟาดการบริโภคเพียบ 

เขาจึงปรับลดลงแคมเปญเหรือเพียง 1 ครั้ง เป็นบิ๊กแคมเปญเพื่อตอบแทนผู้บริโภค  

“โปรโมชั่นทำมากไป แบรนด์เสียนะ หรือเรียกว่า Brand Dilution” เขาบอกและว่า ด้านสินค้าที่มีมากมาย 160 รายการ(เอสเคยู) ก็จัดพอร์ตโฟลิโอใหม่เหลือ 60 รายการเท่านั้น สินค้านวัตกรรมก็ออกมาบุกตลาดอย่างต่อเนื่อง เช่น โออิชิองุ่นเคียวโฮ ที่ทำให้ฮิตติดตลาดกลายเป็นสินค้าขายดีเบอร์ 2 รองจากรสน้ำผึ้งมะนาว เรียกได้ว่าแก้เกมทุกอย่าง 

“สิ่งที่ผมบอกกับทีมงานเสมอคือ เล่นเกมเราเถอะ อย่าเล่นเกมชาวบ้านเขา(คู่แข่ง) ดังนั้นถ้าบอกว่าวิกฤตเกิดจากอะไร ก็เกิดจากเราเล่นเกมตามเขา ซึ่งบางครั้งทำให้เกิดการสูญเสีย เพราะตอนนั้นเขารู้เรา แต่เราไม่รู้เขา พอเราเล่นเกมเขามากๆ ก็เข้าทางเขา เตะบอลไปยังไง ก็โดนสวนกลับทุกลูกเลย”

 ไม่เพียงเรื่องแบรนด์ที่ต้องฟื้น เพราะ “ธุรกิจ” คือรายได้ หักต้นทุนเป็น “กำไร” 3 สิ่งนี้ มารุตยังให้ความสำคัญเข้มข้นมาก เพราะเมื่อรายได้ตก คือกำไรที่ร่วงและหมายถึงต้นทุนก็เพิ่ม จึงต้องบริหารต้นทุนให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ทำพื้นฐานธุรกิจให้แน่นปึ้ก เพื่อทำให้รายได้ กำไรกลับมา ซึ่ง 3 ปี เห็นผลลัพธ์กำไรพุ่ง! 

 แม้กู้วิกฤตเครื่องดื่ม ซึ่งพอร์ตที่ใหญ่ ก็ถึงเวลา “ผ่าตัดธุรกิจอาหาร” ทั้งๆที่เขาออกตัวว่า ไม่ได้เชี่ยวชาญด้านนี้ แต่ขอเอาตัวเข้าไปเอี่ยวหน่อยเถอะ! 

“ผลประกอบการตกต่ำ พูดแบบไม่อายเลยนะ ผมดูงบการเงินของโออิชิกลุ่มอาหาร ตกใจมากเลย โอ้โห! เคยได้ยินมาตลอดว่าธุรกิจอาหารกำไรอู้ฟู่นะ 10% ขึ้นไป ของเราไม่อยากบอกเท่าไหร่แต่ตอนนั้นมันเสียววูบเลย อยู่กันได้ยังไง” ทำให้เขาหารือกับ “ไพศาล อ่าวสถาพร” แม่ทัพกลุ่มอาหารและทีมงานว่า “ผมอยู่เฉยๆไม่ได้แล้วนะ ผมต้องเข้ามาเกี่ยวอะไรบ้างแล้ว ไม่งั้นต้องไปเหมือนเครื่องดื่มแน่ๆ”

เมื่อเห็นธุรกิจอาหารกำไรบาง ทำให้ต้อง “บริหารจัดการต้นทุน” ตั้งแต่ภายในสู่ภายนอก เริ่มจากภายองค์กร ในครัวที่เมนูอาหาร มีสูตรเป๊ะหั่นผัก เนื้อ วัตถุดิบไซส์ไหนอย่างไร ช่วยลดการสูญเสีย(waste) และยังป้องกันไม่ให้เกิดการทุจริตหรือ Food Fraud ด้วย ส่วนภายนอกที่ต้องรับมือกับผู้บริโภคชาวไทยตีความการทาน “บุฟเฟต์” คือ “คุ้มค่า” ตักไม่ยั้ง ก็ปรับร้านอาหารโออิชิใหม่สู่คอนเซ็ปต์ “อีทเทอเรียม” บุฟเฟต์พร้อมเสิร์ฟในสัดส่วนที่เหมาะสมต่อการบริโภค  

ส่วนโปรโมชั่นที่มา 4 จ่าย 3 เพื่อดึงลูกค้าก็ลด และหันมาปรับราคาขึ้น แม้ระยะแรกของการขึ้นราคาลูกค้าจะหายไป 25% แต่เมื่อทำของดีให้ลูกค้า สุดท้ายกลุ่มเป้าหมาย “ที่ใช่” ก็กลับมา รวมทั้งปั๊มยอดขายและกำไรให้ฟื้นตัวได้ด้วย   

“พอเราบริหารต้นทุน ก็ไม่ต้องไปทำการเพิ่มรายได้เท่าไหร่ การเพิ่มรายได้เราใช้วิธีปรับราคาที่ต้องสะท้อนความจริง ไม่ใช่กดราคาให้ต่ำ เพื่อดึงผู้บริโภคไหลเข้ามา จนกำไรเราน้อยนิดหรือไม่เหมาะสม การทำธุรกิจไม่ใช่คิดแบบนั้น เราก็ต้องการลูกค้าที่ใช่เหมือนกัน”

วันนี้ชาเขียวโออิชิ กลับมาเป็นเบอร์ 1 ด้วยส่วนแบ่งทางการตลาด 49% ตรงข้ามกับคู่แข่งที่ส่วนแบ่งลดลงเรื่อยๆ และคาดว่าจะรักษาแชมป์ให้ยืนหยัดยาวไป 

ต่อคำถามที่ว่า โออิชิ นำผลประกอบการขาดทุนไปโยนให้บริษัทแม่แบกรับ เพื่อตัดราคาคู่แข่ง ประเด็นนี้ มารุตแจงว่า บริษัทแม่และบริษัทลูกต่างอยู่ในตลาดหลักทรัพย์มีกฎเกณฑ์ตลาดคุมอยู่ และถูกตรวจสอบได้ แต่การที่ “โออิชิ” ใช้ “ไทยเบฟ” เป็นตัวแทนจัดจำหน่ายและกระจายสินค้า มีการจ่ายค่าจัดจำหน่ายให้ในราคา X เพื่อกระจายสินค้าให้ครอบคลุม 

“เราไม่ตัดราคาในตลาดแล้วโยนให้บริษัทแม่รับผิดชอบ..ไม่ใช่ นั่นเป็นคนละวิธีคิดกัน" เขาเผย

วันนี้ถือว่ามารุตวางรากฐานโออิชิให้แกร่งระดับหนึ่ง “แม่ทัพใหม่” นาม “นงนุช บูรณะเศรษฐกุล” (ภรรยามารุต) จะทำงานง่ายขึ้นไหม เขาตอบพร้อมเสียงหัวเราะว่า “ไม่รู้..ต้องไปถามเขาเอง..แต่ผมว่าคงไม่ง่าย เพราะการเป็นที่ 1 ว่ายากแล้ว แต่การรักษาแชมป์ยากยิ่งกว่า” 

แต่สิ่งหนึ่งที่จะทำให้อยู่ยงคงกระพันได้ผู้บริโภคต้องเกิดความรักในแบรนด์หรือ Brand love ให้ได้ !

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่จะประสบความสำเร็จ มารุตเคยบริหารธุรกิจล้มเหลวมาก่อน นั่นเป็นบทเรียนสอนให้เข้มแข็ง และตกผลึกว่า สิ่งสำคัญในการบริหารธุรกิจ คือ ความเชื่อมั่น" 

“หากเราเชื่อว่าเราทำได้ เราจะทำได้ ข้อนี้ยืนยันจากหัวใจ ขอแค่อย่าท้อแท้หมดกำลังใจ ยุคนี้ธุรกิจเคลื่อนด้วยสปีด หากคิดโปรเจคได้ ต้องลงมือทำ อย่ารีรอ เพราะโอกาสบางครั้งอาจหลุดลอยไปเลย”

 

แชร์ข่าว :
Tags:

ข่าวที่เกี่ยวข้อง